人才测评 21个角度识别人才
如何通过素质测评识别人才
如何通过素质测评识别人才随着人力资源管理理念的不断更新，人才的管理和使用已经成为企业发展中不可忽视的重要方面。
如何在众多应聘者中筛选出高素质人才成为了众多企业和组织面对的难题。
而素质测评作为一个试图从各个方面全方位描述个体能力、素质和潜力的综合工具，可以提供有效的参考，帮助企业筛选、识别、选拔高素质人才，更适应现代企业管理和发展的需要。
一、什么是素质测评素质测评是指通过一系列科学的测试，来全方位、多角度地了解被评价的个体的全面素质状况。
它集中了人类学、心理学、社会学、教育学、经济学等多种学科的研究成果，从而得出一个全方位描述个体能力、素质和潜力的综合评价。
其中包含的测评项目可以包括：智力、情商、行为特质、职业兴趣、领导力、团队合作等。
二、素质测评与人才发掘1. 定位理念清晰度企业雇佣人才是为了帮助企业更高效率的完成工作。
如果企业没有明确理念和目的，那就很难找到最适合的人。
素质测评能通过详细的个人素质详细描述，能够帮助企业更加清晰的思考招聘的目的，刻画再明确的要求。
从而精准的打击定位目标，从而为企业的招聘选秀创造良好的基础。
2. 可以量化的量化能力和能力分析企业在寻找人才时，重视的就是个人的能力和素质。
但这两者是体感性更多，量化性不够。
通过简单易行的量化测评项目，企业能快捷的了解到后面的人的整体素质、职业能力和性格特征。
从而根据数据形象清晰的剖析，了解自己力量的弱点和优势，根据测评的分析结果，选择最符合自己实际的人才。
3. 管理者人才选拔企业的中高层管理是极为关键的人才环节，其重要性堪比中央枢纽，直接影响整个企业的运转。
企业如何选拔合适的管理人才，就成为企业如何保持稳定有效发展的关键。
素质测评可详细的展现不同经验的人才全方位能力分析。
对于招人难，自身标准高的企业来说，素质测评可以提供一个更为严格、科学的选拔体系与标准。
从而便于公司找到满足期望的优质管理人才。
三、素质测评的优势和不足1. 素质测评的优势（1）综合性：素质测评包含很多测评维度，可以客观地评估个体能力、素质和潜力;（2）有效性：素质测评使用科学的测试方法，具有较高的可靠性和有效性;（3）标准化：素质测评使用标准测评工具，可以保证评估的公正性和客观性;（4）量化：素质测评使用量化测评方法，可以客观地测量和描述个体的能力和素质;（5）具有前瞻性：素质测评可以帮助预测个体未来的发展方向和潜力。
企业人才的识别方法
企业人才的识别方法通过观察了解他人的方法：寒暄、表情、视线、行为举止了解对方。
通过面试识别人的方法：设计和准备面试、提问的技巧、倾诉的、观察的技巧，避免常见的面试错误。
通过素质测试识别人才的方法：有效使用生理测评、心理测评、知识测评。
通过情境模拟识别人才的步骤：编据—设计情境模拟的内容、道具—做好准备工作、导演—培训考官和组织应聘者、演出—有效实施情境模拟、讲评—结果分析和评价、回顾—情境模拟经验总结。
通过非常规方法识别人才的技巧：“不标准”的标准。
不起眼的道具、想不到的事件。
通过长期考察识别人才的方法：绩效考评方法、日常考察、口碑调查、突发事件方法、不要只看表面现象。
通过非正式场合识别人才的方法：考察后选人如何对侍各种生活侍遇、考察他的配偶和朋友的类型、在私人场合和候选人相处。
企业人才的委任根据员工的能力匹配合适的岗位的方法：了解小材大用和大材小用的危害、弄清委任的最佳状态：跳一跳，够得着、及时上台阶，避免能力饱和、设置缓冲地带、避免彼得高地。
根据员工的长处匹配合适的岗位的方法：了解人才的特长及其最佳岗位的搭配、发现员工的长处、不以一短掩大德、给员工自由选择的机会。
根据员工的短处匹配合适的岗位的方法：循规蹈矩，创造力差的人：生产部门高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门坐不住，心眼多的人：销售部门吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理。
谨小慎微的胆小者：消防、安全管理、设备检修。
斤斤计较的小气者：财务管理、仓库管理。
性格急躁、争强好胜者：生产调度、物流运输。
道听途说、喜传小道消息者：信息采编、调研。
根据员工的兴趣匹配合适的岗位：了解兴趣倾向和岗位的最佳搭配、发现员工的兴趣、真正倾听员工内心的想法、让员工自我选择。
根据员工的气质性格匹配合适的岗位的方法：了解气质类型和岗位的合适的搭配、考虑岗位对气质的要求、了解性格和岗位的合适搭配、考虑岗位对性格的要求。
在忠诚和能力之间进行取舍的手段:按照岗位要求进行选择、用相应的条件约束员工、对特定岗位加强监督.判断员工的岗位合适度的方法:询问员工的感受、观察员工的表现、考察员工的业绩、重视多方的反馈。
21个角度识别人才ppt课件
五、三维心理结构模型
认知方式 自我概念 情绪调控 行为风格
人格
能力
业务知识 专业技能 基本管理技能 基本管理素质
动力和兴趣
生活需求 兴趣偏好 领导动机 价值取向
岗位要求 岗位职责和权限 绩效指标 工作关系 胜任工作所需的知识和技能
企业不同的发展阶段 特定状态下的工作职责的含义 上级用人的原则和承受力 团队内部人员结构、年龄、学历、个性等
人才的储备 人才的动力、潜能、忠诚度
二、掌握方法 --- 我们测评什么特质
知识考试 履历审查 心理测试 面试 评价中心技术
企业现代人力资源管理客观评价的要求
二、什么情况下使用人才测评技术？
企业角度
•• 人才招聘和选拔
• 干部的选拔、培养 • 团队建设 • 岗位安置 • 人力资源普查 • 工资满意感和工作绩效分析 • 培训需求分析 • 员工潜能开发与职业生涯规划
个人角度
• 职业定位和认识发现自己 • 职业生涯的规划 • 职业问题的解决
四、心理测验的定义和基本假设
定义
是通过向受测者呈现一系列情境要求受测者对这些情景做出 反应，，然后对测验结果加以分析，找出人与人之间心理和 行为上的差异。
基本假设
个体心理素质的差异性 个体心理素质的相对稳定性 个体心理素质的可测性
四、人才测评的定义
定义
是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、统计学、 计算机技术等学科基础上的一种综合的方法体系。
主动性强 善于沟通 承受压力能力强 有开拓意识 团队合作意识好
识别人才方法
识别人才方法人才是企业发展的重要资源，如何识别人才是每个企业都需要面对的问题。
本文将从不同角度探讨如何识别人才。
一、基本素质识别人才需要从基本素质入手。
基本素质包括学历、专业、工作经验、语言能力、沟通能力、团队合作能力等。
企业需要根据自身的需求，确定招聘人员的基本素质要求。
例如，对于技术岗位，学历和专业是重要的考虑因素；对于销售岗位，沟通能力和团队合作能力是必不可少的素质。
二、综合能力除了基本素质，企业还需要考虑招聘人员的综合能力。
综合能力包括思维能力、创新能力、领导能力、执行能力等。
企业需要根据自身的发展需要，确定招聘人员的综合能力要求。
例如，对于研发岗位，思维能力和创新能力是必不可少的综合能力；对于管理岗位，领导能力和执行能力是必不可少的综合能力。
三、潜力除了基本素质和综合能力，企业还需要考虑招聘人员的潜力。
潜力是指人才在未来发展中所具有的潜在能力。
企业需要根据自身的发展需要，确定招聘人员的潜力要求。
例如，对于高层管理岗位，需要考虑招聘人员的领导潜力和战略思维能力；对于技术岗位，需要考虑招聘人员的创新潜力和学习能力。
四、文化适应性除了基本素质、综合能力和潜力，企业还需要考虑招聘人员的文化适应性。
文化适应性是指人才在企业文化中的适应能力。
企业需要根据自身的企业文化，确定招聘人员的文化适应性要求。
例如，对于注重创新和开放的企业，需要招聘具有创新和开放精神的人才；对于注重稳定和规范的企业，需要招聘具有稳定和规范意识的人才。
五、绩效表现除了基本素质、综合能力、潜力和文化适应性，企业还需要考虑招聘人员的绩效表现。
绩效表现是指人才在工作中所表现出的能力和成果。
企业需要根据自身的发展需要，确定招聘人员的绩效表现要求。
例如，对于销售岗位，需要招聘具有良好的销售业绩和客户关系的人才；对于研发岗位，需要招聘具有良好的研发成果和专利申请的人才。
识别人才需要从基本素质、综合能力、潜力、文化适应性和绩效表现等多个角度入手。
人才盘点九宫格每个象限的合理比例
人才盘点九宫格每个象限的合理比例人才盘点九宫格是一种人才评估工具，它将人才分为九个象限，每个象限代表不同的能力和特质。
在进行人才盘点时，每个象限的合理比例应该根据具体的情况和组织的需求来确定。
以下是我从多个角度对每个象限的合理比例进行分析：1. 创新能力，创新能力是组织发展的重要驱动力，因此在九宫格中创新能力象限的合理比例应该相对较高。
具体比例可以根据组织的行业特点和发展阶段来确定，但一般来说，创新能力象限的比例应该占据整个九宫格的较大比例。
2. 沟通能力，良好的沟通能力对于团队合作和组织发展至关重要，因此在九宫格中沟通能力象限的合理比例也应该相对较高。
一个具体的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
3. 领导能力，领导能力象限的合理比例取决于组织的管理层级和领导人才的需求。
在高层管理团队中，领导能力象限的比例可能较高，而在基层员工中可能较低。
4. 团队合作能力，团队合作能力象限的合理比例应该较高，因为团队合作是现代组织中不可或缺的一部分。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
5. 抗压能力，抗压能力象限的合理比例也应该相对较高，因为现代职场中的工作压力较大。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
6. 学习能力，学习能力象限的合理比例取决于组织对于员工学习和发展的重视程度。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
7. 专业技能，专业技能象限的合理比例取决于组织的业务需求和行业特点。
在某些技术密集型行业，专业技能象限的比例可能较高，而在其他行业则可能较低。
8. 战略思维，战略思维象限的合理比例取决于组织的发展战略和对未来人才需求的预期。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的10%至20%。
9. 绩效驱动，绩效驱动象限的合理比例取决于组织的绩效考核机制和激励政策。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的10%至20%。
总的来说，每个象限的合理比例应该根据组织的特点和需求来确定，需要综合考虑组织的发展战略、行业特点、管理层级和员工的发展需求等多个因素。
人才评鉴方法
人才评鉴是人才发展的重要环节，有助于全面了解个人的能力、兴趣、需求和目标，为人才的职业规划和能力提升提供依据。
以下是几种常用的人才评鉴方法：
1. 面试：面试是一种最常用的人才评鉴方法，通过面对面的交流，可以直观地了解个人的表达能力、思维逻辑、职业素养等方面的情况。
2. 360度反馈：360度反馈是一种多角度的人才评鉴方法，通过上级、下级、同事、客户等多个角度的反馈，全面了解个人的工作表现和能力。
3. 心理测评：心理测评是一种通过一系列标准化的问题来评估个人的性格、价值观、动机等方面的心理状态的方法。
常见的心理测评工具有MBTI、16PF等。
4. 行为面试：行为面试是一种通过询问个人过去的行为来评估其未来可能表现的方法。
在行为面试中，常常会要求候选人描述一个他们曾经遇到的问题，以及他们是如何解决这个问题的。
5. 技能测试：技能测试是一种评估个人技能水平的方法。
例如，对于软件开发人员，可能会测试其编程语言掌握程度、算法设计能力等。
6. 背景调查：背景调查是一种了解个人过去的工作经历、教育背景、信用记录等情况的方法，有助于全面了解个人的背景和诚信度。
7. 角色扮演：角色扮演是一种模拟实际工作场景的方法，通过让候选人扮演某一角色，评估其在实际工作中的表现和应对能力。
以上是几种常用的人才评鉴方法，不同的方法各有优缺点，可以根据具体情况选择合适的方法组合使用，以达到全面、准确评估人才的目的。
(完整word版)21项胜任力素质模型
21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (4)概念: (4)构面： (4)一般行为： (7)与其他能力的关联 (7)重视次序、品质与精确（CO） (8)概念: (8)构面： (8)与其他能力的关联 (9)主动性（INT） (9)概念: (9)构面 (10)一般行为特征： (11)与其他能力的关联 (11)资讯收集（INFO） (12)概念: (12)构面： (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解（沟通）（IU） (14)概念： (14)构面 (14)一般行为特征： (16)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向（CSO） (16)构面： (17)一般行为特征: (19)与其他能力的关联 (19)第三章冲击和影响 (20)影响与影响(IMP） (20)概念： (20)构面: (20)常见行为指标 (22)与其他能力的关联 (23)组织知觉力(OA) (23)概念： (23)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联： (25)关系建立（RB） (25)概念 (25)构面: (26)典型行为指标 (26)与其他能力的关联： (27)第四章管理 (27)培养他人（DEV） (27)概念： (27)构面: (28)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (30)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (31)概念： (31)构面： (31)典型行为指标 (33)与其他能力的关联 (33)团队合作(TW） (33)概念： (33)构面: (34)典型行为指标： (36)与其他能力的关联 (36)第五章认知 (38)分析性思考(AT) (38)概念： (38)构面： (39)概念式思考(CT） (40)概念： (40)构面： (41)典型行为指标 (42)与其他能力的关联 (42)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
人才评鉴的方法
人才评鉴的方法人才评鉴是指对个人在特定领域内的能力、知识、经验和潜力进行评估和鉴定的过程。
在现代社会中，人才评鉴被广泛应用于招聘、选拔、晋升和奖励等方面，对于企业和组织来说，选择合适的人才对于其发展至关重要。
以下将介绍几种常见的人才评鉴方法。
一、面试评鉴法面试评鉴法是最常用的人才评鉴方法之一。
通过与候选人面对面的交流，面试评鉴法可以全面了解候选人的个人能力和素质。
面试过程中，评鉴者可以通过提问、观察和分析，评估候选人的沟通能力、解决问题的能力、团队合作精神等方面的素质。
二、能力测试评鉴法能力测试评鉴法是通过对候选人进行一系列的专业能力测试，评估其在特定领域内的技能水平和专业知识掌握情况。
一般来说，能力测试评鉴法包括笔试和实际操作两个环节。
通过能力测试评鉴法，评鉴者可以客观地了解候选人的专业能力和潜力。
三、360度评鉴法360度评鉴法是一种多角度的评鉴方法。
在360度评鉴中，除了候选人本人外，还包括上级、下属、同事和客户等多个评鉴者的评估。
通过收集来自不同角度的评鉴信息，可以更全面、客观地了解候选人的综合能力和胜任水平。
然而，由于多方评鉴的主观性和不同角度的差异，360度评鉴法也存在一定的局限性，需要评鉴者进行合理的权衡和综合分析。
四、案例分析评鉴法案例分析评鉴法是一种通过分析候选人在特定情境下的表现，评估其问题解决能力和决策能力的方法。
评鉴者可以根据候选人在实际工作中遇到的问题和所做的决策，评估其分析问题的能力、判断能力和解决问题的能力。
案例分析评鉴法要求评鉴者具备较高的专业知识和经验，能够客观地分析和评估候选人的表现。
五、绩效评鉴法绩效评鉴法是一种基于候选人在过去工作中的表现，评估其绩效水平和能力的方法。
通过对候选人的工作成果、工作态度、团队协作等方面进行评估，绩效评鉴法可以客观地了解候选人的工作能力和工作潜力。
绩效评鉴法通常需要依据工作目标和标准进行评估，对于企业和组织来说，绩效评鉴是一种重要的人才管理工具。
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五、三维心理结构模型
认知方式 自我概念 情绪调控 行为风格
人格
能力
业务知识 专业技能 基本管理技能 基本管理素质
动力和兴趣
生活需求 兴趣偏好 领导动机 价值取向
一、为什么使用人才测评技术？
企业过去评价的慢慢考察和经验主义 企业现代人力资源管理客观评价的要求
二、什么情况下使用人才测评技术？
企业角度
?? 人才招聘和选拔
? 干部的选拔、培养 ? 团队建设 ? 岗位安置 ? 人力资源普查 ? 工资满意感和工作绩效分析 ? 培训需求分析 ? 员工潜能开发与职业生涯规划
个人角度
? 职业定位和认识发现自己 ? 职业生涯的规划 ? 职业问题的解决
三、如何正确使用人才测评技术？
三个环节 ? 确定标准---我们需要什么 ? 掌握方法---我们测评什么特质 ? 综合评判---对方是不是我们想要的
一、确定标准 ---我们需要什么样的人才
人岗匹配 个人和岗位要求是否匹配
人和组织的匹配 个人和企业文化 个人和角色要求 个人和上司 个人和团队结构
六、常用的心理测验方法
能力
?罗夏克墨迹测验 ?MBTI 管理者行为风格 ?16PF
?瑞文推理测验 ?基本能力测验 ?明尼苏达空间关系测验 ?一般智力测验
动力：动机和兴趣
人格
?社会愿望测验 ?霍兰德职业兴趣测验
七、三维心理结构模型--- 21个维度
行为风格测验 内向 —外向 直觉 --- 感觉 情感 --- 思考 知觉 --- 判断 情绪稳定
7-2、社会愿望测验
（二）、维度含义
主要涉及三个方面的动力
权力动机
一、是否追求权力 二、是否有管理和控制别人的 愿望 三、是否愿意承担重大的组织 责任
成就动机
主要涉及三个方面的动力
一、是否有较高的目标 二、是否有较强的自信心 三、是否有较强的成就感
? 回避失败动机过高或过低都有可能逃避责任。 ? 中国企业管理人员的回避失败与争取成功会同时出现。
7-3、职业兴趣测验
职业兴趣： 是兴趣在职业选择活动方面的一种表现形式，是个体对 某类职业的偏好，是职业本身的多样性、复杂性与就业 人员自身个性的多样性相互作用下，所反映的特殊心理 倾向。
7-2、社会愿望测验
（二）、维度含义
回避失败动机
当你预见结果不好时是否有逃避倾向， 百分位高，说明你担心失败，在意结果， 心理压力比较大。自己有内耗的倾向。
百分位低你不太在意失败，能够承受失 败。
风险决策动机
是否愿意冒风险，在面临风险时 是否敢做决策。高，说明一个人 比较愿意追求新意和挑战。
低，说明一个人求稳，不愿意冒 风险，
人和组织发展匹配 个人和长期发展要求匹配 潜能和发展需求匹配
岗位要求 岗位职责和权限 绩效指标 工作关系 胜任工作所需的知识和技能
企业不同的发展阶段 特定状态下的工作职责的含义 上级用人的原则和承受力 团队内部人员结构、年龄、学历、个性等
人才的储备 人才的动力、潜能、忠诚度
二、掌握方法 --- 我们测评什么特质
7-2、社会愿望测验
社会愿望量表---- 是测量管理人员组织行为动机的标准化 测验，主要考察受测者与做好企业管理工作有关的内在 动力因素。
（一）、动机对管理行为的作用：
? 是激发管理者组织行为的关键因素之一，对管理者的行为具有强烈的支配和
调控作用。 ? 使组织行为具有明显的选择性和目的性。 ? 是组织行为具有积极性和主动性。 ? 动机取向或性质决定着管理者的责任感和自信心的强度和性质。
四、心理测验的定义和基本假设
定义
是通过向受测者呈现一系列情境要求受测者对这些情景做出 反应，，然后对测验结果加以分析，找出人与人之间心理和 行为上的差异。
基本假设
个体心理素质的差异性 个体心理素质的相对稳定性 个体心理素质的可测性
四、人才测评的定义
定义
是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、统计学、 计算机技术等学科基础上的一种综合的方法体系。
知识考试 履历审查 心理测试 面试 评价中心技术
人心可测 了解冰山底层
知识 能力
行为
态度 动机 价值观 人格
三、综合评判 --- 是不是我们需要的
评判原则
难易 -个人缺陷的培养难易程度 可控 -其个人优点是否可控 风险 -弱点所带来的风险有多大
不同背景下侧重点不同
企业规模 企业发展阶段 企业用人的紧急程度 企业文化 团队风格 上司风格 职位层级
7-1、管理能力测验
（二） 、管理能力倾向测验练习一： 言语理解 – 43 判断推理 – 78 数量关系 – 12 资料关系 – 24 思维策行政经理基本能力素质测评结果很弱，百分 位只有20%，她在公司很有威信，有两个下属，上司和下属对她的评 价挺好的，现在公司正在组建后备干部的队伍，你怎么看这个测评结 果？你会把她纳入后备干部中吗？
二十一个角度识别人才
知识在分享中创造价值 , 智慧在传播中展现意义！
学习目标
一、理解人才测评的理念和基本方法 二、熟练使用二十一个角度识别人才的技术
人才测评技术概述
人才测评技术是一种科学与经验 的有机结合，其特征是：针对评价目 标，通过定性、定量的方式对人的能 力、个性等心理特征进行测试、分析 和评价。
? 风险决策经常和回避失败结合起来看，一个是前进的动力一个是后退的动力。
7-2、社会愿望测验
（二）、动机各维度解释
亲和动机
主要是指在群体工作和生活中，愿 意与他人交往并建立亲密关系的需 要。 包括：愿意与他人交往
愿意参加社交活动。
7-2、社会愿望测验
（三）、社会愿望测验练习：
（三）、社会愿望测验练习：
人格
能力
管理能力倾向测试 言语理解 判断推理 数量关系 资料分析 思维策略
动力
社会愿望测试 权力动机
回避失败动机 争取成功动机 风险决策动机
亲和动机
职业兴趣测验 社交型 艺术型 研究型 经营型 技能型 事物型
7-1管理能力测验
（一）维度含义
言语理解 – 考察理解文字资料的速度和准确度、以及用词的 规范性。 判断推理 – 考察快速抓住问题的核心，把握事物之间的复杂关系的能力。 数量关系 – 考察对数字的敏感度和心算能力。 资料关系 – 考察对图表的理解能力。 思维策略 – 考察思维的灵活性和多方法、多角度解决问题的能力。