第三讲企业资源和能力分析
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战略管理MBA4内部环境
取胜的关键力量不是来自于有吸引力 的市场领域，而是公司卓越的、专有 的、难以仿效的、可持续提高的战略 资源与核心能力
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
第三讲 企业战略能力分析
SWOT分析法 斯提勒） 分析法（ （四）SWOT分析法（斯提勒） 认为策划经营策略，关键在于找出市场环境 所蕴含的市场机会（Opportunities）与威胁 （Threats），根据自身优势（Strengths） 和劣势（Weakness），从其象限中寻找出基 本的发展方向。
企 业 优 势 劣 势 A C 威胁 环境 B D 机会
第三讲 企业战略能力分析
一、企业战略能力分析的对象
二、企业战略能力分析的模式
一、企业战略能力分析的对象 （一）资源评估 1、实物资源 2、人力资源 3、财务资源 4、无形资产 （二）职能评估 1、营销职能要素
顾客需求：简单需求 相同需求 顾客需求： 营销方式：推销 营销方式： 规模营销 个性化需求 感觉需求 差异化营销 4C理论 4C理论 整合营销 4R理论 4R理论
第五种情形，企业实力中，市场吸引力中 ――企业可以集中自己的优势，有选择性地 投资，重点实破局部市场，但企业要有清醒 的认识和判断，树立追求高于追求成长的意 识。 第六种情形，企业实力中，市场吸引力低 ――积极进行价值分析，强化赚钱效果，获 得相当的市场利益回报之后，随时准备退出 市场。 第七种情形，企业实力弱，市场吸引力高 ――企业要小心投资，通过不同渠道进市场 测试，一旦发现没有实质性成果，应早日退 出市场。
市 场 吸 引 力 高 中 低 谨慎入市 有限扩充 或先撤退 选择性成长 选择性扩充 全 力 全力奋斗 保持优势 有限
―― 市
， ，
力
力强，市场吸引力中 ――企业不宜进行大规模投资，而是要尽可 能提高企业利润，但要加强内部管理，并防 止竞争者入市。 第三种情形，企业实力强，市场吸引力低 ――企业应尽量降低风险，强化安全盈利的 经营思想。 第四种情形，企业实力中，市场吸引力高 ――有选择性地进行投资，追求局部优势， 维持市场战果。
摩托罗拉企业内部条件分析(ppt25).pptx
理 车辆计划 质量控制
计划 债务人控制 系统
系 原材料处理 现金管理
统
库存控制
设备摆放
竞争对手价值链
供应商价值链
客户价值链
本企业价值链
图 价值链系统
§2 企业内部资源条件
资源条件泛指企业从事生产经营活 动或提供服务所需的人、财、物、 技术与组织管理等方面的能力与条 件，是制约企业经营活动的客观因 素。其制约作用表现在能提供什么 样的资源条件于战略需要，能否创 造并实现价值及价值水平高低。
企业向市场提供的全部产品品种的总和成为产品结构， 它包括产品线的宽度和深度结构。
A1
A2
A3
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
C4
1、财务资源
衡量企业竞争地位和吸引投资者的最佳指标； 财务资源即生产经营所需各类资金； 资产结构：考察流动资产、固定资产、无形资
产结构的合理性 负债和所有者权益结构：分析资产负债率和资
价值链的构成
来 生产经营活动（向用户提供产品 行政管理活动（完成生产经营活动必须
源 或服务必须完成的活动）
的职能管理活动，使其正常或有效）
价 投入过程：为获取投入要素而发 技术性：能力储备、开发、专有获取
值生
活 生产过程：将投入要素转换为产 财务性：预算控制、资金运营
动出
分 类
产出过程：将产出送抵用户
人事性：人员配备、报酬管理
结构性：综合管理活动
行政管理战略 财务管理战略
HR战略 R&D战略 采购战略
行政管理活动
财务管理活动
Hale Waihona Puke 人力资源管理活动技术管理活动
采购活动
企业资源与能力分析
分析要点
企业内部优势与弱点是相对于竞争对手而言的。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，威胁是指环境中
对企业不利的因素；
应用方法
依据企业目标，列出对企业经营有着重大影响的内部和外部因素， 根据所确定的标准，评价相关要素，从中判断企业的优势与劣势、 机会与威胁。（常用的方法是对所列出的因素逐项打分，按因素 重要性加权并求和，以判断企业的优势与劣势、机会与威胁。在 此基础上，选择所要从事的战略。）
2020/4/25
北京大学光华管理学院
8
3.3 投资组合分析：三种矩阵的选择
测定企业总体投资组合时，应首先选择波士顿矩阵 着重分析某项或某些经营业务，可选择通用矩阵或产品－市场矩阵
企业类型
小型多种经营企业：产品－市场矩阵 大型多种经营企业：通用矩阵 特大型多种经营企业：同时使用这两种矩阵
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3
3.1 企业资源与价值
有价值的资源的判断标准 资源的稀缺性 资源的不可模仿性
物理独特性 路径依赖性 因果含糊性 经济制约性
公司的核心能力 1990年普拉哈拉德和哈默提出，《哈佛商业评论》“公司 的核心能力” 核心能力：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够 比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的形式
2020/4/25
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5
3.3 投资组合分析：波士顿矩阵
基本原理或定义 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种投资组合分析方法。这种方法 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分 析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。 图解：矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，纵轴表示市场增 长率，图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈 面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。
企业内部优势与弱点是相对于竞争对手而言的。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，威胁是指环境中
对企业不利的因素；
应用方法
依据企业目标，列出对企业经营有着重大影响的内部和外部因素， 根据所确定的标准，评价相关要素，从中判断企业的优势与劣势、 机会与威胁。（常用的方法是对所列出的因素逐项打分，按因素 重要性加权并求和，以判断企业的优势与劣势、机会与威胁。在 此基础上，选择所要从事的战略。）
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3.3 投资组合分析：三种矩阵的选择
测定企业总体投资组合时，应首先选择波士顿矩阵 着重分析某项或某些经营业务，可选择通用矩阵或产品－市场矩阵
企业类型
小型多种经营企业：产品－市场矩阵 大型多种经营企业：通用矩阵 特大型多种经营企业：同时使用这两种矩阵
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3.1 企业资源与价值
有价值的资源的判断标准 资源的稀缺性 资源的不可模仿性
物理独特性 路径依赖性 因果含糊性 经济制约性
公司的核心能力 1990年普拉哈拉德和哈默提出，《哈佛商业评论》“公司 的核心能力” 核心能力：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够 比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的形式
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3.3 投资组合分析：波士顿矩阵
基本原理或定义 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种投资组合分析方法。这种方法 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分 析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。 图解：矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，纵轴表示市场增 长率，图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈 面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。
第三讲企业资源和能力分析模板
2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根 据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增 加相应的产品和服务。
3.核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1.核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素, 库存量 成了一个敏感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道, 依 靠市场预测决定生产, 生产商和客户之间缺乏直接的 信息沟通, 难以有效地预测需求。即使做出了正确的 市场预测, 为了履行定单也需要在各个中间环节保有 一定量的库存。不仅造成库存损失, 而且对市场需求 的变化反应迟钝。
关键因素
职工士气
产品质量
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限: 投入期 明星象限: 成长期 金牛象限: 成熟期 瘦狗象限: 衰退期
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略ຫໍສະໝຸດ 增长型战略内内
部 的
II
I
部 的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创
造价值的经济活动；那么, 企业所有的互不相
3.核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1.核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素, 库存量 成了一个敏感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道, 依 靠市场预测决定生产, 生产商和客户之间缺乏直接的 信息沟通, 难以有效地预测需求。即使做出了正确的 市场预测, 为了履行定单也需要在各个中间环节保有 一定量的库存。不仅造成库存损失, 而且对市场需求 的变化反应迟钝。
关键因素
职工士气
产品质量
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限: 投入期 明星象限: 成长期 金牛象限: 成熟期 瘦狗象限: 衰退期
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略ຫໍສະໝຸດ 增长型战略内内
部 的
II
I
部 的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创
造价值的经济活动；那么, 企业所有的互不相
企业人力资源规划PPT课件
1、 赢利结果指标：指在一个时期内，公司通过运筹财务资源、信息资源、人力资源、渠道市场资源、管理资源等， 达成的运行目标与结果。它是公司综合能力的集中表现。
2、“3+1 工程” ：包括营销效能与潜能两个方。物流效能：从订货信息收集，至定单、采购，境内运输，直到至客 户手中的物流的准确、快速、安全、高负载能力等。 3、制度与文化：指在一定时期内，通过有效的组织运做、制度控制、文化传播，提升公司的整体竞争力。
4、持续发展力；是指支持公司可持续发展的核心竞争力，包括组织的、市场的、管理制度、人力资源、信息管理、 财务管理等等方面。 第四部分 预期效果与未来展望
预期一：通过推行绩效考核，在 2001 年年中，员工能够通过考核获得成就感，员工与经理人员逐渐达成共识，公 司的沟通氛围逐渐转入正规渠道，员工的积极性明显提高。
组织效能分析与关键流程效能分析 关键岗位与职位族需求分析
•公司的组织功能是否与战略匹配？ •公司的关键流程是否与支持战略？ •关键岗位与职位族是否适合战略发展？ •公司人力资源政策是否有利于战略的实施？ •新政策的要点与时间表 •人力资源结构是否适应战略？ •供给与需求是否平衡？ •总体竞争力是否得到保障？
三、人力资源规划的属性
1、企业人力资源规划定位 企业人力资源规划是与整个公司的规划相并列的，人力资 源规划侧重于以下问题： 企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么？ 企业受到哪些内部和外部限制？如射频工程师是否稀缺？ 人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建 设等的重点与时间表。 近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需 要做什么准备？
战略规划
经营计划
业绩评估
整个过程无不贯通着人力资源规划
二、企业规划的层次 1、企业战略规划
企业管理概论第三讲_企业外部环境分析
■
企业分析外部环境的目的：
了解企业面临怎样的发展机遇， 了解企业受到哪些方面的挑战与威胁 从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方 面做出必要的反应，对哪些方面施加影响
宏观环境对战略的影响
宏观环境对企业的影响是间接的 ■同样的环境变化对不同行业的影响程度是不同的 ■宏观环境对企业的影响不是一对一的，而是普遍 地影响众多的企业 ■不同的企业受环境的影响可能会有很大的区别 ■宏观环境的变化可能改变企业的竞争方式 ■一些宏观环境要素的变化很容易预测，而更多的 要素变化难以预测
■
企业外部宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST
政治与法律环境(Political)
经济环境(Economical)
技术环境(Technological)
社会和文化环境技术(Social)
自然环境
政治法律环境（Political) 政府政策、政府管制、 立法、国家政局……
环境的变化可以沿两个方向来考察
1．复杂性。组织所面临的环境影响因素 的多少，它们之间的相互关联性以及处理 这些环境影响所需要的知识的复杂性； 2．动态程度。环境影响因素随时间的变 化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度 不足以影响企业的经营，则可以认为环境 是静态的，反之，是动态的。
评估环境不确定性框架
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环 境的一种方法。 是指对宏观环境的分析（宏观环境又称一般环境，是指影 响一切行业和企业的各种宏观力量。） 不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内 容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济 （Economic）、技术（Technological）和社会（Social） 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而 言，称为PEST分析法。
企业经营概述
第一讲企业经营理念哲学家斯宾诺莎说过，世界上没有两片完全相同的叶子。
每个企业无论大小，都有其自身的特点，因此，在学习其他企业或行业的成功经验时，应先对企业现状有全面正确的自我分析。
企业经营理念及愿景1.经营理念《孙子兵法》说：“兵者五事，道、天、地、将、法。
”第一位就是“道”。
所谓“道”就是政治背景、人心所向以及战略方针等。
【案例】台湾台塑集团董事长王永庆年近九旬，却思路敏捷，身体健朗。
他的养生之道就是‚劳动、勤作‛。
王永庆常对员工讲，中国人最好的品质就是勤劳。
所以台塑企业将‚勤劳朴实‛四个字作为其经营理念，简单，且实用。
这也是我们中国人最珍贵的经营理念。
2.企业愿景《孙子兵法》讲到：“道者，令民与上同意也。
故可以与之死，可以与之生，而不畏危。
”这段话用在现代企业中可解释为：让公司的员工和老板的观念一致，理念、价值观一致，生活、工作的目标一致。
如果能够保持这样的一致，公司就结合成一个紧密的团队。
老板应该让每一名员工都了解企业现阶段的目标，是为谋求利润，为发展还是为员工福利呢？这就叫做企业愿景。
【案例】牛根生“裸捐”‚蒙牛‛乳业集团董事长兼总裁牛根生宣布将其所持股份全部捐给‚老牛基金会‛，用于奖励对‚蒙牛‛发展有贡献的人员，这无疑将大大地激励公司员工努力拼搏，为公司发展做出更大的贡献，有助于推动‚蒙牛‛更加快速地向前发展。
牛根生此次‚裸捐‛是要让员工了解到：只要对‚蒙牛‛的发展做出贡献，普通员工也可以获得‚老牛基金会‛的奖励，这对于‚蒙牛‛的长远发展无疑具有重要的意义。
第二讲顾客现状分析顾客现状分析（一）顾客轮廓随着生产力的不断发展，许多产品（如汽车、飞机等）的生产技术已经臻于完美，在短时间内很难有重大突破，此时企业的营销策略就由产品转向服务，更加注重对顾客的现状分析以及对消费群体的细分。
比如“劳斯莱斯”与“吉利”汽车相比较而言定位就不尽相同，面向高端消费人群的“劳斯莱斯”往往价格很高，并且限量发行；而“吉利”的定价则很低廉实惠，比较重视低端消费市场，十分平民化。
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企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有 更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创 造活动来获得竞争优势的。
（二）价值活动的构成
支
企业基础结构
持
人力资源管理
活
技术开发
动
采购管理
利 润
原料 生产 成品 市场 售后 供应 加工 储运 营销 服务
第三讲企业资源和能力分析
一、企业资源与企业能力
（一）主要理论 所谓企业资源，是指企业生产经营过程的投入。
具体包括：
1.有形资源 2.无形资源 3.人力资源 4.组织能力
市场结构论
市场结构论又称环境论，兴起于20世纪70年代之后，是 战略管理理论的重要内容。 以迈克尔·波特为代表的市场结构论学者侧重于从企业 外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势 的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能 力。
3Rs理论
80代以来人们开始认识到以顾客忠诚度为标志的市场份 额的质量比市场份额的规模对利润有更大的影响，企业 营销重点放在如何保留顾客，如何使他们购买相关产品， 如何让他们向亲友推荐公司的产品。
3Rs 理 论 ： 即 顾 客 保 留 (Retention) 、 相 关 销 售 (Related Sales)和顾客推荐(Referrals)。
培养新的核心竞争力的方法 集中法 借用法 收购法 融合法 重复法
核心竞争力的部署
1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上 来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩 或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与 核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。
案例：Dell的竞争优势
戴尔电脑公司的超速发展历程 1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办 公室是美国一间大学宿舍。 至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。 1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强”的宝 座，名列第250位。 2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。 戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了160 亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此过程中 击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的龙头老大。
产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力
弱 中等
强
1 2 3 45
□☆⊙
⊙
□☆
⊙
☆□
⊙
□☆
□⊙ ☆
☆□
⊙
⊙☆□
⊙☆
□
企业能力的分析方法（续）
财务能力
企业的债务
☆
⊙□
现金储备
⊙□
☆
可支配资金总量
☆
□
⊙
人力资源
主体活动
三个层面的价值链
行业价值链
供应 (供应商)
转变 (制造商)
流通
消费
(中间商) (最终用户)
公司价值链
进货 制造 发货 营销 服务
运营作业链
材料准备 组装成型 质量检验
包装
微笑曲线
附加值
研发
品牌
设备
材料 零件 加工制造
销售
网络 传播
产业价值链
（三）价值链的改进
改进价值链的两种途径：
提高活动的效率
第四个“P”是定位(Positioning)。 （市场定位）
4C理论：从4P到4C
研究消费者的需求和欲望（顾客：customer ） 消费者满足其需求所愿意付出的成本（成本：cost） 如何使消费者更方便的购得产品（便利：convenience） 有效的沟通（沟通：communications）
能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积 累形成的企业广义资源（资源和能力）
竞争优势外生
市场结构论
竞争优势内生
资源基础论
企业能力论
（二）企业能力的结构
最终产品
外
资源
资源
资源
部
环
能力
能力
能力
境
业务单元1
业务单元2
业务单元3
核心产品1
核心产品2
核心能力
动态能力
（三）企业能力的分析方法
评价尺度 市场营销能力
物料管理
研发
信息系统 人力资源
战略选择
1、质量控制系统
1、专注于顾客 2、质量反馈 1、帮助供应商实现TQM 2、供应商合理化 1、降低产品制造的废品率 2、产品设计考虑制造的便利 1、监督客户流失的信息管理系统
1、TQM培训
卓越的创新
价值创造职能
战略选择
生产
1、与研发部门的合作
营销
1、向研发部门提供市场信息 2、与研发部门合作开发
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略
增长型战略
内
内
部 的
II
I
部 的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济
活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创 造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程， 即价值链。
（二）态势分析的要点
企业价值增长的来源 构造竞争战略的前提 现在竞争战略的生命力 何时更新战略以保增长
（三）核心竞争力的管理
（一）找出现有的核心竞争力 （二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力 （四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力
新 10年后领先
然而这个理论在20世纪80年代早期的实证研究结果中引 起了人们的质疑： 为什么企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争 优势却存在很大的差别呢？
资源基础论
资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优 势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识 的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优 势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限：投入期 明星象限：成长期 金牛象限：成熟期 瘦狗象限：衰退期
大商机
核 为了保持并扩大市场 参与未来最诱人的市
心 份额，需要哪些核心 场、需要培育哪些新
竞 竞争力
的核心竞争力
争
力 填补空白
空白领域
通过利用现有的核心 通过创造性地重新部
现 竞争力，提高企业在 署或重组合现有的核
有 现有市场中地位的机 心竞争力，企业能够
的 会是什么？
创造的新产品是什么
现有的
产品或服务范畴 新的
• 工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）
重组价值链（提高整体活动的效率）
• 重组/整合下游（取消中间环节）
三、企业竞争态势分析
竞争重点的转变 态势分析的要点 企业的核心竞争能力
企业竞争优势分析
（一）竞争重点的转变
收益——利润 市场份额——市场价值份额 产品——顾客需求 技术——企业设计
生产 安全
最低水平 平均水平 先进水平
（五）企业内部因素评价模型
企业内部因素评价模型
列出企业的主要优势和劣势； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分：
• 主要劣势——1分 • 一般劣势——2分 • 一般优势——3分 • 主要优势——4分
加权求和
企业内部因素评价表关键因素职工Fra bibliotek气产品质量
2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根 据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增 加相应的产品和服务。
3、核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
成为行业中必备的能力
2、保护核心竞争能力的措施
⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量
管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。
（四）企业竞争优势分析
资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽视了企 业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的 分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设：
即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的
企业能力论
能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理 论进一步完善和发展，他们的观点包括：
把协调和有机结合的学识视为主要资源 把人力资本和组织资本视为资源 将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企业竞争优势的因素
1.企业竞争优势的构成要
素
卓越的品质
卓越的效率
顾客价值
卓越的创新
卓越的客户响应
2.企业竞争优势的实现模式
资源
建立
职能层战略
核心能力 塑造 能力
卓越的： • 效率 • 品质 • 创新 • 客户响应
建立
（二）价值活动的构成
支
企业基础结构
持
人力资源管理
活
技术开发
动
采购管理
利 润
原料 生产 成品 市场 售后 供应 加工 储运 营销 服务
第三讲企业资源和能力分析
一、企业资源与企业能力
（一）主要理论 所谓企业资源，是指企业生产经营过程的投入。
具体包括：
1.有形资源 2.无形资源 3.人力资源 4.组织能力
市场结构论
市场结构论又称环境论，兴起于20世纪70年代之后，是 战略管理理论的重要内容。 以迈克尔·波特为代表的市场结构论学者侧重于从企业 外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势 的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能 力。
3Rs理论
80代以来人们开始认识到以顾客忠诚度为标志的市场份 额的质量比市场份额的规模对利润有更大的影响，企业 营销重点放在如何保留顾客，如何使他们购买相关产品， 如何让他们向亲友推荐公司的产品。
3Rs 理 论 ： 即 顾 客 保 留 (Retention) 、 相 关 销 售 (Related Sales)和顾客推荐(Referrals)。
培养新的核心竞争力的方法 集中法 借用法 收购法 融合法 重复法
核心竞争力的部署
1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上 来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩 或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与 核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。
案例：Dell的竞争优势
戴尔电脑公司的超速发展历程 1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办 公室是美国一间大学宿舍。 至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。 1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强”的宝 座，名列第250位。 2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。 戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了160 亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此过程中 击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的龙头老大。
产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力
弱 中等
强
1 2 3 45
□☆⊙
⊙
□☆
⊙
☆□
⊙
□☆
□⊙ ☆
☆□
⊙
⊙☆□
⊙☆
□
企业能力的分析方法（续）
财务能力
企业的债务
☆
⊙□
现金储备
⊙□
☆
可支配资金总量
☆
□
⊙
人力资源
主体活动
三个层面的价值链
行业价值链
供应 (供应商)
转变 (制造商)
流通
消费
(中间商) (最终用户)
公司价值链
进货 制造 发货 营销 服务
运营作业链
材料准备 组装成型 质量检验
包装
微笑曲线
附加值
研发
品牌
设备
材料 零件 加工制造
销售
网络 传播
产业价值链
（三）价值链的改进
改进价值链的两种途径：
提高活动的效率
第四个“P”是定位(Positioning)。 （市场定位）
4C理论：从4P到4C
研究消费者的需求和欲望（顾客：customer ） 消费者满足其需求所愿意付出的成本（成本：cost） 如何使消费者更方便的购得产品（便利：convenience） 有效的沟通（沟通：communications）
能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积 累形成的企业广义资源（资源和能力）
竞争优势外生
市场结构论
竞争优势内生
资源基础论
企业能力论
（二）企业能力的结构
最终产品
外
资源
资源
资源
部
环
能力
能力
能力
境
业务单元1
业务单元2
业务单元3
核心产品1
核心产品2
核心能力
动态能力
（三）企业能力的分析方法
评价尺度 市场营销能力
物料管理
研发
信息系统 人力资源
战略选择
1、质量控制系统
1、专注于顾客 2、质量反馈 1、帮助供应商实现TQM 2、供应商合理化 1、降低产品制造的废品率 2、产品设计考虑制造的便利 1、监督客户流失的信息管理系统
1、TQM培训
卓越的创新
价值创造职能
战略选择
生产
1、与研发部门的合作
营销
1、向研发部门提供市场信息 2、与研发部门合作开发
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略
增长型战略
内
内
部 的
II
I
部 的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济
活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创 造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程， 即价值链。
（二）态势分析的要点
企业价值增长的来源 构造竞争战略的前提 现在竞争战略的生命力 何时更新战略以保增长
（三）核心竞争力的管理
（一）找出现有的核心竞争力 （二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力 （四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力
新 10年后领先
然而这个理论在20世纪80年代早期的实证研究结果中引 起了人们的质疑： 为什么企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争 优势却存在很大的差别呢？
资源基础论
资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优 势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识 的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优 势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限：投入期 明星象限：成长期 金牛象限：成熟期 瘦狗象限：衰退期
大商机
核 为了保持并扩大市场 参与未来最诱人的市
心 份额，需要哪些核心 场、需要培育哪些新
竞 竞争力
的核心竞争力
争
力 填补空白
空白领域
通过利用现有的核心 通过创造性地重新部
现 竞争力，提高企业在 署或重组合现有的核
有 现有市场中地位的机 心竞争力，企业能够
的 会是什么？
创造的新产品是什么
现有的
产品或服务范畴 新的
• 工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）
重组价值链（提高整体活动的效率）
• 重组/整合下游（取消中间环节）
三、企业竞争态势分析
竞争重点的转变 态势分析的要点 企业的核心竞争能力
企业竞争优势分析
（一）竞争重点的转变
收益——利润 市场份额——市场价值份额 产品——顾客需求 技术——企业设计
生产 安全
最低水平 平均水平 先进水平
（五）企业内部因素评价模型
企业内部因素评价模型
列出企业的主要优势和劣势； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分：
• 主要劣势——1分 • 一般劣势——2分 • 一般优势——3分 • 主要优势——4分
加权求和
企业内部因素评价表关键因素职工Fra bibliotek气产品质量
2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根 据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增 加相应的产品和服务。
3、核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
成为行业中必备的能力
2、保护核心竞争能力的措施
⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量
管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。
（四）企业竞争优势分析
资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽视了企 业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的 分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设：
即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的
企业能力论
能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理 论进一步完善和发展，他们的观点包括：
把协调和有机结合的学识视为主要资源 把人力资本和组织资本视为资源 将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企业竞争优势的因素
1.企业竞争优势的构成要
素
卓越的品质
卓越的效率
顾客价值
卓越的创新
卓越的客户响应
2.企业竞争优势的实现模式
资源
建立
职能层战略
核心能力 塑造 能力
卓越的： • 效率 • 品质 • 创新 • 客户响应
建立