麦肯锡-优先级排序方法PPT
合集下载
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
You can click here to enter your text. You can click here to enter your text. You can click here to enter your text. You can click here to enter your text.
Add your title
You can click here to enter your text. You can click here to enter your text. You can click here to enter your text.
《麦肯锡方法分享》课件
结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
麦肯锡工作方法论PPT
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
10
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
So What?
证据A
问题 结论
证据B
纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
3 不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
27
自主决策权
动力激发
管理篇
公正晋升机会
工作成就感
26
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。
2 创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！
麦肯锡业绩评估操作手册(ppt 40页)
•对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求
3
KON991125HK-disc(GB)
/主管,以及关 键岗位人员
最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导
中心/事业部 其他岗位
最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导
*可能是总裁往下2-4个层次
2
KON991125HK-disc(GB)
例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的
KON991125HK-disc(GB)
业绩评估操作手册
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
1
KON991125HK-disc(GB)
首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次 均应得到实施
行政文秘干事 被考核人
6
KON991125HK-disc(GB)
但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他
的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如
下图所示：
举例
有潜质的行政文秘 干事的评估关系图
电器事业部 间接领导，评估的最终决
总经理
策人
人力资源 业务主管
人事负责人，提
供评估支持
特殊情况的特殊情况是，这个有关 被认为是有潜质的培养对象，则仍 然遵循三级考核的关系，由该员工 的间接领导－－该部门直接领导、 总监或副总裁，担任考核的最终决 策人。部门领导作为指导人，对该 员工作出初步的评估
3
KON991125HK-disc(GB)
/主管,以及关 键岗位人员
最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导
中心/事业部 其他岗位
最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导
*可能是总裁往下2-4个层次
2
KON991125HK-disc(GB)
例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的
KON991125HK-disc(GB)
业绩评估操作手册
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
1
KON991125HK-disc(GB)
首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次 均应得到实施
行政文秘干事 被考核人
6
KON991125HK-disc(GB)
但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他
的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如
下图所示：
举例
有潜质的行政文秘 干事的评估关系图
电器事业部 间接领导，评估的最终决
总经理
策人
人力资源 业务主管
人事负责人，提
供评估支持
特殊情况的特殊情况是，这个有关 被认为是有潜质的培养对象，则仍 然遵循三级考核的关系，由该员工 的间接领导－－该部门直接领导、 总监或副总裁，担任考核的最终决 策人。部门领导作为指导人，对该 员工作出初步的评估
麦肯锡战略制定流程ppt课件
盾
本
• 系统地进行协作
• 自觉地解决冲突
20
6.按增长阶段分析业务组合
给客户所在的行 业定义增长阶段
按增长阶段定义 行业特有的衡量 标准
分析和评估客户 现有的业务组合 和研发管道
分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
为客户调整业务 组合的可选方案
• 地区
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活 性和应急财务安排 如，拓展电脑业务
无悔行为 无论行业最终如何变化都 合理的行动 如，充分开发现有的硬件 业务
保险行为 专门设计出来防止一个大 赌注失败的选择 如，建立研发的合作伙伴 关系，以防自己研发失败
17
扩展解决 方案的空间
处理 不确定性
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
10
2.2.1 了解Porter的外部动
力模型 1.供应商能力的决定因素
• 投入的区分 • 行业内供应商与公司的转换成本 • 替代投入的出现 • 供应商的集中程度 • 销量对供应商的重要性 • 与行业总购买有关的成本 • 投入对成本或区分度的影响 • 行业内公司前向整合与后向整合
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测
• 如：预测手持移动设备的市场规模
3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但是 通过分析并不能减少几个互不关联的 预测之间的结构的连贯性
18
优势来源
4. 确定优势来源
麦肯锡工作法PPT演示课件
解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
11
做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事） 在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要 在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
12
做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自 己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加 对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
2
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
/投资能力
• 管理能力 • XX% • 运作能力，如：低成
本， 营销技能
• 高管理和操作能力有利于联想
竞争
• 声誉 • 关系
• 品牌 • 政府关系 • 渠道关系 • 客户关系 • 技术专利知识 • 市场知识
* 权重因业务而异
• XX% • XX%
• 强大的品牌有效支持联想行业
竞争
• 反映联想具备的各类关系对行
• >20% • 5-10% • 完全满足 • 优势明显 • 优势明显 • 优势明显
• 10-20% • 5-10% • 基本满足 • 类似,且易
提高
• 5-10% • 2-5% • 有差距
难提高
• <5% • <2% • 无法满足
无法提高
• 内部资本是否满足发展 • 人员与同一市场内最强
对手比
• 差,且短期内 • 很差，且 • 差,且短期内 • 很差，且
业务优先级排序方法 四象限图） （四象限图）
0
业务优先排序的目的
高速发展的公司面临各种市场机遇 ，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
业务优先排序可帮助... 业务优先排序可帮助 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各 业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资 金需求
• 中国(相关)市场规模
(百万美元)
• 20%
>3000
2999-1000
1000-400 <400
• 中国(相关)市场增长
速度(百分比)
• 25% • 20%
>50%
30-50%
12-30%
<12%
• 中国(相关)市场行业
利润率(ROA %)
>20%
10-20%
5-10%
<5%
• 国际市场行业利润
BU1 BU2
BU5 BU3 BU4
获取回报
• 避免过多的追加
投资 • 获得短期现金回 报以支持重点开 发和重点扶持的 事业部
9
• 以破产、兼并等
方式逐步退出 • 有选择地发展几 项业务 弱 联想竞争力 强
难提高 无法提高
• 声誉或品牌与同一市场
内最强对手比
• 类似,且易
提高
• 客户、渠道、政府、供
应商关系与同一市场内 最强对手比
• 类似,且易
提高
• 差,且短期内 • 很差，且
难提高 无法提高
• 知识与同一市场内最强
对手比
• XX%
• 优势明显
• 类似,且易
提高
• 差,且短期内 • 很差，且
难提高 无法提高
– 市场占有率 – 利润率
• 1999 联想市场占有
率 (%) • 1999 联想税后利润 率 (ROS %)
• XX% • XX% • XX%
• 高市场占有率表明企业具有强
的竞争能力，或先行者优势 • 高于市场平均的营利状况提供 了持续增长的可能
• 内部资本 • 人员
• 联想发展所需资金
• 雄厚的资金反映联想业务拓展
未来中国市场盈利潜力
• 国际市场行业资本价
值
• 2000年9月29日 国
际市场行业市值/收 入比
• 20%
• 国际资本市场行业市值/收
入比反映国际资本市场对 行业前景的判断
* 对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等
5
… 和其具体记分牌
供讨论
业务市场潜力评判标准 权重
10 7 4 1
• 市场增长速度反映未来企
业发展潜力
• 中国(相关)市场行业 ( )
利润率*
• 1999 中国(相关)行业 ( )
资产回报率* (ROA %)
• 20%
• 行业利润率部分反映目前市
场盈利潜力及竞争状况
• 国际市场行业利润率
• 1999 国际行业资产
回报率 (ROA %)
• 15%
• 国际市场行业利润率反映
率(ROA %)
• 15%
>20%
10-20%
5-10%
<5%
• 国际市场行业资本
价值(P/R 比值)
• 20%
>5 倍
2-5 倍
1-2倍
<1
6
同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重… 同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重
联想行业竞争力评判标准 说明 权重* 权重 选择原因
供讨论
• 联想目前业绩表现
4
第三步： 第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重
业务市场潜力评判标准 说明 权重 选择原因
供讨论
• 中国(相关)市场规模*
• 1999 中国(相关)市
场规模* (人民币)
• 20%
• 大市场规模提了部分企业
发展潜力
• 中国(相关)市场增长速 • 1999-2003 中国(相关)市 • 25%
度* 场年增长率* (CAGR %)
示意性
业务 产品 1PC 台式电脑 2 笔记本 3 4 5
评估具体标准 市场潜力 竞争力
• • • •
• • • •
• • • •
% % % %
• •
• • •
×
• • •
市 场 潜 力
• • • •
•
•
•
• •
2
联想竞争力
行业包括许多业务， 行业包括许多业务，第一是要明确其分类
客户 家用 商用 信息营运 ISP ICP 服务 专业服务 营运服务 软件 应用软件 应用开发工具 硬件 PC 笔记本 台式机 局端产品 大型机 网络产品 储存系统 服务器/工作站 外设 印刷设备 显示设备 媒体图像 PC附件 IA 手机 PDA STB 家服务 OEM合同制造 B2B B2C 电信服务 政府 教育
*
权重因业务群而异
8
第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况， 第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况， 达到优先排序的目的
重点开发 重点扶持
• 拥有集团最好的研
究开发力量 • 迅速开发业务 • 优化人员配置 吸引力大 市 场 潜 力 吸引力小 考虑退出 或 有选择发展
• 集中集团最好
的资产设备 • 保证事业部的 销售 • 优化人员配置
1
业务优先排序需要经过一个系统的评估优 化的程序
明确各行业及 业务特点 明确评估的标准 制定评分标准和权重 分配的计分规则 联想竞争力评分表 市场潜力评分表 标准 权重 10 7 4 1 对每个产品以评分、 对每个产品以评分、 加权的方法作评估 XX业务联想竞争力打分表 业务联想竞争力打分表 XX业务市场潜力打分表 业务市场潜力打分表 标准 得分 权重
部件 半导体 模块式部件 单元部件
3
第二步要确定评估标准
市场吸引力
联想核心竞争力
• 中国(相关)市场规模 • 中国(相关)市场增长速度 • 中国(相关)市场行业利润率 • 国际市场行业利润率 • 国际市场行业资本价值
• 联想目前业绩表现 • 内部资本 • 人员素质(营销能力、运营能力等) • 品牌声誉 • 关系(渠道、客户、政府等) • 知识产权
业拓展的支持
• 知识
• XX%
• 领先的技术/市场知识与专利
是核心竞争力
7
… 和其具体记分牌
业务市场潜力评判标准 权重* 权重
10 7 4 1
供讨论
• 联想目前业绩表现与同一
市场内最强对手比 – 市场占有率 – 利润率(ROS)
• XX% • XX% • XX% • XX% • XX% • XX%
• 管理能力 • XX% • 运作能力，如：低成
本， 营销技能
• 高管理和操作能力有利于联想
竞争
• 声誉 • 关系
• 品牌 • 政府关系 • 渠道关系 • 客户关系 • 技术专利知识 • 市场知识
* 权重因业务而异
• XX% • XX%
• 强大的品牌有效支持联想行业
竞争
• 反映联想具备的各类关系对行
• >20% • 5-10% • 完全满足 • 优势明显 • 优势明显 • 优势明显
• 10-20% • 5-10% • 基本满足 • 类似,且易
提高
• 5-10% • 2-5% • 有差距
难提高
• <5% • <2% • 无法满足
无法提高
• 内部资本是否满足发展 • 人员与同一市场内最强
对手比
• 差,且短期内 • 很差，且 • 差,且短期内 • 很差，且
业务优先级排序方法 四象限图） （四象限图）
0
业务优先排序的目的
高速发展的公司面临各种市场机遇 ，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
业务优先排序可帮助... 业务优先排序可帮助 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各 业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资 金需求
• 中国(相关)市场规模
(百万美元)
• 20%
>3000
2999-1000
1000-400 <400
• 中国(相关)市场增长
速度(百分比)
• 25% • 20%
>50%
30-50%
12-30%
<12%
• 中国(相关)市场行业
利润率(ROA %)
>20%
10-20%
5-10%
<5%
• 国际市场行业利润
BU1 BU2
BU5 BU3 BU4
获取回报
• 避免过多的追加
投资 • 获得短期现金回 报以支持重点开 发和重点扶持的 事业部
9
• 以破产、兼并等
方式逐步退出 • 有选择地发展几 项业务 弱 联想竞争力 强
难提高 无法提高
• 声誉或品牌与同一市场
内最强对手比
• 类似,且易
提高
• 客户、渠道、政府、供
应商关系与同一市场内 最强对手比
• 类似,且易
提高
• 差,且短期内 • 很差，且
难提高 无法提高
• 知识与同一市场内最强
对手比
• XX%
• 优势明显
• 类似,且易
提高
• 差,且短期内 • 很差，且
难提高 无法提高
– 市场占有率 – 利润率
• 1999 联想市场占有
率 (%) • 1999 联想税后利润 率 (ROS %)
• XX% • XX% • XX%
• 高市场占有率表明企业具有强
的竞争能力，或先行者优势 • 高于市场平均的营利状况提供 了持续增长的可能
• 内部资本 • 人员
• 联想发展所需资金
• 雄厚的资金反映联想业务拓展
未来中国市场盈利潜力
• 国际市场行业资本价
值
• 2000年9月29日 国
际市场行业市值/收 入比
• 20%
• 国际资本市场行业市值/收
入比反映国际资本市场对 行业前景的判断
* 对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等
5
… 和其具体记分牌
供讨论
业务市场潜力评判标准 权重
10 7 4 1
• 市场增长速度反映未来企
业发展潜力
• 中国(相关)市场行业 ( )
利润率*
• 1999 中国(相关)行业 ( )
资产回报率* (ROA %)
• 20%
• 行业利润率部分反映目前市
场盈利潜力及竞争状况
• 国际市场行业利润率
• 1999 国际行业资产
回报率 (ROA %)
• 15%
• 国际市场行业利润率反映
率(ROA %)
• 15%
>20%
10-20%
5-10%
<5%
• 国际市场行业资本
价值(P/R 比值)
• 20%
>5 倍
2-5 倍
1-2倍
<1
6
同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重… 同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重
联想行业竞争力评判标准 说明 权重* 权重 选择原因
供讨论
• 联想目前业绩表现
4
第三步： 第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重
业务市场潜力评判标准 说明 权重 选择原因
供讨论
• 中国(相关)市场规模*
• 1999 中国(相关)市
场规模* (人民币)
• 20%
• 大市场规模提了部分企业
发展潜力
• 中国(相关)市场增长速 • 1999-2003 中国(相关)市 • 25%
度* 场年增长率* (CAGR %)
示意性
业务 产品 1PC 台式电脑 2 笔记本 3 4 5
评估具体标准 市场潜力 竞争力
• • • •
• • • •
• • • •
% % % %
• •
• • •
×
• • •
市 场 潜 力
• • • •
•
•
•
• •
2
联想竞争力
行业包括许多业务， 行业包括许多业务，第一是要明确其分类
客户 家用 商用 信息营运 ISP ICP 服务 专业服务 营运服务 软件 应用软件 应用开发工具 硬件 PC 笔记本 台式机 局端产品 大型机 网络产品 储存系统 服务器/工作站 外设 印刷设备 显示设备 媒体图像 PC附件 IA 手机 PDA STB 家服务 OEM合同制造 B2B B2C 电信服务 政府 教育
*
权重因业务群而异
8
第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况， 第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况， 达到优先排序的目的
重点开发 重点扶持
• 拥有集团最好的研
究开发力量 • 迅速开发业务 • 优化人员配置 吸引力大 市 场 潜 力 吸引力小 考虑退出 或 有选择发展
• 集中集团最好
的资产设备 • 保证事业部的 销售 • 优化人员配置
1
业务优先排序需要经过一个系统的评估优 化的程序
明确各行业及 业务特点 明确评估的标准 制定评分标准和权重 分配的计分规则 联想竞争力评分表 市场潜力评分表 标准 权重 10 7 4 1 对每个产品以评分、 对每个产品以评分、 加权的方法作评估 XX业务联想竞争力打分表 业务联想竞争力打分表 XX业务市场潜力打分表 业务市场潜力打分表 标准 得分 权重
部件 半导体 模块式部件 单元部件
3
第二步要确定评估标准
市场吸引力
联想核心竞争力
• 中国(相关)市场规模 • 中国(相关)市场增长速度 • 中国(相关)市场行业利润率 • 国际市场行业利润率 • 国际市场行业资本价值
• 联想目前业绩表现 • 内部资本 • 人员素质(营销能力、运营能力等) • 品牌声誉 • 关系(渠道、客户、政府等) • 知识产权
业拓展的支持
• 知识
• XX%
• 领先的技术/市场知识与专利
是核心竞争力
7
… 和其具体记分牌
业务市场潜力评判标准 权重* 权重
10 7 4 1
供讨论
• 联想目前业绩表现与同一
市场内最强对手比 – 市场占有率 – 利润率(ROS)
• XX% • XX% • XX% • XX% • XX% • XX%