战略分析方法(三)企业内部资源与能力分析.
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
第三章战略分析---内部资源、能力与核心竞争力
本章重点掌握的内容包括： （1）企业内部战略因素的构成； （2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核
心竞争力的识别方法； （3）核心竞争力的评价方法； （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； （5）资源审计的五个方面； （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； （7）波特价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述； （8）提高企业竞争力的途径； （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二 是使用和管理所筹集资金的能力。
组织管理能 力
主要可以这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工； （2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构 （直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
不可替代的资源 持久的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题8·单选题】下列选项中（ ）不属于核心竞争力的测试 条件。
A.它对顾客是否有价值 B.它是否很难被模仿或复制 C.它对管理是否有价值 D.它与企业的竞争对手相比是否有优势
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难 以准确界定，它蕴含于企业的（ ）之中。
A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统
【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界
定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式， 决定着企业个人互动、协作和决策方式。
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
第三章,战略分析,资源与能力分析
§3—1
企业资源分析
一.企业资源的分类
（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分：
（1）短周期的资源 （2）标准周期的资源 （3）长周期的资源
长周期的资源：
•专利、品牌 •强有力的保护屏障
持续水平
标准周期的资源：
• 大规模标准化生产 • 达到有效生产的过程
短周期的资源：
• 容易被模仿的技术 • 一定的市场知名度
一.企业核心竞争力的概念及判断标准
（一）企业核心竞争能力的概念及
内涵
概念一： 普拉哈拉德和哈默指出： “核心能力是组织中的积累性学识，特别是 关于如何协调不同的生产技能和有机结合多 种技术流的学识”。 他们同时又提出“核心竞争力是在一组 织内部经过整合了的知识和技能，是企业在 经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能 带来超额利润的独特的能力”。
五.企业文化分析
所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业 全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式 的总称。 企业文化分析的主要内容： （1）企业文化现状分析。 （2）企业文化建设过程分析。 （3）企业文化特色分析。 （4）企业文化与战略目标、战略与内外环境 的一致性分析。 （5）企业文化机制分析。
文化背景
• 哪些意图是优先的？ • 为什么？
§3—1
企业资源分析
一.企业资源的分类
资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 （一）按是否容易辨识和评估划分 • （1）有形资源—可见的、能量化的资源。容易 被识别、容易估计其价值。如土地、建筑物、工厂、 设备、原材料等； （2）无形资源—根植于企业的历史、长期积累 下来的、不容易辨识和量化的资产。包括商标、专 利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、 技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化等。 包括技术资源和声誉资源两大类。
战略分析方法-企业内部资源与能力分析共65页PPT资料
资源、信息技术、 新产品革新等
27.01.2020
定量指标 • 公司是否正在完成
既定的战略目标和 财务目标 • 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上
4
资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
优势
劣势
• 技能或重要的专门技术 • 宝贵的有形资产 • 宝贵的人力资产 • 宝贵的组织资产 • 宝贵的无形资产 • 竞争能力 • 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 • 强大的联盟或合作公司
力
的决策相匹配时，才显出价值
27.01.2020
6
公司内部资源描述矩阵
低
资 源 利中 用 度
闲置资源 固化资源
活力资源
高 低
中
高
资源转移性
27.01.2020
•转移性指资源扩展、复制， 使用于其他业务的可能程度； •利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少
7
对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视
低
资 源 利中 用 度
0.08
3
0.24
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0.12
3
0.36
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0.05
2
0.1
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0.06
1
0.06
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0.08
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企业内部资源和能力分析
1•有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、 不动产和计算机系统等。
2•无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积 的组织经验等。
3.人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供
的生产性服务。企业资源分类和评估表见表2—2：
（一）发现问题
（二）确定优势 管理咨询师通关宝典！
（三）明确方向
（四）制定目标
资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3:
二、资源和能力分析的内容
对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺 的重要性。
（一）资源方面的内容
企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资
2存货控制系统、存货周转：
3经济规模：
4设施位置：设施布置和利用情况；
5设施的技术有效性及利用能力：
6纵向一体化程度；附加值和利润率；
7设备的效率及成本一收益比；
8研发-技术一创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门
1人事管理；
2员工技能和上气；
3与行业内竞争者相比的员工关系成本：
4人事政策的效率和效果；
(2)财务能力一一财务部门
1获取短期资本的能力；
2获取长期资本的能力及发行普通股的能力；
3相对于行业和竞争对手的资金成本：
4与所有者、投资人和股东之间的关系；
5价格-收益比；
6有效资木：资木结构的灵活性；
7有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门
1材料的成本和可利用度，与供应商的关系
表2—2企业资源分类和评估表
CPA 第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第三章——第章战略分析内部资源、能力与核心竞争力本章主要内容：一、企业资源（掌握）二、企业能力（掌握）三、企业核心竞争力（重点）四、评价核心竞争力（重点）五、企业内部因素分析（重点）六、超越竞争对手（掌握）七、SWOT 分析的概念及作用（重点）八SWOT的四个要素（重点）八、SWOT的四个要素（重点）九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（掌握）考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍内容有定业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
内容框架如下图所示主要考点（难点或重点）内部因素的构成核心竞争力的评价（基准分析）价值链分析SWOT分析第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素构成（资源和能力）二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力内部因素的构成资源能力掌一、企业内部因素的构成（资源和能力）（掌握）（一）企业资源（掌握）1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和包括资产生产或其它作业程序技能和知识等。
企类2.企业资源的分类三种：有形资源、无形资源和组织资源。
（1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原资源包括企业的土地厂房生产设备原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账业以来投资或生产的资金包括应收账款、有价证券等。
不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
由于会计核算的原因，业文化及组织经验等由于会计核算的原因资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
主要内容 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。
生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的基本属性
• A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源 • 【答案】C • 【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无
法用货币精确度量的资源。
• 【例题3·单选题】（ ）起着协调、配置企业各种资源的作用 • A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源 • 【答案】D • 【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
– 社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商 的高度信任关系等
– 组织可用（Organization）
• 组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模 仿的资源。
• 例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、 控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模 仿的资源为企业带来持久竞争优势。
• 【例题1·多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的 供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年
力的资源及核心竞争力的识别方法； – （3）核心竞争力的评价方法； – （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； – （5）资源审计的五个方面； – （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； – （7）波特价值链的基本活动与辅助活动； – （8）提高企业竞争力的途径； – （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
——美国钢铁大王卡耐基
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5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。
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•这部分资源在企业内部没 有的太多的利用，又具有 较好的转移性，说明存在 着资源的浪费和不经济现 象； •这部分资源又是企业内部
最具活力和有效性的资源，
是企业进行其他业务活动 中 资 源 转 移 性
2018/9/19 8
低
高
时最有力的支持。
2018/9/19
6
公司内部资源描述矩阵
低 闲置资源 资 源 利 用 度 高 低 活力资源
•转移性指资源扩展、复制， 使用于其他业务的可能程度；
中
•利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少
固化资源
中
资 源 转 移 性
高
2018/9/19
7
对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视
低 活力资源 资 源 利 中 用 度 高
1、列出在内部分析过 程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权 重，从0-1。 3、为各关键因素进行 评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数
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5
内部因素评价矩阵（IFE）
Ú ² Ä ¿ ¹ Ø ¼ ü Ò ò Ë Ø Æ À ¼ Û ¾ Ø Õ ó Ê ¾ À ý Ø ¼ ¹ ü Ä Ú ² ¿ Ò ò Ë Ø ¨Ö È Ø 0.06 0.16 0.18 0.08 0.12 0.05 0.15 0.06 0.08 0.06 1 À · Æ Ö 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 Ó È ¼ ¨· Ö Ê ý 0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0.1 0.3 0.06 0.08 0.06 2.8
2018/9/19 3
公司目前的战略及其运行效果如何
定性指标 • 公司目前的竞争策 略是什么 • 公司在行业内的竞 争范围 • 生产、财务、人力 资源、信息技术、 新产品革新等
定量指标
• 公司是否正在完成 既定的战略目标和 财务目标 • 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上
2018/9/19
4
威胁 • 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击
战略分析方法(三)—企业内部资源与能力分析
宏观 环境 分析
建立资源 能力构造 组织
企业 资源 与能 力评 价
提出 战略 展望
设立战略 目标和财 务目标
制定、评 价和选择 战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
评价业绩 监测环境 采取调整 措施
行业 结构 分析
创建支 持战略 的文化， 行使战 略领导 权利
2018/9/19
资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
优势 • • • • • • • • 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 机会 • 客户群扩大、进入新的地域 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术 •市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 2018/9/19 的机会 • • • • • • 劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
2018/9/19
2
评估公司的资源和竞争能力
• 公司目前的战略及其运行效果如何 • 公司面临哪些资源强势和弱势外部机会和威胁 （SWOT分析法） • 内部因素评价矩阵（IFE） • 公司内部资源描述矩阵 • 认识和评价企业的核心竞争能力 • 公司的价格和成本是否具有竞争力 • 公司的竞争地位如何 • 公司面临哪些战略问题
战略制定
战略实施
战略评价
1
公司面临的战略问题是什么
• • • • • • • • •
现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强 势和能力 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁 公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势 公司现行战略的强点和弱点是什么 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公 司的竞争地位