企业资源能力分析
企业资源及能力分析
企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。
成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。
你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。
接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。
这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。
那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。
每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。
当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。
这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。
企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。
通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。
总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。
2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。
你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。
那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。
它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况， 确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
（一） 发现问题（二） 确定优势 管理咨询师通关宝典！ （三） 明确方向 （四） 制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图 2-3 :二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用， 显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
（一 ）资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1 •有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动 产和计算机系统等。
2 •无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组 织经验等。
3 •人力资源。
人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生z 认训土炽的廳力.认说老林華才健 養M 中更几顒丿円卄梅善醮弄毎史 輔总讯护业的從*肚廉之FV 址押一卞更拧地利用盘业祈懣和練丿的握僞,畏辽应婷輒再机盘-11ite/J朋1抽賢•欠住.雌機扎与3.止晦汗估佶住锻帝倩蒔忡储i.识刹甕亚的誉it ・厦现与 椰比枚的張礙剧诉我，股现更桂料塢图' 耳产性服务。
企业资源分类和评估表见表2— 2 :表2—2企业资源分类和评估表(二)能力方面的内容一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。
企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。
企业的不同能力可以从不同的视角去研究和分析：1•从职能视角研究和分析企业的能力。
4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
第三章企业资源和能力分析
3、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工 个人的技能可以通过每个人的学历、 作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力， 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应， 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此， 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此，当代 企业除帮助每位员工提高技能之外， 企业除帮助每位员工提高技能之外，越来越强调如何使企业 作为一个团队工作的效率得以提高。 作为一个团队工作的效率得以提高。组织能力的提高必须依 靠将各项资源有机的加以结合。 靠将各项资源有机的加以结合。企业人力资源是否得以充分 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围， 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围，以及建立人与人 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。
第三章 企业资源和能力分析
资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。企业就 资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。 是要运用核心竞争力来超越竞争对手， 是要运用核心竞争力来超越竞争对手，或者在某些方面让对 手无法模仿和超越。 手无法模仿和超越。由企业内部资源转换为能力以及核心竞 争力的过程是企业家战略思考的过程， 争力的过程是企业家战略思考的过程，也是企业执行战略意 图的过程。 图的过程。能力和核心竞争力是对企业有重大现实意义的概 也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 念，也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环 境提供的种种机会和规避威胁。 境提供的种种机会和规避威胁。
企业资源和能力分析
现 有 的
产品/服务范畴 培养核心竞争能力矩阵图
（三）培养新的核心竞争能力
• 集中法 • 借用法 • 收购法 • 融合法 • 重复法
（四）核心竞争能力的部署
• 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能
力作用和增强核心竞争能力上来。
• 2、在可以充分利用企业已有核心竞争
能力增加新领域或新产品范围
• 3、核心竞争能力的内部扩散。
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它 坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术， 这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成 功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。 这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了 出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取 景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本 录像市场20%的市场份额。 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心， 这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略， 夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争 优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展， 夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产 品的开路先锋。
1、产生成本不同的原因
• 产品线产品不同
• 客户群不同/分销渠道不同 • 地域市场不同
2、核心 • 比较各个公司开展其价值链中一些基本 的活动和职能的优劣程度
第三章---企业资源与能力分析PPT课件
• 外部环境的机会：环境中对企业有利的因素，如政府支持-汽车 行业、高新技术的应用-新能源、购买者和供应商关系等
• 外部环境的威胁：环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出 现（HTC）、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增 强、技术老化
优 内势 部 环 境
劣 势
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增长型战略
多种经营战略
➢如开发市场、增加产量等 ➢利用自身优势，在多样化经 营上寻找长期发展机会
开发多个地理市场北京-广州 -上海
（Ⅰ）
➢女性市场对产品求新，增加 设计速度和差异化服务
（Ⅳ ）
扭转型战略
防御型战略
➢利用环境机会，设法清除 ➢进行业务调整，设法避开威
合理的产品结构中，以保证企业收益
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• 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力 市场引力
✓ 包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等 ✓ 最主要的：反映市场引力的综合指标——市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的
外在因素
➢ 企业实力
➢ 基础设施建设：企业的组织结构、控制系统及文化等活动
✓ 高层管理者发挥重要作用，被视为基础结构的一部分 ✓ 支持整个价值链运行，所有其他价值创造活动都在其中进行 ✓ 多种经营企业的公司总部和经营单位各有自己的基础结构
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二、价值链分析的步骤—了解
➢ 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们 分配到“有价值的作业”中
心，包括4种形式（会应用举例-P215） 选择
✓ 物理上独特的资源：有些资源是物质本身的特性所决定的-配套 ✓ 具有路径依赖性的资源：须长期积累才能获得的资源-品牌 ✓ 具有因果含糊性的资源：对资源形成的原因无法清晰解释-西南航空 ✓ 具有经济制约性的资源：竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市
企业资源和能力分析课件
主体活动（基本活动）和支持活动（辅助活动）
供应商价值链
企业价值链
顾客价值链
经销渠道价值链
【案例】典型产业价值链分析
(三)企业价Βιβλιοθήκη 链与产业价值链（以米厂为例）马云提出：产业链竞争
你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）
价值链分析
企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
企业基础管理 人力资源管理 利 技术开发 采 购 润 进货 生产 出货 市场 售后 物流 加工 物流 营销 服务
(五)通过价值链分析提高成本竞争力
对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链，沃尔玛）：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如果对供应商无能为力）
第二节 企业能力分析
能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。（理解：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）基本的分析方式：价值链分析法
价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）
(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节） 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成）
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
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3.5.2价值链定位分类
• 相关多元化价值链定位：
• 如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具
有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、 产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经 济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展， 使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销 售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市 场竞争力。
价值链定位
企业在识别价值 增值点和内部资 源和能力分析的 基础上，进行价 值链定位。
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3.5.1价值链定位分类
单一产品价值链定位： 如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品 研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企 业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。 如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发 展的主要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生 产型企业进行收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形 式，从而减低经营成本，提高利润收益。如联想公司的发展初期 ，就是通过营销网络的整合形成自己的核心竞争力而独霸中国IT 业的领导地位。
如家电行业企业进入IT行业就是一个很好的说明。 家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、 营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来 发展趋势，开始纷纷转向IT行业相关产品的生产。另 一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负 收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达 到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。
任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个 相关行业，而每一个行业则存在上下游价值链，即 取决于上下游行业间博弈能力及该行业的收益能力
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源 和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。 企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点，利 润增长空间及特殊的经营模式，才能提高企业的核 心竞争力或价值创造能力。
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3.3价值链模型
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3.4如何定位价值链
识别价值增值点
在行业价值链和 业务价值链分析 的基础上，明确 价值增值点是在 上游还是在下游 ？还是在本行业 哪个业务价值链 中的哪一个环节 ？
资源和能力分析
本企业现有哪些 资源能力？然后 再对主要竞争对 手进行对比分析 ，从中找出企业 真正在该行业的 资源和能力的优 势。
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2.2波士顿矩阵
高
问题 市 场 增 长 率
瘦狗
明星 现金牛
相对市场占有率
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2.3通用矩阵
1
行 业4 吸 引 力
7
2 b
a
5
d e
8
3 c
6
f 9
竞争地位
1、2、4增长战略6、8、9收缩战略3、5、7选择发展
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3.1价值链
原理：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济 活动，企业互不相同但又相互关联的活动，便构成 了创造价值的一个动态过程，即价值链。
•计划、 控制和 协调系 统
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•厂房、 设备的位
置及先进 程度
•技术含 量，如 专利、 商标、 版权、 商业机 密
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4.1.2资源---无形资源
更难被了解、购买、模仿，企业更愿意把它最为竞争力的基础； 它们的价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。
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3.6价值链咨询模型
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4.资源、能力及核心竞争力
核心竞争力
资源能力
有价值
稀缺
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难以模 仿
无法替代
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4.1.1资源---有形资源
资源被整合或组合时，它的战略价值会增加
财务
组织
实物
技术
•企业 借款能 力
•企业 生产内 部资金 的能力
•企业的 报告系 统、
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3.5.3价值链定位分类
• 无关多元化价值链定位：
• 如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或
夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很 低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就 要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多 元化发展战略。
• 总之，企业的发展战略定位或价值链定位，
要立足于国际国内2大市场，充分利用中国行 业发展的国际化比较优势，再根据本企业的 现有的资源和能力的竞争优势，进行细化， 从而确立企业的价值链发展战略。
行业： 寻找利 于发挥 优势的 行业
战略设 计和实 施：
选择发挥 优势、利 用机会的 战略
获取超 额利润
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1.2战略与文化相结合
1.战略文化与制度 2.文化阻碍战略
文化阻 碍战略
1.根深蒂固的观 念会遮住管理者 视线，使他们经 常不能察觉外部 环境的变化
2.特定的文化过 去曾经有效时， 很自然的做法是 固守文化，即使 战略已经发生很 大变化仍然如此
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3.2价值链
在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增 值点主要集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公 司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了 整个价值链利润的50%以上，2家公司赚取了高额利润。在中国 市场上有IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌， 每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司和 微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分 配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体 系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企 业的生存和发展是很困难的。
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1.3.1战略与管理能力
计划
激励 控制
管理 领导
组织
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1.3.2职能管理能力评价
市场营销
财务管理
生产运作
职能层 能力
研究开发
信息系统
人力资源
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2.1投资组合
原理 把企业生产经营的全部产品和业务ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组合作 为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间 现金流的平衡问题。
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第四章：企业资源能力分析
---企业竞争力
主要内容
1 资源基础模型 2 战略与文化 3 战略与管理
4 价值链分析
5 资源、能力与竞争优势
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1.1超额利润的资源基础模型
资源： 找出公 司资源 ，研究 优势和 劣势
能力： 研究公 司能力 ，何种 能力可 以战胜 对手
竞争优 势：何 种资源 能力？