中石油组织结构
FICO
FI主数据-会计科目主数据维护2
未清项目管理：这类科目的设置后，科目的余额分为已清算和未清两种； 科目的余额等于未清项的余额。通常这些科目需要设置未清项管理：结算类 型的科目，如银行结算科目，GR/IR结算科目等。而统驭科目默认为是做未 清项管理的，所以统驭科目不用勾上，勾上反而保存出错。 显示行项目：控制科目的余额按凭证行项目分明细显示。基本上所有的科 目都需要设置为勾上。 排序码：设置该科目在记账时行项目的分配字段的内容。系统在科目余额 显示的行项目列表中，自动按排序码中设置的字段进行排序显示。
(P&L)
财务会计
现金流量 表
内部报表
产品成本 报表
成本中心 报表
管理会计
内部订单 报表
FICO与MM SD关系图
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总体介绍
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组织结构
3
FI模块介绍
4
CO模块介绍
5
销售业务流程演示
FI组织结构
中石油（集团）
会计科目表 PCKT
会计科目表 KTRF
辽河油田
其他地区公司
地区公司
辽河油田
其他地区公司
其他。。。
成本中心
兴采-物资供应站 132000050
兴采-运输大队 132000051
FI/CO的组织结构
• 会计科目表－合并科目表、运营科目表等，进行日常业务处理的为运营科
目表。 • 公司－合并层面，用于出具合并报表的组织单元。
• 公司代码－必须是一个独立的经济实体，进行帐务处
理并出具会计报表的组织单元。（不一定是法人实体） • 成本控制范围－运用于CO内部成本费用管理，相同成本管理政策的公司受
的组织单元。
成本要素/成本要素组
中石油总部、专业分公司与地区公司管控模式探讨
中石油总部、专业分公司与地区公司管控模式探讨程玮东【摘要】企业管控模式有多种,其主要内容包括企业治理结构与组织结构及决策、运行、考核与约束四项机制,关键要素包括权责定位、组织结构、业务主体、绩效考核.企业采取何种管控模式,要看管控效果是否体现在业务的发展与企业战略方向的一致性上.中石油多元化业务格局决定了管控模式的多样化,各地区公司的业务主体地位与总部对地区公司的管控方式应相匹配.明确集团总部与专业分公司、地区公司在集团发展战略中的职能定位,并在此基础上进行责权分配,对于保障总体战略的实现尤为重要.【期刊名称】《北京石油管理干部学院学报》【年(卷),期】2013(020)003【总页数】5页(P17-21)【关键词】管控模式;业务发展;战略方向;多样化【作者】程玮东【作者单位】中国石油华北油田公司经济研究部【正文语种】中文学习运用马克思主义指导工作实践，必须坚持辩证唯物主义与历史唯物主义的世界观和方法论，实事求是、与时俱进。
对于企业管理来讲，随着实践的发展、认识的深入，企业管控模式的改革必须不断解放思想，深化调整。
本文就中石油总部、专业分公司与地区分公司(主要指上游地区分公司)的管控模式进行初步探讨，力图为中石油的企业管控模式改革调整提供一些借鉴。
一、企业管控模式的类型所谓管控模式，就是为保证企业发展战略和发展目标的顺利实现，而实行的一套管理制度和管理方法，或者叫体制、机制。
理论上，按照总部集权和分权程度的不同，企业管控模式有多种类型。
(一)运营管控型其特点是集团总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心，集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团的各种职能管理非常深入;下属单位业务相关性高或重要性高。
运营管控型主要适用于以下情况:产权关系紧密度高;总部为投资中心和利润中心，下属单位或子公司为成本中心。
(二)战略管控型其特点是集团总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心，集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算;集团总部负责审批下属企业的计划、预算，再交由下属企业执行;集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。
中石油中石化炼厂与组织结构图
中石油下属炼化企业CNPC （china national petrolem corporation）中石化下属炼化企业CPCC （china petrolem chemical corporation）大庆石化是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司。
是以大庆油田原油、轻烃、天然气为主要原料，从事炼油、乙烯、塑料、橡胶、化工延伸加工、液体化工、化肥、化纤生产，并承担工程技术服务、生产技术服务、机械加工制造、矿区服务等职能的特大型石油化工联合企业。
公司始建于1962年，前身是大庆石油化工总厂，1999年10月重组分立为大庆石化公司和大庆石化总厂；2007年6月重新整合为大庆石化公司。
炼油、化肥、化工和腈纶装置分别于1963年、1976年、1986年和1988年建成投产。
经过四十多年的发展，公司逐步形成了以炼化生产为主，工程技术、多种经营、矿区服务并存的“四位一体”业务格局。
现有二级单位34个，员工万人，生产装置137套，固定资产原值285亿元、净值115亿元，2007年销售收入达到395亿元。
年加工原油650万吨，乙烯生产能力60万吨/年，聚乙烯56万吨/年，聚丙烯10万吨/年，丙烯腈8万吨/年，丁辛醇8万吨/年，苯乙烯9万吨/年，聚苯乙烯万吨/年，SAN7万吨/年，万吨/年，顺丁橡胶8万吨/年，腈纶丝万吨/年，合成氨45万吨/年，尿素76万吨/年，复合肥30万吨/年。
可生产48个品种187个牌号的产品。
公司整体通过了ISO9002质量体系认证，被评为全国质量管理先进企业，产品出厂合格率始终保持100%。
石油、化工、塑料、腈纶等系列产品荣获全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”称号。
企业先后荣获了全国“五.一”劳动奖状、全国思想政治工作优秀企业、国家“守合同重信用”企业、黑龙江省文明单位标兵等称号，实现了生产与安全、能源与环境、企业与社会、企业与员工的和谐发展。
前进中的大庆石化公司，将以科学发展观为指导，认真履行企业的经济责任、政治责任和社会责任，努力创造良好的经营业绩，最大限度地回报股东、回报社会、回报员工，实现公司价值的最大化。
中石油社会实践报告
中石油社会实践报告社会实践报告一、引言社会实践是大学生综合素质教育的重要环节，通过参与社会实践活动，可以提高学生的自我认识、社会意识和实践能力。
本次社会实践活动由中石油公司组织，旨在让学生深入了解石油行业的发展现状和社会影响。
本报告将详细记录我参与的具体活动及所获得的经验和收获。
二、活动背景中石油是世界上最大的石油公司之一，拥有庞大的石油储量和完整的石油产业链。
通过参与中石油的社会实践活动，可以了解石油行业的运作模式、技术创新和环境保护等方面。
此次社会实践活动共涉及以下几个方面：2.1 企业概况介绍中石油公司的发展历程、组织结构和业务范围。
2.2 技术创新了解中石油在石油勘探、开采、加工和储运等方面的创新技术，以及技术研发的现状和研究方向。
2.3 环境保护探讨中石油公司在环境保护方面的政策、实践和成效，以及应对气候变化和可持续发展的相关措施。
2.4 社会责任了解中石油公司在社会责任方面的相关举措，如社区发展、教育支持和慈善捐赠等。
三、活动过程3.1 公司参观我们首先参观了中石油公司的总部大楼，了解了公司的组织结构和管理体系。
随后，我们参观了石油勘探、开采和加工的相关设施，详细了解了石油行业的生产流程和技术装备。
3.2 技术讲座中石油公司组织了专家进行技术讲座，介绍了石油勘探、开采和加工中的前沿技术和创新成果。
我们还参观了公司的研发中心，了解了公司在技术研究方面的投入和成果。
3.3 环境考察我们深入中石油的生产基地和储运设施，了解了公司在环境保护方面的措施和实践。
我们还参观了公司的油田治理示范区，了解了中石油在应对环境污染和生态恢复方面的举措。
3.4 社区活动我们参与了中石油公司在当地社区的活动，包括支教、义诊和环境保护宣传等。
通过与当地居民的交流，我们进一步了解了中石油在社会责任方面的实践和影响。
四、经验与收获4.1 学到的知识和技能通过参与中石油的社会实践活动，我学到了许多关于石油行业的知识和技能，包括勘探技术、生产流程和环境管理等方面。
中石油企业组织结构图
. 中石油企业组织结构图
总裁办公室负责对公司各项事宜进行统筹安排和组织协调，是集团公司行政管理及组织监督的职能机构，其工作表现为协调性、突发性、繁杂性、组织性较强等特点，伴随着集团公司的不断发展，总裁办公室也在逐步完善职能结构，现下设有秘书室、总务处、保卫科、总机、接待室、车队几个主要部门。
总裁办公室负责集团公司秘书工作，做好集团公司总裁办公会议的组织和记录，并根据上级领导机关的指示和决定起草集团公司的通知、决议、纪要等文件；负责搜集和掌握集团公司及下属单位的各方面情况和资料，做好组织上报工作；对有关科技、文书档案、公司保密做好管理工作；同时，督促检查集团公司下属单位对集团公司的指示和决策贯彻执行情况。
总裁办公室负责日常行政事务和职工生活后勤服务工作，制定并落实集团公司的各项规章制度，保管公司印章和总裁的名章，使用集团公司介绍信、证明等工作，同时审核有关部门起草的用集团公司行政名义印发的文件原稿。
总裁办公室负责集团公司的来客接待、电话总机和车辆管理及保卫工作，负责集团公司及下属单位的新闻广告工作和总裁或分管领导交办的其他任务。
.。
内部控制管理手册(中石油)
内部控制管理手册体系框架分册中国石油天然气股份有限公司二○○八年一月目录公司简介………………………………………………………………………………………手册说明………………………………………………………………………………………1 总论…………………………………………………………………………………………１·1 概述………………………………………………………………………………………１·2 内部控制体系框架………………………………………………………………………1·3 组织结构、职责与权限…………………………………………………………………２控制环境……………………………………………………………………………………2.1 概述………………………………………………………………………………………２.2 诚信与道德价值观………………………………………………………………………２．3 发展目标…………………………………………………………………………………….2.４管理理念与企业文化………………………………………………………………………2.5 风险管理策略…………………………………………………………………………….2.６董事会及下属委员会………………………………………………………………………2．7 组织结构…………………………………………………………………………………．．2．8 权利和责任分配……………………………………………………………………………2.9 人力资源政策与措施…………………………………………………………………………3．10 员工胜任能力……………………………………………………………………………２．1１反舞弊机制…………………………………………………………………………………３风险评估……………………………………………………………………………………3·１概述………………………………………………………………………………………3·2建立风险评估机制………………………………………………………………………３·3 建立并完善风险管理体系………………………………………………………………4 控制活动……………………………………………………………………………………4·1 概述………………………………………………………………………………………４·2控制活动的实施…………………………………………………………………………5 信息与沟通…………………………………………………………………………………5·１概述………………………………………………………………………………………５·2 信息………………………………………………………………………………………5·3 沟通………………………………………………………………………………………5·4信息系统总体控制………………………………………………………………………5·5信息系统应用控制………………………………………………………………………5·6 信息披露…………………………………………………………………………………6监督…………………………………………………………………………………………6·1 概述………………………………………………………………………………………6·2 持续监督…………………………………………………………………………………6·3 独立评估…………………………………………………………………………………6·4 缺陷报告…………………………………………………………………………………附件《内部控制管理手册》（地区公司分册)编制规范……………………………………ﻬ公司简介中国石油天然气股份有限公司(简称“中国石油”）是于１999年１1月5日在中国石油天然气集团公司（简称“中油集团”)重组过程中,按照中华人民共和国公司法成立的股份有限公司。
中石油组织结构
一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得 到贯彻执行
只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施
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短期考虑--转型计划
在6-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内分 离出来
在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能中心的许多 职能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权)
建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步 对领导层的培训对于重组是至关重要的 应当立即采用并实施ERP系统
需要在业务部或油田一级实施许多支持服务，直到一个企业资源规划(ERP) 系统(例如SAP)实施完毕(从现在起2-3年)
新业务组合
长期期望--将来的状况
公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其 绩效目标
公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间 管理和质量管理的持续改进
最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低 的层次上保留有限的人员
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勘探/生产事业部
高层的组织结构
事业部内的资产和运营分组
勘探/生产 事业部
董事会 首席执行官 首席运营官
炼油/营销 事业部
石化 事业部
公司总部 职能中心
胜利油田 生产基地
勘探/生产 事业部
其他国内 业务部
生产基地
国际业务部 生产基地
事业部的主要活动
某油田分公司组织结构诊断报告(共 65张PPT)
很不好 不好 比较好 很好 0%
3.5% 0.9%
9.7%
85.8%
20%
40%
60%
80%
100%
问：在您的工作需要部门协助时，相关部门配合情况？ 调查问卷显示： •有89.3%的员工认为当工作 需要部门协助时，相关部门 能比较好或很好地配合。这 表明公司的部门协作比较好， 也在一定程度上降低了职责 划分不清带来的不良后果
人 Байду номын сангаас 处
企 管 法 规 处 关 联
技 术 发 展 处
外 事 办
党 群 办
质 量 安 全 环 保 处
审 计 监 察 处
规 划 中 心
物 资 采 办 中 心
炼 化 处
职 能 部 门 挂 靠 单 位
( ) 机 要 保 密 办 塔 西 南 公 司
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组织管理基本框架
下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。
较详细的组织结构
董事会
监事会
首席执行官
高级副总裁 勘探/生产
事业部
首席运营官
炼油/营销 事业部
石化 事业部
生产业务部
勘探业务部
技术服务 计划及织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有 特色的各自的业务领域中
一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得 到贯彻执行
只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施
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采取行动提高绩效和解决问题
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组织管理基本框架
根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决 策权集中在公司高层。
集中管理的组织结构
董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权 执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示 在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组
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组织管理基本框架
执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。
首席执行官 (CEO)
首席运营官 (COO)
执行副总裁 勘探/生产事业部
执行副总裁 炼油/营销事业部
执行副总裁 石化事业部
执行副总裁 财务总监(CFO)
执行委员会的职责
各自在上市公司内部的作用
和运输
营销业务部 规划和绩效分析
基础化工 聚烯烃 聚酯 纤维
化肥 苯乙烯、橡胶 及其它化工
市场优化
生产优化
产品和流程开发
计划和绩效分析
CEO COO
财务总监
会计 绩效管理
资金 税务 规划预算 内部审计
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副总裁 信息总监
人事总监
行政总监
信息策略规划
薪金福利
采购
业务应用系统
共享信息 基础设施
技术应用系统
监事会
监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会
董事会
包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求
首席执行官
负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，
培训
人事计划 和管理
新业务组合
法律 公共关系 基建工程 环境、健康
及安全 股东关系
政府事务 * * 符合政府有关法律法规
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2. 高层次的执行计划 3. 讨论
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变革的动力
新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎 。
组织结构能够保证有效的变革
一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任
一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益 最高的地方来优化资产和资源的使用
组织管理基本框架
在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官 (CEO)、首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。
上市公司高层领导
股东大会
董事会
监事会
首席执行官
执行委员会
首席运营官
勘探/生产 事业部 领导
炼油/销售 事业部 领导
石化 事业部
领导
财务总监 (CFO)
予奖励 制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息 制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效 解决日常的经营问题 建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力 建立并保持有效的财务控制和运营控制 对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：
环境、健康和安全生产的法律、法规 政府法规和税收制度 管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突
组织策略 -- 介绍和讨论
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目录
1. 高层次的组织和管理 高层次的组织和管理 公司总部和事业部架构 组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行计划 3. 讨论
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目录
1. 高层次的组织和管理 高层次的组织和管理 公司总部和事业部架构 组织关系和关键管理流程
建立并实行财务控制和监督 为决策制定提供支持 为公司的财务需要提供资金
执行委员会的整体职责
调查市场、客户和竞争的状况 制定现有业务和新业务经营策略 审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配 审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标 监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施 确定、聘用和培训关键职位的管理人员 制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给
合进行管理的决策权 有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行 将严格限制违反政策的行为 各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关
的事业部/业务部负责 在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责
他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论)
首席运营官
就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理
上市公司总裁和执行委员会主席
执行委员会
包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议/制定公司经营目标和政策
管理公司经营绩效并解决出现的问题
事业部领导
负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议
执行董事会的指示 制定公司的策略方向 管理关键的外部关系 担任执行委员会主席
执行公司策略 管理运营 解决事业部之间的冲突
制定勘探/生产策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突
制定炼油/营销策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突
制定石化策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突