枣庄市卫生局医改简报第8期

枣庄市卫生局医改简报第8期来源：枣庄市卫生信息网作者：管理员发布于：2012-5-17 已被阅读：730 次按：国务院《关于“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》中明确了2012-2015年医药卫生体制改革的阶段目标、改革重点和主要任务。

公立医院作为医疗卫生服务体系的主体，要坚持其公益性质，按照“四个分开”的要求，以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、药品供应、价格机制等方面的综合改革，逐步建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制。

市王开传染病医院以推行绩效考核工作为总抓手，积极深化人事分配制度改革，较好地平衡了经济效益和社会效益的关系，解决了原来全成本核算体系运行中的矛盾，在创新管理机制，提高医院综合管理水平方面做了有益的探索。

坚持科学发展突出社会公益积极探索新形势下医院分配制度改革新途径枣庄市王开传染病医院近三年来，我院认真贯彻落实中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》，始终把推行绩效考核工作作为总抓手，积极深化内部分配制度改革，建立了以落实岗位责任、提高工作效率、改善服务质量、突出社会公益的绩效管理与考核机制，本着效率优先、兼顾公平的原则，实现了科室、个人业务收入与职工工资完全脱钩的社会公益目标，着力打造出王开医院的专科特色、专业特色、专家特色。

经过3年来的运行与不断完善，较好地平衡了经济效益和社会效益的关系，解决了原来全成本核算体系运行中的矛盾，创新了管理机制，促进了医院综合管理水平的提高。

2011年4月《中国医院》杂志以《探索新形势下二级专科医院绩效管理的新途径》为题专题刊发了我院的绩效管理经验。

一、绩效工作我院是一所拥有六十多年建院历史，集传染病、结核病、肺部疾病与肿瘤防治为一体的专科医院。

近年来，我们把绩效考核作为深化医院内部运行机制改革和提高医院科学管理水平的一个总的抓手，通过深入调查研究，贯彻落实卫生部、省卫生厅关于公立医院绩效分配改革政策，制定了医院绩效考核的实施方案。

考核方案分为临床、医技、机关后勤三个单元，以“三好一满意”为目标，紧扣“以病人为中心，以质量为核心”的办院宗旨，将临床科室绩效考核分四个方面，其中业务目标部分占45%，业务质量部分占35%，院内感染部分占5%，综合目标部分占15%。

其中，业务目标部分，不定收入指标，不实行业务收入减支出、个人工资后再按科室结余按比例提成的加减乘除的单一核算模式。

新的绩效考核方案只重点考核涉及提高业务质量的几个重点指标，主要有床位使用率、药占比、平均住院日、床位周转次数、百元收入消耗比和群众满意度等关键指标。

业务质量考核涵盖核心制度落实、医护文书质量、急救药品配备与管理、首诊医师负责制、城镇职工医保及新农合病人和城市居民医保病人目录内用药管理、住院总费用控制、专科专治、医疗安全和出院病人的满意率等方面。

医技科室绩效考核和职能科室的绩效考核同步推进。

综合目标考核主要包括计划生育、社会治安综合治理、医院管理制度落实、医疗收费等内容。

二、主要成效一是干部职工的发展理念得到转变，增强了发展活力。

多年以来，我院实行的是收入减支出，利润按比例分成计算工资奖金的分配办法，因此，最大限度地追求收入总量的绝对数成为各科室的目标，各科室注重的主要是完成业务收入的多少，从而忽视了医疗服务质量的提升，不符合医改政策的内在要求。

我们以前实行的核算办法，医技科室的收入要与临床科室分成，影响了科室之间的的工作协调，造成管理上的诸多矛盾。

从最终结果看，虽然医院的收入总量逐年提高，但是收入结构很不合理，实行绩效考核前药占比多年在64%左右徘徊，部分医生成了药商的代言人，门诊人均费用、住院病人费用居高不下，大处方、目录外用药屡禁不止，患者经济负担加大，群众满意度不高。

实行以公益性目标、业务质量为主要考核指标的绩效考核后，上述问题得到较好解决，显著的变化就是各科室不再紧紧盯在业务收入上了，而是转向提高医疗服务质量，提高患者满意度，赢得患者的认可上来。

新的绩效考核方案实施三年来，业务质量指标、床位使用率、床位周转次数等有了较大提高，药占比下降了8.5个百分点，并呈逐年下降趋势，百元收入消耗同比降低3.5%，目录内用药比例达到99.5%，医院经济活力得到提升，医院业务收入三年上了三个台阶，连创新高。

二是减轻了患者经济负担，使广大群众得到了实惠，社会满意度不断提升。

老的核算办法实质上错误地引导着业务科室去追求收入总量，医生就多开药、开贵药，用以提高收入，形成了以药养医的不合理格局。

贵重药品、目录外用药比例曾一度超过30%，患者医药费用可报销比例低，直接导致患者不满意，同时也不符合医保、新农合管理政策的要求。

新的绩效考核办法实施后，由于收入总量不再是考核指标，多年来没有有效解决办法的诸如大处方、滥检查等行风建设中所涉及的老大难问题得到了很好的解决，2008年业务收入中的药占比和人均门诊费用分别为64%和281元，2011年分别下降到54%和261元，其中2011年门诊药占比下降了23个百分点，初步实现了医改指导意见中提出的“人民群众得实惠”的要求，医院的社会满意度有了明显提高，总满意度达到98.4%。

三是通过内部分配制度改革，职工收入有所增加，基本实现了干部职工受鼓舞，综合管理上台阶的初衷。

通过绩效考核的管理与引导，医疗服务质量不断提高，患者社会满意度得到一定程度的提升，从而提高了医院活力和经济实力，通过兑现绩效考核，增加了员工收入。

2011年全院职工人均收入提高了15.3%左右，激发了大家的工作积极性。

三、几点体会1、加强领导，转变观念，共同参与，是搞好绩效管理与考核的关键。

我们组织广大干部职工认真学习《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》，深刻领会其精神实质，共同分析医改形势下，医院面临的机遇与重大挑战，积极引导大家转变观念，树立科学的发展观。

2009年9月在清华大学对全体班子成员、中层干部、护士长进行了集中培训，邀请清华大学、北京大学等知名专家教授，就绩效考核与管理等进行了讲学。

2010年3月，又邀请著名医院管理专家王健康教授就医疗质量管理、提高员工执行力等进行了集中培训。

此外，我们还先后3次派员赴北京、济南、上海参加全国医院协会等组织举办的绩效考核培训班。

通过学习培训，大家开阔了视野，转变了观念，减少了推行绩效考核与管理的阻力。

在此基础上，采取自上而下，自下而上，共同参与的办法，在现有的人力资源理论的框架下，于2009年3月出台了《枣庄市王开传染病医院绩效考核方案》。

在具体实施工程中，我们把绩效考核与管理作为“一把手工程”，主要负责人亲自挂帅，班子成员分工负责，计划财务部协调调度、职能科室层层分解，建立健全了绩效考核与管理网络。

结合绩效考核过程中遇到的具体问题，2010年4月、2011年4月又对考核方案进行了完善。

2、突出社会公益，坚持以人为本，科学合理制定考核目标，是搞好绩效考核与管理的基础。

我院实施的绩效考核方案，基本遵循了三大原则，一是突出社会公益，坚持以人为本。

即通过绩效考核，提升医疗服务质量水平，让患者满意；通过绩效考核，提高员工的主观能动性，提升工作效率，让员工通过自己努力，实现自身价值。

二是注重可操作性。

主要是按照医改政策，结合医院自身实际，简化考核指标，体现可操作性。

临床、医技、机关后勤三个考核单元分别有不同的考核侧重点，但是却有一个基本的共同点，那就是十分具有可操作性。

三是科学合理地设定考核目标。

以临床科室为例，考核目标具体分解为综合指标、医疗质量、院内感染、综合目标四个层面；在数量指标上，彻底摈弃定收入指标和业务收入减支出的传统做法，只是对床位使用率、药占比、平均住院日、百元收入消耗比、群众满意度五个关键指标进行考核，前三个指标无一不与服务质量相关联，这三个指标完成好了，医疗质量、社会效益自然就得到提高。

后一个指标则是关乎医院的节能降耗，关乎到医院的运行成本和经济效益。

3、效率优先，兼顾公平，是搞好绩效考核与管理的重要保障。

自始自终，我们始终把握在体现公开、公正、公平的大前提下，最大限度地体现效率优先的原则，努力克服平均主义大锅饭思想。

我们把全院各级各类人员阳光工资的40%部分以及奖励性绩效工资拿出来，作为绩效工资计算基数，然后根据绩效考核结果，根据工作业绩、实际贡献的大小，业务水平和服务质量的优劣，兑现奖惩措施，做到奖优罚劣，奖勤罚懒，上不封顶，下不保底，2011年通过绩效考核兑现绩效工资300.01万元。

这种奖罚分明的绩效考核机制不仅与精神激励相联系，而且还通过绩效工资的兑现同物质利益相联系，充分调动了广大干部职工的积极性、主动性和创造性。

4、注重沟通，加强反馈，是搞好绩效考核与内部分配制度改革的重要手段。

从管理角度而言，绩效管理与内部分配制度改革是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。

一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。

在整个的绩效考核与管理过程中，我们在绩效目标与计划制订时，分两个层面进行沟通，一是医院与各科室主任就目标设定进行沟通并达成共识，二是通过方案制订之初的科室内部讨论、征求意见，与广大职工达成共识，最终使得目标成为联系医院与科室、科室负责人与科内员工之间的管理纽带，同时承担着医院对科室、科室负责人对员工的绩效期望与员工对医院的绩效承诺，以获取必要的支持。

在绩效反馈环节，在面上，对每期考核细节都实行2天的公示期，确保考核的公平公正，更主要的是为了让大家认识到本科室在上一考核阶段所取得的成绩与存在的问题，从而知道下一考核阶段的努力方向；在细节上，利用中层干部会和科室例会的时机对每期考核进行讲评，对考核中发现的重大问题或屡纠屡犯的问题，对科主任实行告戒谈话或诫免谈话制度，确保绩效考核方案的刚性特点与要求。

5、坚持与“三好一满意”活动及医院文化建设相结合是搞好绩效考核和管理的有效途径。

在绩效管理与考核过程中，我们始终将服务好、质量好、医德好、病人满意作为最高准则，贯穿于整个绩效管理与考核的全过程。

围绕专科专治的业务发展方略，着力抓好业务质量管理和为病人服务工作。

加强医院文化建设是市卫生局党委的重大战略部署，为落实这一任务，我们有的放矢的将绩效考核与医院文化建设相结合，主要是把绩效考核与管理作为医院文化的一部分，通过弘扬医院光荣传统，培育团结向上、敬业爱岗、无私奉献、遵规守纪的医院文化氛围，通过公正科学的绩效考核体系，优化了医院自身的组织结构，提升了医院综合管理水平。

三年多来，我院通过积极推进人事分配制度改革，落实绩效考核举措，使60多年积淀的优良传统进一步得到弘扬，自封守旧、不思进取等陋习得到抑制，积极向上、和谐发展的医院文化氛围得到长足发展。