麦克利兰21项素质能力模型
麦克里兰通用素质模型
第一部分--核心才能1. 团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力, 以达到1+1 > 2的效果。
二、维度、等级、行为特征及表现：2. 成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我, 从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
二、维度、等级、行为特征及表现：3. 客户服务一、定义:所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
4. 专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
二、维度、等级、行为特征及表现：5. 追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
二、维度、等级、行为特征及表现：6. 合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
二、维度、等级、行为特征及表现：7. 积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
二、维度、等级、行为特征及表现：8. 创新性、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
素质模型概念
一、概念素质模型就是（人员素质测评中的素质）个体为达到某种工作绩效或完成某项工作任务所具备的可以测量的并显著区分绩效优劣的基本条件、特征和潜在特质的集合，包括知识、技能、能力、性格、社会角色、个人动机、自我形象、态度或价值观等。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
二、不同的理论1、麦克利兰的素质模型美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。
6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族，包括自信等；④影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。
2、管理者胜任特征模型（冰山模型、能力素质模型）胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。
有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。
①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。
3、四种能力论Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。
①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
麦克利兰21项胜任力素质模型辞典
7 帮助与服务族 8
5、人际理解力沟通（IU）InterpersonalUnderstanding................. 9
6、客户服务导向（CSO）CustomerServiceOrientation.................
10 冲击与影响族......................... 11
10、培养他人（DEV）DevelopingOthers................. 15
11、命令：果断与职位权力的运用 DIR................... 17
12、团队合作（TW）TeamworkandCooperation....... 18
13、团队领导（TL）TeamLeadership...................... 20
7、冲击与影响（IMP）ImpactandInfluence........... 12
8、组织认知（OA）OrganizationAwareness........... 13
9、关系的建立（RB）RelationshipBuilding.........
14 管理族.......... 15
麦克利兰21项胜任力素质模型辞典
成就与行动族 3
1、成就导向 ACH AchievementOrientation....... 4
2、重视次序品质与精确（CO）............ 5
3、主动性（INT）Initiative............. 6
4、信息搜集（INFO）InformationSeeking...............
4、信息搜集（INFO）InformationSeeking
能力素质模型最全面的
认识能力素质模型* 初识“能力素质模型.能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰。
2丫14 McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”各能力素质在一蝴体和优秀整体出现的频率 能力素质:让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等 水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质” 等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机 会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
素质模型
冰山模型的运用
• 显性素质的考察项目
学历、职称、同岗位工作经验、业绩、培 训经历、性别等
冰山模型的运用
• 隐性素质的考察项目
人生态度、性格类型、自信程度、对行业 的热爱度、对公司的忠诚度
作业
• 1、关于素质模型的层级与分类，请建立各 层级的素质词典，每层级不得少于十个； • 2、请列出“自己”的冰山模型； • 3、某知名上市地产公司，招一位招商总监， 请帮助他们的人事经理规划出此职位的岗 质都高，这样的人既适合做技术性 复杂性的工作，又适合做管理领导岗位的工作，综合使用 成本小，效益高；
• D、显性素质低、隐性素质高，这样的人不适合做大量技 术性复杂性的工作，但其对组织的忠诚度比较高，职业精 神和职业态度比较端正，可以成为组织领导管理岗位的培 养对象，可给予技能培训，提高显性素质。
质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态
• 6、动机(Motives)：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏（如成就、亲和、
影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动
影响能力素质评估的因素
• 第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能 够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过 考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量， 也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
能力素质
• 过去判断能力的方法
智力测验 主观判断（人格、智力、价值观） 学术能力、知识技能
能力素质
• 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在 工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有 效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。 • 简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的 情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方 式、思维方式。
成就动机理论的大师-麦克利兰
成就动机理论的大师-麦克利兰成就动机理论的大师：麦克利兰进入管理学领域的心理学家相当多，麦克利兰就是其中十分杰出的一位。
他对人类动机和激励问题进行了长期研究，提出了成就需要、亲和需要、权力需要三种需要并存的学说。
在这一基础上，他运用主题统觉测验方法，归纳出成就需要引发的动机因素，形成了测定“杰出”和“平庸”差别的量化标准。
在领导问题上，他对权力需要的个人化和社会化两种表现作了入木三分的刻画。
在胜任素质研究上，他的贡献最大，形成了标准化的通用素质测评体系，影响遍及全世界，在人力资源管理上产生了无可替代的效应。
他的许多观点，至今还在管理现实中振聋发聩。
作为成就动机理论的集大成者，麦克利兰与马斯洛、斯金纳等人并列，在管理学的发展中起到了重要的历史作用。
成就动机理论的奠基人在管理学领域，戴维·麦克利兰（David Clarence McClelland，1917－1998）与马斯洛等心理学家齐名。
他在心理学领域耕耘达57年之久，其研究涉及到需要和动机、权力和领导、激励和成就等多个方面。
麦克利兰于1917年5月20日出生在美国纽约州的弗农山庄（Mt. Vernon）。
他的父亲是一位卫理公会教派的牧师，曾在伊利诺伊州杰克逊维尔市（Jacksonville）的女子学校麦克默瑞学院（McMurray College）担任校长。
麦克利兰兄弟五人，他排行老二。
在父亲的影响下以及家庭环境的熏陶下，麦克利兰从小学习就非常刻苦且成绩优异。
1933年，麦克利兰中学毕业。
1935年，他进入韦斯利昂大学（Wesleyan University）学习心理学，1938年获得学士学位。
同年7月，麦克利兰与夏普莱丝（Mary Sharpless）结婚，次年获得密苏里大学（University of Missouri）的心理学硕士学位。
此后，麦克利兰又用两年的时间在美国著名学府耶鲁大学（Yale University）继续深造，并且在24岁时就获得心理学博士学位。
麦克里兰通用素质模型
第一部分--核心才能1. 团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力, 以达到1+1 >2的效果。
2. 成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我, 从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3. 客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
♦能够向客户提供有价值的信息，以改变组织与客户之间传 统的单纯供需关系♦能够利用各种方法或途径评估、衡量管理组织的客户服务 程度♦能够随身携带客户意见调查表之类的工具，记录客户不满 意的地方，只要是客人的意见，无论大小皆记录下来 4. 专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处 理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
长时间地连续付岀，直到顾客问 5 题被解决或需求 被满足为止5. 追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6. 合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
7. 积极性、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
21项素质能力模型第一章成就和行动 (3)成就导向 (3)概念： (3)构面： (3)一般行为： (4)与其他能力的关联 (5)重视次序、品质与精确（CO） (5)概念： (5)构面： (5)与其他能力的关联 (5)主动性（INT） (5)概念： (5)构面 (6)一般行为特征： (6)与其他能力的关联 (6)资讯收集（INFO） (7)概念： (7)构面： (7)一般行为特征 (7)与其他相关能力的关联 (7)第二章协助和服务 (7)人际了解（沟通）（IU） (7)概念： (7)构面 (8)一般行为特征： (8)与其他能力的关联 (8)顾客服务导向（CSO） (8)构面： (9)一般行为特征： (9)与其他能力的关联 (10)第三章冲击和影响10冲击与影响（IMP） (10)概念： (10)构面： (10)常见行为指标 (11)与其他能力的关联 (11)组织知觉力（OA） (11)概念： (11)构面： (11)典型行为指标 (12)与其他能力的关联： (12)关系建立（RB） (12)概念 (12)构面： (12)第四章管理13培养他人（DEV） (13)概念： (13)构面： (13)典型行为指标 (14)与其他能力的关联 (15)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (15)概念： (15)构面： (15)典型行为指标 (16)与其他能力的关联 (16)团队合作（TW） (16)概念： (16)构面： (16)典型行为指标： (17)与其他能力的关联 (18)团队领导（TL） (18)概念： (18)构面 (18)典型行为指标： (18)与其他能力的关联： (18)第五章认知 (19)分析性思考（AT） (19)概念： (19)构面： (19)概念式思考（CT） (19)概念： (19)构面： (20)典型行为指标 (20)与其他能力的关联 (20)技术/专业/管理的专业知识 (20)概念： (20)构面 (20)典型行为指标： (21)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。
同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大部分伴随在成就导向的类别。
成就导向概念：成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
这个标准可能性是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。
其他成就导向的名称包括：结果导向效率导向对于标准的关注专注改善创业精神资源的充分使用构面：成就导向的度量有三个构面。
第一个构面呈现（A）行动的强度和完整；从想把一件事情做好，到达成创新的结果。
第二个构面（B）说明一个企业的受影响程度；从个人工作影响到整个组织。
第三个构面（C）是创新；也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。
C创新的程度（在成就计分3或更高的分数）C没有任何的创新C1单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。
C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新C 4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。
例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。
一般行为：工作符合管理上的标准。
例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求。
设定及达成具有挑战性的目标。
例如6个月改善销售/品质/生产力15%，挑战意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度高，但却不是不可能达成的目标。
成本效益的分析。
依照明确的考量潜在的利润、投报酬率或成本效益分析来做决策，设立优先顺序或选择目标。
评量企业的风险。
投入组织重要的资源和时间进行绩效的改善，尝试全新而有挑战性的目标。
例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。
与其他能力的关联所谓有效的使用成就导向的评量，通常也就是包括对以下相关项目的使用：主动资讯的收集分析或概念化的思考与弹性（创新，构面C）安排适当的人才以改善工作绩效，意指一个人具有成就导向A-4（或可能高一点）与高层次的人际了解（对于其他人特殊的长处与短处的平衡看法），以及一个中等程度的分析思考能力。
重视次序、品质与精确（CO）概念：反应于降低环境不确定性的潜在动机，至于其他重次序、品质和精确的名称包括有：监控重视明确降低不确定性持续追踪构面：有单一构面，说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料的品质及次序。
等级行为说明-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。
0次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。
1保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐2呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。
的活动记录。
5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。
与其他能力的关联重视次序与成就导向向中较低层级的重视维持品质与精确的标准有关。
重视次序与一些较高层级的主导性的才能或中等层级的发展部属才能有关，例如对于绩效的监控或面对问题的反馈等，提供精确的资料。
一个低层级的分析性思考，可能隐含在低到中等级的重视次序，或至少是最高层次里中等程度的重视次序。
主动性（INT）概念：重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一新的机会，其他可代表主动的名称包括：行动果决未来策略导向把握机会前瞻构面最原始主动的评量（A）是时间幅度的评量，从过去决策的制定到采取行动获得机会及面对问题；第二构面（B）评是是说明不断的努力；付出额外的时间以及不是组织要求的努力，完成工作相关的任务。
例行的计划不包含在主动性之中。
计划性的思考包括在主动的评量里，内容有自动自发的、非计划里程的、预期未来可能发生的问题或机会，并采取适当的行动。
适当的行动意思是在有限的资源里，收集到相关的资讯。
但如果只是思考而行动，则不予计分。
行为描述等级时间构面只会回想过去，错失良机一点也不主动展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。
只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。
危机的决策，在危机时快速采取行动及决策提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。
提早3—12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。
提早1—2年采取行动，避免问题的发生及创造良机。
提早2—5年采取行动，避免问题的发生及创造良机。
提早5—10年采取行动，避免问题的发生及创造良机。
提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。
自我激励，自我努力成果逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。
只做一般性必要的工作完成工作付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。
表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。
加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。
一般行为特征：坚持，当面对障碍与困难也不放弃了解及把握机会超出工作要求的绩效表现事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题。
与其他能力的关联主动支持有许多的才能：成就导向影响关系建立技术专家顾客服务导向发展他人团队领导主动A5及以上（了解及采取行动，对于未来的机会或问题）包含至少中低层级的分析思考或概念思考。
资讯收集和更高层级的分析及概念性思考，可能会被认为是主动性的特殊案例——智慧的主动性。
资讯收集（INFO）概念：由于人们强烈的好奇心渴望，因想知道更多的人事物或特殊议题，而主动进行资讯的收集；也就是说花费力抟去获得更多的讯息，而不是接受眼前现成的内容。
资讯因此也被称之为：问题定义诊断焦点顾客/市场敏感度探究真象构面：只有单一努力构面，评量表说明一个人收集资讯的区隔类别（从探讨总是涉及的人到深刻的研究，甚至建议其他不相干的人以获得资讯）资讯收集评量行为描述层级0除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息1对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。
表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料2个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。
3挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心4接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验5研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。
6使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。
7与其他的人加入一起非正式探访资讯。
一般行为特征资讯的收集意思是超乎例行的讯息，例如借由探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决之道。
侦察未来可以使用的潜在机会或多样的信息直接去观察现场。
与其他相关能力的关联观念性思考分析性思考人际了解技术专长顾客服务团队合作第二章协助和服务人际了解（沟通）（IU）概念：想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可能清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法，感觉及考量。
这里所称的“他人”是指个人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
跨文化敏感度其实是人与人之间的了解当中的一个特例，它经常也包含大量的资讯收集。
人际了解与沟通也称作：同理心倾听对他人的敏感度洞悉他人的感觉诊断式的了解构面两上构面：对他人了解深度或复杂度（A）从明确的了解意思或情况到了解持续行为背后暗藏的复杂原因依序条列。
倾听与回应他人（B）从基本的倾听解释他人过去的行为，到特意协助他人解决个人或人际之间的困难。
人际了解沟通评量层级行为特征A对他人了解之深度A -1缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。
A 0不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结合（影响力A—2）A1了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容A2情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容A3了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。