第五章项目执行与控制

项目执行工作的成果
项目执行的工作成果 项目变更申请
项目控制
在项目执行管理过程中实施有效的项目 控制，是实现过程目标和最终目标的前 提和关键。在项目控制工作过程中，通 常需要开展以下几个方面的活动：项目 跟踪、项目控制、项目变更。
项目控制
在项目控制工作过程中，通常需要开展 以下几个方面的活动：项目跟踪、项目 控制、项目变更。
因果分析图示例
詹森维尔公司的尝试
詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规 模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展 相当迅速。1991年CEO，46岁的Stare的体会是： “权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误， 最好的控制来自人们的自制。”
Stare下放权力的主要手段是由现场工作人员来制 定预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务 人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会 了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定 的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要 添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完 成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。
项目变更控制程序
(1)明确项目变更的目标。 (2)对所有提出的变更要求进行审查。 (3)分析项目变更对项目绩效所造成的影响。 (4)明确产出不同的各替代方案的变化。 (5)接受或否定变更要求。 (6)对项目变更的原因进行说明，对所选择的变 更方案给子解释。 (7)与所有相关团体就变更近行交流。 (8)确保变更合理实施。
项目执行(Projiect Execution)是指正式开始 为完成项目而进行的活动或努力的工作 过程。由于项目产品(最终可交付成果)是 在这个过程中产生的，所以该进程是项 目管理应用领域中最为重要的环节。
项目执行的准备工作
项目计划核实 项目参与者的确认 项目团队组建 项目规章制度的实施 项目执行动员
项目变更控制的原则
(1)把项目变更融入到项目的计划中去 (2)选择影响最小的方案。 (3)所有的变更在准备变更申请和评估之 前，必须与项目经理进行商讨。 (4)及时地发布项目的变更信息。
工作授权系统(Work Authorization System)
第一种类型属于理论上的项目权力 第二种类型是实际上的项目权力 工作授权系统不仅包括分配项目团队人 员具体的活动，还包括给予他们完成活 动的责任、实施具体活动的决策权以及 对他们取得预定目标的信任。
第五章 项目执行与控制
主要内容 ◆项目执行 ◆项目控制 ◆项目执行与控制的工具和方法
学习目标
了解项目执行工作过程的依据，内容和成果
理解控制过程所包括的三方面活动，即项目 跟踪，项目控制和项目变更；
区分项目变化与项目变更的含义；
掌握项目执行和控制的工具和方法（工作授 权系统、偏差分析技术、关键比值技术和因 果分析技术）。
偏差分析技术也叫挣值法 (EVA，Earned Value Analysis)，是评价项目成本实际开销和预算进度 情况的一种方法，通过测量和计算计划工作预 算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作 的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用 偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。
偏差分析技术的核心思想是通过引入一个关键 性的中间变量——挣值(已完成工作的预算成本， 也称为赢得值)，来帮助项目管理者分析项目成 本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度。
项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划 发生偏差的状况，项目发生变化并不代表项目 就会发生变更。
项目变更控制(Project Change Control)则是指建立 一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制， 从而更有可能达到项目的目标。
项目变化的影响
项目的生命周期 项目组织 项目经理的素质 外部因素
项目跟踪
项目跟踪形象地说就是追踪项目行驶的轨迹， 是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标 等，在项目实施的整个过程中对项目状态以及 影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续 的、系统的纪录和报告的系列活动过程。
项目跟踪的工作内容主要有两方面：一是对项 目计划的执行情况进行监督，二是对影响项目 目标实现的内外部因素的发展情况和趋势进行 分析和预测。 项目跟踪系统 :(1)项目跟踪对象 ; (2)收集信息的 范围 ; (3)项目跟踪的过程。
已完成工作量的预算成本(BCWP．Budget Cost for Work Performed))，是指项目实施过程中某阶 段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本， 即挣值(EVA，Earned Value Analysis)，挣值反映了 满足质量标准的项目实际进度。
费用偏差((CV)：CV＝BCWP—ACWP 进度偏差(SV)：SV＝BCWP—BCWS 计划完工指数(SCI)：SCI＝BCWP／BCWS 成本绩效指数(CPI)：CPI＝ACWP／BCWP
布利斯原则
美国管理学家艾德·布利斯 当你授权的时候，要把整个的事情托给 对方，同时交付足够的权力让他做必要 的决定。
A公司混乱的授权
A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企 业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2001年 开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请 的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其 间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营 事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层 定期向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管 理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承 诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励， 至于具体的奖励金额和奖励办法也不明了。而且， 企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销 售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过 两年的经营，到2003年底，问题出现了。
为了让每一位员工更有权力，Stare大胆撤 销了人事部门，成立了“终身员工发放学习津贴，对 学有成效的员工，公司还发给奖学金。自 从实行权力下放以来，公司的经营形势十 分好，销售额每年递增15％，比调资幅度 高出整整一倍。
偏差分析技术
项目控制(Project Control)是以事先制定的 计划和标准为依据，定期或不定期地对 项目实施的所有环节的全过程进行调查、 分析、建议和咨询，发现项目活动与标 准之间的偏离，提出切实可行的实施方 案，供项目的管理层决策的过程。
项目控制工作的准则
项目的执行自始至终必须以项目计划为 依据 定期和及时测量实际进展情况，并与计 划进程的情况相比较 随时监测和调整项目计划 充分的、及时的信息沟通 详细准确地记录项目的进展和变化
面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经 营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经 营管理。于是企业原有的经营管理层一下觉得大权 旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工 中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业 人心涣散，经营陷入困境。
柯维定理
美国管理专家柯维 授权并信任才是有效的授权之道。
项目控制工作的步骤
建立项目的基准计划 收集有关项目进展情况的信息 寻找偏差：收集有关项目进展情况的信 息，将实际结果与计划结果(有关项目范 围、进度计划和预算方面的信息。 偏差的原因和趋势分析 采取管理行动来纠正偏差 通知有关的部门
当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、 成本计划从而发生变化，为了达到项目的目标， 就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变 措施，这种行为被称为项目变更。
计划 进度
8 5 3 4 4 3
关键 比值
1.0 1.07 1.33 0.75 0.56 1.78
因果分析技术
因果分析技术是结果作为特性，以原因作为因 素，逐步深入研究和讨论项目目前存在问题的 方法。因果分析技术的可交付成果就是因果分 析图。 因果分析技术的步骤如下： (1)明确目前存在的问题。 (2)定义原因的主要类型。 (3)查找产生该问题的原因。 (4)对原因进行筛选，并根据其对结果的影响程 度分出它们的层次。 (5)画出带箭头的鱼骨图，把各个原因标注在相 应的位置上。
关键比值技术
关键比值技术是指通过计算一组指标比 值的乘积(即关键比值)来进行项目状态控 制的一种分析方法。 关键比值的计算公式如下： 关键比值＝(预算成本／实际成本)×(实 际进度／计划进度)
任务
1 2 3 4 5 6
预算 成本
4 8 6 6 6 8
实际 成本
4 6 6 8 8 6
实际 进度
8 4 4 4 3 4
计划工作量的预算成本(BCWS，Budget Cost for Work Scheduled)，即根据批准认可的进度计划和 预算计算的截至某—时点应当完成的工作所需 投人资金的累积值。
已完成工作的实际成本(ACWP．Actual Cost for Work Performed)，即到某一时点已完成的工作所 实际花费的总金额。
项目执行工作的依据
项目计划 组织政策 预防措施 纠正措施
项目执行工作的内容
按计划执行 进一步确认任务范围 质量的保证 项目团队建设 信息沟通 招标 供应商选择 合同管理
项目执行工作的步骤
对将要进行的活动进行安排 对工作进行授权 安排活动日程 估算活动所消耗的成本费用 项目经理组织项目团队按照项目的计划 完成预定的工作
公司老板发现，玩具企业的生产管理一片混乱，账 务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品 率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别 业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托，加工 费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企 业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词。老 板认为这两年公司投入了几千万元，而没有得到回 报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则 认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业 的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖 励的承诺。