第五章 企业的资源——能力理论分析
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第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
第三讲企业资源和能力分析模板
3.核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1.核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素, 库存量 成了一个敏感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道, 依 靠市场预测决定生产, 生产商和客户之间缺乏直接的 信息沟通, 难以有效地预测需求。即使做出了正确的 市场预测, 为了履行定单也需要在各个中间环节保有 一定量的库存。不仅造成库存损失, 而且对市场需求 的变化反应迟钝。
关键因素
职工士气
产品质量
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限: 投入期 明星象限: 成长期 金牛象限: 成熟期 瘦狗象限: 衰退期
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略ຫໍສະໝຸດ 增长型战略内内
部 的
II
I
部 的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创
造价值的经济活动；那么, 企业所有的互不相
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谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
企业资源和能力分析
36、如果我们虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
企业内部资源和能力分析
1•有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、 不动产和计算机系统等。
2•无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积 的组织经验等。
3.人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供
的生产性服务。企业资源分类和评估表见表2—2：
（一）发现问题
（二）确定优势 管理咨询师通关宝典！
（三）明确方向
（四）制定目标
资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3:
二、资源和能力分析的内容
对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺 的重要性。
（一）资源方面的内容
企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资
2存货控制系统、存货周转：
3经济规模：
4设施位置：设施布置和利用情况；
5设施的技术有效性及利用能力：
6纵向一体化程度；附加值和利润率；
7设备的效率及成本一收益比；
8研发-技术一创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门
1人事管理；
2员工技能和上气；
3与行业内竞争者相比的员工关系成本：
4人事政策的效率和效果；
(2)财务能力一一财务部门
1获取短期资本的能力；
2获取长期资本的能力及发行普通股的能力；
3相对于行业和竞争对手的资金成本：
4与所有者、投资人和股东之间的关系；
5价格-收益比；
6有效资木：资木结构的灵活性；
7有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门
1材料的成本和可利用度，与供应商的关系
表2—2企业资源分类和评估表
资源与能力分析
资源与能力分析一、企业内部环境二、企业资源三、企业能力四、企业核心能力五、价值链六、价值链分析2010-10-11所谓资源与能力是指企业能够加以控制的因素。
企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要做到知己知彼，才能取得最终的胜利。
因此，企业不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的资源与能力加以正确的估计。
企业资源与能力分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。
2010-10-12值得注意一点，资源与能力分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。
如果说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业能够做什么。
2010-10-13一、企业内部环境1.企业内部环境的构成要素2.企业内部环境的分析目的2010-10-141.企业内部环境的构成要素企业：是一个投入产出系统。
资源要素：投入企业的各种东西。
管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。
能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。
2010-10-152.企业内部环境的分析目的原因：企业战略管理不仅要知彼，即客观地分析与认识企业的外部环境；而且要知己，即对企业自身的内部条件加以正确的估计。
分析目的：掌握企业目前所处的状况，明确企业所具有的长处与短处，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时，对企业的短处，能够加以避免或采取积极改进的态度。
2010-10-16二、企业资源（一）概念及类型1.企业资源的含义含义：是指企业从事生产经营活动所需要的东西。
它对企业是有价值的，有助于创造对企业产品的需求。
企业资源的有限性：1、企业外部能提供的资源是有限的；2、企业内部能动员的资源、能获取资源的能力是有限的。
2010-10-172.企业资源的类型有形资源（资产）无形资源（资产）人力资源2010-10-18有形资源（资产）金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。
企业资源的分析
企业资源的分析企业资源的概念企业资源的界定可以分为广义和狭义两类。
广义的界定把能力也纳入到资源的范畴，这里的能力是指资源组合的能力，包括管理、创新、风险承担以及应用分析等方面。
狭义的界定是把资源和能力分开。
基于狭义的范畴，把资源定义为：企业资源是指企业可以全部或者部分利用的、能为企业创造价值的一切要素的集合。
企业资源的分类按其是否容易确认和评估来分企业资源的分类以华为为例，其有形资源包括通信设备产品，无形资源包括其品牌与创新能力等。
有形资源无形资源按其发挥的作用不同来分企业资源特征扩散性：可在不同组织间一定程度的流动、共用，和可移植利用价值。
模仿性：指企业资源不能被完全复制运用到其他组织环境中。
时效性：随着企业发展、竞争环境变化，随着资源的扩散，会逐步为对手不断模仿而导致竞争能力的衰减。
累积性：指企业资源的形成具有过程性与时间性的要求。
交易性：指能够创造价值的因素就具有潜在交易性的特点和可能性。
路径依赖性：企业资源形成具有特定的历史文化背景，由其与其他企业资源的联系程度决定。
企业资源的分析过程企业的成功源于对资源的成功开发和利用，因此，必须做好企业资源分析工作，资源分析可按以下步骤进行。
（一）分析现有资源管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源（二）分析资源的利用情况分析资源利用情况，原则上是通过产出与资源投入的比率来进行，具体可采用一些财务指标。
（三）分析资源的应变力资源应变力分析的目的是确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度。
（四）进行资源的平衡分析进行资源平衡分析主要应做好四方面的平衡分析。
（1）业务平衡分析。
（2）现金平衡分析。
（3）高级管理者资源平衡分析。
（4）战略平衡分析。
第五章 企业的资源——能力理论分析
三、核心竞争力的识别与判断
（一）核心竞争力与一般能力的区别
核心能力
特 特 范 形 征 性 围 成
竞争优势的根源 难以明辨 体现在整个组织中 长期累积
一般能力
经营的必要条件 可以单独存在 表现为一系列技能 短期累积
学 习 模 仿
体现在某一方面的默 体现在整个组织中 契 不易 较易
表5-2 核心能力与一般能力的区别
三、企业能力的层次
有学者将企业能力分为先天部分和后 天部分，包括：资源天赋能力、组织结 构能力、环境制度能力、学习能力和创 新能力五个层次 。见图5-1
创新能力 学习能力
环境制度能力
组织结构能力
资源禀赋能力
企业能力的来源与层次
第一层次：资源禀赋能力，它表现为企 业所处的地理位置、企业与资源供应者 （包括金融、科研和情报机构）的契约 和信誉关系、资源供应者与企业讨价还 价的能力……等等。 第二层次：组织结构能力 。可以认为是 企业通过流程再造提高了企业生产、运 营效率的结果。 第三层次：环境、制度能力。环境能力 是指企业所处的竞争环境、生态环境、 社会环境、经济环境和制度环境等。
结束
二、企业资源与能力的关系
资源：外显、冷静、有形的客观使役对象
概念
能力：潜在、动态、无形的主观能动对象 当能力必须依附于特定资源才发挥作用时， 人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶
资源与 能力 的关系
当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作 用时，人就能找到自我，变成独立于资源 的生命主体。 当人是资源的附庸和奴隶时，拥有资源的企 业才能持续发展；当人成为独立与资源的 生命主体时，留得住人的企业才能长期发 展。
1．内部培育。可通过技术创新、制度创 新、文化创新、管理创新等活动提升企 业的创新能力，从而达到提高企业核心 竞争力的目的 。 2．外部并购。通过产权交易迅速获得和 强化核心竞争力 。 3．联合开发。以建立合资企业或战略联 盟的方式来实现联合开发企业的核心竞 争力 。
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
3．人力资源。
人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
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组织结构
企业规模
企业的历史
核 心 技 术
学 核 习 心 能 力 人
才
组 织 整 合 力
企业所处产业
企业文化
（二） 核心竞争力的培育方法
• 1．内部培育。可通过技术创新、制度创 新、文化创新、管理创新等活动提升企 业的创新能力，从而达到提高企业核心 竞争力的目的 。 • 2．外部并购。通过产权交易迅速获得和 强化核心竞争力 。 • 3．联合开发。以建立合资企业或战略联 盟的方式来实现联合开发企业的核心竞 争力 。
•
• 第四层次：学习能力。同个人能力获取 和提升来源于学习一样，企业能力的产 生和提高也依赖于学习。 • 第五层次：创新能力。创新能力表现为 科研与开发能力，可以从企业科研成果 与开发成果、科研与开发组合、科研与 开发能力、科研经费等几个方面对这一 能力进行评估。
5.2.2 企业的核心竞争力
• 一、企业核心竞争力的概念和起源。
结束
• 核心竞争力（core competitive forces; core competency）是组织的战略资源。具体而言， 核心竞争力是指能够为组织带来比较竞争优 势——相对于竞争对手的优势——的资源和能 力，以及资源和能力的配置与整合方式。
参见教材125页普拉哈拉德 的“树形理论”
二、对核心竞争力内涵的认识
二、动态能力的分析框架
• 动态能力分析框架由位置（Positions）、 过程（Processes）和路径（Paths）三个要素 组成。 • 1.“位置”是由企业内部位置和企业外部位 置共同决定。企业内部位置与一个企业可获 得的与众不同的资源相关，包括财务资源、 技术资源、声誉资源等等内部资源；外部位 置与企业的市场资产（Assets）相关。
• 2.“过程” 。一方面，过程用于协调和整 合有用的内外部资源的过程，这通常是 静态要素；另一方面，过程意味着重组 和转化内外部资源的过程. • 3.“路径”代表了企业的历史。
三、动态能力的特征
• 1.动态能力具有开拓性特征. • 2. 动态能力具有复杂性特征
本章思考题
• • • • • • 1.试说出资源——能力理论的演进过程。 2.传统的资源基础理论的缺陷是什么？ 3.什么是企业能力？如何对企业能力进行划分？ 4.什么是核心竞争力？如何判断核心竞争力 5.如何培育企业的核心竞争力？ 6.试说出动态能力的内涵及理论分析框架。
• 彭罗斯（1959）《企业成长理论》：将 企业定义为：“被一个行政管理框架协 调并限定边界的资源集合”,认为企业应 被视为“生产性资源的集合体”,并提出 企业增长的力量来自于企业内部的资源。 这些观点后来成为资源基础观(Resourcebased View简称 RBV)的基础。
二、企业资源基础论的主要内容 • （一）企业竞争优势来源于“异质性” （heterogeneity）的资源。 • （二）竞争优势的持续性源于资源的不 可模仿性。 • （三）独特资源的获取与管理。
三、企业资源基础论的拓展
• “网络关系”学说是关于企业外部资源发 展的学说。 • 广义的“网络关系”指融入社会人际关系 的企业网络关系，是人与人，人与组织、组织 与组织之间的关系的总称。包括企业间的契约 关系和非契约关系，企业内部的部门与部门之 间的关系，由于任何组织或机构都是由“人” 所组成的，组织与组织之间的联系是靠“人” 来实现，因此企业网络关系还包括人与人之间 的关系及组织内人员与外组织的关系等 。
• 1．核心竞争力是竞争优势的源泉。 • 2．核心竞争力是多种资源的组合体 • 3．核心竞争力是企业实现高收益、高成 长的基础。 • 4．核心竞争力是通向未来市场的重要途 径。
三、核心竞争力的识别与判断
• （一）核心竞争力与一般能力的区别
•
核心能力
特 特 范 形 征 性 围 成
竞争优势的根源
难以明辨 体现在整个组织中 长期累积
5.3 动态能力理论
• 一、动态能力的定义 。 • 提斯等人（Teece&Pisano）：动态能力是“企 业整合(Integrate)、建立(Build)以及重构 Reconfigure)企业内外能力(Competence)以便适 应快速变化的环境的能力(Ability)” 。 • 艾森哈特（Eisenhardt）和马丁（Martin）2000 年提出动态能力是“一种流程（Process）或战 略惯例（Routiness）,企业通过获取、释放、整 合或重置自己的资源来应对或创造市场变化,或 者凭借战略惯例不断更新资源配置,以满足环境 变化的需要” 。
5.2 企业的核心竞争力
•
随着企业资源基础理论研究的深入，人们 发现资源禀赋相似的企业竞争优势并不相同， 隐藏于资源背后的能力或者说运用资源的能力 才是企业竞争优势的来源，由此产生企业能力 基础理论，其中企业核心竞争力（简称核心能 力）的研究是能力理论中最有影响 一、企业能力的概念 • 一般来说，企业能力（capability） 是企业协调资源并将其发挥作用的技能 和力量，是资产、人员和组织投入产出 过程中的复杂结合。企业能力是将一组 资源组合起来使用的方法与技能，它是 无形的，产生于各种有形资源和无形资 源的相互作用中。这种能力包括人与人 之间、人与资源之间的协调。
• 左罗（Zollo）和温特（Winter）2002年 提出动态能力是“一种稳定的集体活动 的学习模式,动态能力能使企业通过系统 创造或调整运营规则来提升企业自身的 效率” 。 • 温特（Winter）于2003年又提出“动态能 力是企业扩展、调整或创造常规能力的 能力,是一种创造能力的能力。”。
一般能力
经营的必要条件
可以单独存在 表现为一系列技能 短期累积
学 习
模 仿
体现在某一方面的默 体现在整个组织中 契 不易 较易
表5-2 核心能力与一般能力的区别
（二）企业核心竞争力的判断标准
• • • • 1．有价值的能力。 2．独特的能力。 3．难于模仿的能力。 4．不可替代的能力。
四、核心竞争力的培育
二、企业资源与能力的关系
资源：外显、冷静、有形的客观使役对象
概念
能力：潜在、动态、无形的主观能动对象
当能力必须依附于特定资源才发挥作用时， 人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶
资源与 能力 的关系
当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作 用时，人就能找到自我，变成独立于资源 的生命主体。 当人是资源的附庸和奴隶时，拥有资源的企 业才能持续发展；当人成为独立与资源的 生命主体时，留得住人的企业才能长期发 展。
三、企业能力的层次
• 有学者将企业能力分为先天部分和后 天部分，包括：资源天赋能力、组织结 构能力、环境制度能力、学习能力和创 新能力五个层次 。见图5-1
创新能力
学习能力
环境制度能力
组织结构能力
资源禀赋能力
企业能力的来源与层次
• 第一层次：资源禀赋能力，它表现为企 业所处的地理位置、企业与资源供应者 （包括金融、科研和情报机构）的契约 和信誉关系、资源供应者与企业讨价还 价的能力……等等。 • 第二层次：组织结构能力 。可以认为是 企业通过流程再造提高了企业生产、运 营效率的结果。 • 第三层次：环境、制度能力。环境能力 是指企业所处的竞争环境、生态环境、 社会环境、经济环境和制度环境等。
第五章 企业的资源——能力理论分析
本章要点 企业资源基础论 企业的核心竞争力 动态能力理论
目录
5.1 企业资源基础论
• 5.1.1 企业内部成长论 • 代表人物、著作与思想: • 亚当•斯密（1776） 《国富论》:企业内的劳动 分工能促进企业经济增长的观点 。 • 雷德· 马歇尔（1890 ） 《经济学原理》：企业 内部的差异和企业间的专业化分工都能导致知 识的积累，从而促进企业的成长。 • 塞尔兹尼克 《管理中的领导行为》：通过“自 我构建”、“自我建立”而积累起来的“特殊 能力”的这样一种“特殊的自我创造积累理论 。