用图表说话 麦肯锡商务沟通完全工具箱(学习五种图表的用法)
麦肯锡工具TEAM-FOCUS模型
不惜重金招聘人才 将员工领入行 对员工进行传教式的培训和辅导 奖励对企业成功做出贡献的员工
知道讲故事的艺术并善于讲故事。
– 抓住听众注意力，建立良好的人际关系，说服听众
2
TEAM-FOCUS模型涵盖人际和分析两大要素(1/2)
TEAM涉及人际交往中影响项目管理和团队问题解决的四个核心要素。
– 明确沟通
直接对话，积极倾听，确保讨论合理自然地从“非对即错”转向“肯定的回答”或 “如何得到肯定的答案”
– 频繁沟通
要定期举行会议并提高整体沟通水平；要使组织各方的信息不断得到更新。
10
交流〃Other Tips（2）
如果经常能与来自公司各层级的参与者会面，项目组织者的知名度可以提 高，反映企业高层对项目的支持，节约大家的时间。 通过培养外部关系来获得内部认可：
规则二：用心倾听 规则三：人事分离
7
交流〃执行规则
规则一：沟通不息 规则二：用心倾听
– 倾听技巧
放下议程：对自己的议程要学会放手，不要怕被打断 关注发言者：不仅要看着发言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力 鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励（如通过肢体语言来传递鼓励） 总结：通过总结、重复，确认对内容的理解
团队协作解决问题的标准操作流程(SOP)
TEAM-FOCUS模型
–Paul N. Friga《麦肯锡工具》–
谢洪毅整理PPT
2010年8月
采用该方法可以获得高影响力的解决方案
理念并不难学，也不复杂和新奇。运用到项目中，其分析模板和工具可大 大节约团队工作时间。 理念必须全面贯彻——成功源于对价值和规则不断的清晰阐述。
《麦肯锡图表工作法》读书笔记思维导图PPT模板下载
序章 通过案例，用图表找出 问题所在
01 先学会“用事 实思考”
02 图表让问题变 得更容易
03 首先要判断问 题的严重程度
04 深挖问题的原 因
第一章 通过数字了解全局
05 了解销售 1
规模与发展状 态
06 KENTA面 2
包房遇到的问 题
3 07 了解市场
份额的变化
4 08 了解收益
的变化
目录
05 第四章 思考“基础设 施”是否有问题
07 后记
06 第五章 弄清问题的本 质，给出解决方法
如何有效地整理需要的资料？如何高效地传达复杂的信息？如何更快地打动重要的客户？图表是麦肯锡咨询 顾问们卓越工作的工具，教你把信息和思想凝聚在图表上，让对方第一时间理解你的想法。麦肯锡资深合伙人齐 藤显一从解决问题的需求出发，在金字塔原理、MECE原则、SCQOR故事展开法等基础上，归纳了麦肯锡盛行数十 年的图表工作法的技巧，打造了可视化、简单化、精确化的图表武器，让你极快地解决复杂的问题，走出工作困 境。《麦肯锡图表工作法》还总结了图表工作法的五个流程和步骤，从评估数字、判断商机、思考价值链、分析 基础设施，最终达到解决复杂问题的目的。图表工作法旨在教你用视觉化思维以图制胜，让你用图表说话来解决 问题，是新手迈向解决问题的优秀入门书。
5 09 了解生产
效率的变化
第二章 判断市场是否还存在 商机
11 搜集数据绘 制图表
10 掌握市场的 整体情况
12 了解顾客的 需求
第三章 摸清价值链在哪些环 节有问题
01
13 何谓 “价值链”
02
14 掌握 正确提问 的能力
03
15 正确 提问的三 大难点
04
超好用的麦肯锡卓越工作方法笔记思维导图
一、正确做事，更要做正确的事三、关注大画面四、麦肯锡高效管理技巧五、麦肯锡建议效率与效能找出正确的事麦肯锡工作原理：正确做事，更要做正确的事开始怀有最终目标效率：以正确方式做事（方法）效能：做正确的事（目标）1.编排行事优先顺序2.精心确定主次（四个问题）3.事情四个层次4.把重要的事摆在第一位：建议每天开始都有一张优先表，把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
1）我从哪里来，要到哪里去2）我需要做什么3）什么能给我最高回报4）什么能给我最大满足1）今天必须做的事（即最为紧急的事2）今天应该做的事（即为有的紧迫的事3）今天可以做的事（即最为不紧要的事1）重要而紧急的事（避免）2）重要不紧急的事（核心）3）紧急不重要的事4）不紧急不重要的事1.最终目标：退一步想下要达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问自己，这真的很要紧吗？2.现在做的，是否使我更接近目标：具体目标+实际行动1每天制作一个图标，时间管理唯一秘诀2有效的方法，从废纸篓开始3杂乱是一种坏习惯1）立即处理2）阅读并保持3）阅读后丢弃4）文件档1）把与工作无关的东西清理，把立即需要办的事整理归档2）不要因受干扰或疲倦放下正做的工作，只有把手头事做完，去开始其他工作3）工作完成后，整理相关资料二、做要事，而不是急事1）甭把整个海洋煮沸2）先摘好摘的果子3）重要的少数琐碎的多4）一次只能解决一个问题麦肯锡卓越工作方法1.如何把资料和参考书转变为科室的技术文件2.桌面要经常清理，电脑同样需要整理。
3.一次只能做一件事4.每天不仅要做日程，同时还要规划需要的时间。
5.记住目标分解法。
麦肯锡-优先级排序方法PPT
• 管理能力 • XX% • 运作能力，如：低成
本， 营销技能
• 高管理和操作能力有利于联想
竞争
• 声誉 • 关系
• 品牌 • 政府关系 • 渠道关系 • 客户关系 • 技术专利知识 • 市场知识
* 权重因业务而异
• XX% • XX%
• 强大的品牌有效支持联想行业
竞争
• 反映联想具备的各类关系对行
• >20% • 5-10% • 完全满足 • 优势明显 • 优势明显 • 优势明显
• 10-20% • 5-10% • 基本满足 • 类似,且易
提高
• 5-10% • 2-5% • 有差距
难提高
• <5% • <2% • 无法满足
无法提高
• 内部资本是否满足发展 • 人员与同一市场内最强
对手比
• 差,且短期内 • 很差，且 • 差,且短期内 • 很差，且
业务优先级排序方法 四象限图） （四象限图）
0
业务优先排序的目的
高速发展的公司面临各种市场机遇 ，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
业务优先排序可帮助... 业务优先排序可帮助 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各 业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资 金需求
• 中国(相关)市场规模
(百万美元)
• 20%
>3000
2999-1000
1000-400 <400
• 中国(相关)市场增长
速度(百分比)
• 25% • 20%
用图表说话麦肯锡读后感
用图表说话麦肯锡读后感《麦肯锡图表说话》这本书，哎哟，真是让我大开眼界，仿佛拿到了一把钥匙，直接打开了数据分析那扇神秘的大门。
你说这数据吧，冷冰冰的，一堆堆数字往那儿一摆，跟天书似的，让人看了头疼。
但麦肯锡的大佬们，硬是把这些玩意儿玩得风生水起，通过图表，让它们活灵活现，仿佛有了生命，能跟你对话似的。
读这本书，我就像是在跟一个老练的侦探一起破案，每翻一页，都像是发现了一个新的线索，那些看似杂乱无章的数据，在作者笔下，慢慢汇聚成一幅幅清晰的图画。
这些图画，不仅仅是好看，更重要的是，它们能说话，能告诉你背后隐藏的故事，让你一眼就能看穿问题的本质。
最让我拍案叫绝的是，作者们把复杂的逻辑关系，用简单的图表就展现得淋漓尽致。
就像是用一把梳子，把乱糟糟的头发梳理得整整齐齐。
什么柱状图、折线图、饼图、散点图，还有那些高大上的热力图、树状图，每一种图表都有它的独门绝技，能够精准地表达不同的信息。
而且，他们还特别讲究图表的配色、布局、字体，每一个细节都力求完美，就像是在做一件艺术品。
不过，这本书最让我感动的地方，还是它教会了我一种思维方式。
以前我看数据，总是头疼得要命，不知道该从哪里下手。
但现在，我学会了用图表去“翻译”这些数据，把它们变成我能看懂的语言。
这种感觉，就像是突然学会了一门外语，能够和全世界的数据交流了。
而且啊，这本书还让我意识到了图表的重要性。
在这个信息爆炸的时代，我们每天都要面对海量的数据和信息。
如果没有一个好的工具和方法去整理和呈现这些信息，那么我们很容易就会被淹没在数据的海洋中，找不到方向。
而图表，就是我们手中的指南针，能够帮助我们快速定位问题，找到解决方案。
读完这本书，我感觉自己像是经历了一次蜕变。
以前那个对数据一窍不通的我，现在已经能够自信地面对各种数据挑战了。
我相信，只要我掌握了这种用图表说话的能力，无论在哪个领域，我都能成为那个能够洞察真相、引领潮流的人。
所以啊，如果你也像我一样，曾经对数据感到头疼不已，那么我强烈推荐你去读一读《麦肯锡图表说话》这本书。
麦肯锡：解决问题，就这7个步骤！转发学习
麦肯锡：解决问题，就这7个步骤！转发学习引言你是否有过这样的经历，老板安排任务时自己一头雾水，不知道如何下手！遇到新问题马上想自己有没有处理过，如果没有就会无所适从。
是的，我们不喜欢变化，不喜欢问题，遇到问题喜欢绕着走，其实，这是因为没有方法论支撑，在麦肯锡、埃森哲这类大咨询公司，顾问们每天都会面对不同的客户、面对不同的专业，那么多领域、那么多的业务知识、那么多的专业问题，他们是如何解决的呢？答案就是方法论。
咨询公司最大的竞争力就是方法论，这些方法论是无数顾问的知识沉淀，只要通过考核正式入职，公司就会有一系列的培训，基础版的有职业素养、商务礼仪，专业版的有结构化思维、商业PPT、沟通技巧等方面的方法论，今天就分享麦肯锡团队训练中的一部分：解决问题的7个步骤，文末有小福利 ^_^一、陈述问题清晰陈述问题要求：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点陈述问题实例：二、分解问题(问题树)为什么要使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论逻辑树的3种类型：1.推论2.以假设为主3.问题图逻辑树实例：三、去掉所有非关键问题(漏斗法)·经常反复推敲过程中的第一步•假设/理论及数据之间的来回穿梭•使用80/20的思考方式·重点努力解决最重要的问题·不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么·进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键制定计划的实例：四、制定详细的工作计划工作计划的制作规则：•不要等待数据搜集完毕才开始工作•随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体分析，寻找具体来源•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•有序地工作-使用80/20方法按时交付五、进行关键分析小技巧：•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•不要绕圈子•不轻言使用大的线性计划之类的工具•开阔视野，不要「见树不见林」•别钻牛角尖•经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也是会被推翻•检验你的观点•眼光放远，探照前路•寻找突破性观点六、综合调查结果，并建构论证构建论证的过程推荐两种方法：1.使用「情况—复杂性—解决方法」2.金字塔结构实例1：实例2：七、讲故事：将数据及论证联系起来准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
《麦肯锡工作法》思维导图
《麦肯锡工作法》读书笔记思维导图客户第一主义任何时候都积极应对“尽善尽美地工作”修行僧与艺术家1.专业作风重视外表勿将“调查”当工作问题解决技巧不是要死记硬背而是要实际运用成为独一无二的行家转变关注视角，脱离现象这个边框 --> 发现真正的问题所在不要只解决眼前的问题批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？”“是否混淆了问题本身？”为什么会出现这种问题？什么是“解决问题”？应当如何做才能防止这类问题的发生？解决问题1. 把握问题的结构不漏不重（MECE原则）2. 分析问题构造的方法：逻辑树根据事实基础进行分解不必深究不太重要的事情3. 收集信息不要过度收集信息解决问题的基本步骤 4. 提出假说，进行分析2.解决问题的基本步骤 5. 验证假说：要点树以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立6. 考虑解决方案：空、雨、伞空：事实、现状、背景雨：意义，即这现状意味着什么7. 实施解决方案伞：解决方案不要过分局限于现在的状况或制约条件时刻保持思维的逻辑性解决问题时必须注意的要点反复重复“为什么”必须考虑“针对谁、做什么、如何做”把握重要因素时，采用“商业体系”探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架特别讲麦肯锡式分析框架的入门工具包重新评估组织时，采用“7S”框架不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”调查要基于原始材料3.处理信息的技巧性感地运用信息风来时，做木桶的人将如何？不要只从硬币的正反面考虑问题决不放弃的定力麦肯锡工作法使五感更敏锐——充足睡眠、休息、冥想边放松边集中——不疲乏反倒自然地集中精力框架型的思考方法超越自己的框架——发散性思维区分事实与意见——一边倾听，一边将对方的话分解为意见与事实，保持清晰的思路4.提高解决问题能力的思考术从“疑问”出发——时刻带着问题观察事物、展开思考做到“一言以蔽之”疑问的核心是什么？什么才是最为重要的？举例：如何用一句话概括所读书籍的内容？对疑问是否真实发出疑问——虚假的疑问，指的是原本无须在此时探讨，或者根本就不存在答案的疑问勿忘全局，全球化视角“电梯测试”——30秒内完成描述核心内容发挥自己的存在价值审视自己的外表与内在5.提高自身能力的方法携带简单的工具——如果拥有过多的物品或信息，会渐渐被无用之物拖累，已致丧失清晰的思维拥有榜样不作评判——不预设立场，有利于开展零设想每月与前辈吃一顿午餐——午餐一小时，简短而有效；而非晚餐在限定时间内取得成果即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享在领导询问之前汇报彰显自己存在感的方法摆脱“应当论”的束缚不要一个人完成所有的工作——懂得询问、请教他人6.创造成果的能力用项目管理的思维规划工作设计工作甘特图用4P规划自己的工作：初衷Purpose、问题定位Position、视角Perspective、完成时间Period运用“原本模式”——思考最初的想法设计主题、流程，高效会议设计会议会议目的需要什么准备使用“我们”，而非“我”提出有效的质疑制作演示资料演示所需的三要素演示资料可用于展示实际进行演示不要一开始就使用幻灯片7.演示的技巧巧用金字塔结构传达空、雨、伞的逻辑让信息结晶——语言能力是关键一张图表，一条信息——信息简洁明了、学会一句话概括。
麦肯锡：图表的方式 汇报工作共31页
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
麦肯锡：图表的方式 汇报工作 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
Thank you
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
《用图表说话Sayitwithcharts》学习摘要讲述
APP-ICD 洪勰 2006年5月29日
我的愿望
偶遇一本不错的书，读之倍受启发，故 整理出此学习摘要，一为学而时习之，二为 推荐给各位朋友一起分享。
希望各位朋友能从种获取点滴，将不甚 欣慰！
图书介绍
书名称：《用图表说话Say it with charts》 作 者：（美）基恩·泽拉兹尼 翻 译：刘 军 出版社：长春出版社/贝塔斯曼亚洲出版公 司 出版日期：2002年1月第1版
为什么要使用图表
优秀的图表能够帮助听众/读者能够更好地 理解演讲者/作者。 图表应该可以节省演讲者/作者一千句话， 而不是需要一千句话来解释其图表。
图表设计的步骤
确定主题
选择合适图表的关键就是 要明确你想要表达的主题！
5种对比关系：成分、项类、
分析对比关系 时间序列、频率分布、相关性
5种图表形式：圆形图表、
在项类比较中，我们要比较项类的大小、高低：它们是相同的，还是比 其它项类多或少？
时间序列：随时间改变
在时间系列中，我们对它们随时间的变化感兴趣，不管是一周的变化， 一个月的变化或一个季度、一年的变化，也不管它们是增长、下降波动 或是保持不变。
频率分布：在一定范围内的项类
这种对比关系表明有多少项类符合一个数字发展的范围。
采取以下的措施可以提高屏幕的清晰度：
使用整数，或者去掉小数点以后的数字，除非它们对 表达你的主题是很重要。 在图表上使用刻度而不是在柱体或条块上注明数字； 用符号来替代语言，如用$替代美元、％替代百分比； 在不造成理解困难的情况下，尽可能使用缩写。 精简语句：10个词压缩到4个词， 4个词压缩到3个词， 3个词压缩到2个词。 去掉脚注。如果脚注是必要的话，把它融入到你的讲 话中。 省略资料来源，你可以在文字材料中对资料来源进行 说明。
《麦肯锡图表工作法》笔记
《麦肯锡图表工作法》笔记01 先学会“用事实思考”当你困惑于事业没有起色、不知道该怎么做才好时，最好事先找出到底是哪里出了问题。
只有弄清楚了这些，才能着手考虑解决之道，并发现有效的突破口。
必须要对事实先有一个准确的了解，不是靠预测或经验来做判断，而是要坦诚虚心地去看待“正在发生的事实”。
要做到这一点，就必须借由数字来找出问题。
基于客观事实来分析当前的状况，这能帮助我们找出问题所在的切入点。
02 图表让问题变得更容易所谓“绘制图表”，其实就是将事实数据以视觉化的方式进行思考分析的过程，从而产生合理的疑问。
而且，一旦有了疑问，才能更清晰地知道前期还应搜集哪些数据信息。
不要只是罗列出数字，要用图表化的方式进行思考，这样才能更有效地理解搜集到的数据。
关注转折点，将有疑问的地方标注在图表上，才能更深刻地理解数字所呈现出的含义。
03 首先要判断问题的严重程度产生各种各样的疑问是一件很重要的事，因为这是将我们导向“未知的世界”的契机。
通过与平均值、标准值的对比，评价问题的严重程度可以对其顶峰时、低谷时、现在以及平均值进行比较，即从过去的时间点中挑选出几个重要的节点，这样能让我们更好地了解问题的严重程度。
通过与过去的对比，评价问题的严重程度图表是辅助我们思考的工具，所以首先要根据数字来进行绘制，然后结合我们的一些考虑来对其进行设计，使其变成更容易理解的图表。
一张高质量的图表会更有说服力，反之就是在浪费时间，甚至成为我们理解问题的障碍。
04 深挖问题的原因图表大体可分为“数据图表”与“分析图表”两大类，通过数据图表进行分析思考得出重要的发现，就可以升华为分析图表。
05 了解销售规模与发展状态只要能找到发现问题的“路标”，也就意味着找到了解决问题的方向。
从很容易搜集到的基本数字中，发现自己公司的现状是否存在问题以及问题是否严重。
只需要弄清楚几个关键点其一，自己的公司或部门的业绩是否处于向上发展的状态？其二，如果有问题的话，是否已经严重到需要坐下来认真商讨对策的程度？了解有关企业运营中所存在问题的严重程度，就是能够反映企业运营结果的代表性的数字，如整体的销售额。