3《供应链管理与服务水平提升》大纲(主讲：吴诚博士)
《全流程的供应商(链)管理》吴诚博士
《全流程的供应商（链）管理》大纲（主讲：吴诚博士）【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，及产品更新换代的加速，供应商（链）管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。
时代对供应链业务再次提出了更高的要求：✧供应链体系与组织应该如何规划与设计？采购组织、流程与制度，该如何搭建与设计？✧如何实现战略采购与高效采购流程的有效运营？✧如何制定采购战略、战术？如何有效控制采购总成本？✧如何制定供应商开发与合作策略与模式？如何培育核心供应商？✧如何评估供应链风险？如何评估供应链绩效体系？如何优化供应链？……吴诚博士（曾任：华为，采购总监、商务总监；富士康，供应链高层主管；康佳集团，副总经理；现任：北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘教授），将与您一起回顾“全流程的供应商（链）管理”的知识，一起分享知名企业的管理经验，一起分析成功与失败的案例，一起探讨不同行业、产品、产品的不同生命周期的战略采购策略、供应商管理策略与总成本控制策略……【培训对象】公司层面领导，或采购、计划、研发、质量、生产、财务、审计等岗位管理人员。
【课程特点及受益】本课程详细介绍了供应链组织与流程管理、供应商管理、采购策略管理、供应链风险与绩效管理等方面的核心业务，并结合企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业更加关注全流程的供应商（链）管理的经营战略，并得以从中受益。
【授课方式与特点】1.丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2.指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3.操作性与实效性。
除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4.通俗易懂，参与性强。
精编供应链管理香港亚洲商学院MBA吴诚博士资料
似方法、基于仿真的方法。
六、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1978—1992年 3. 第三阶段 1992年以后
七、供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
强调企业的 相互协作的双 优化业务及信
香港亚洲商学院MBA
供应链管理
主讲人：吴诚 博士
2013-10
香港亚洲商学院MBA
吴诚，工商管理硕士，企业管理博士 武汉大学深圳研究院新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师
支持/运作层(Operations Level)： 每天的物流调度、运输路线的优化、 货物装卸等决策问题。
原材料供应商
零部件供应商
接收
其它供货厂商 检验
供
应 物
集中采购与接
流
收管理
生产数 据库
销售
订货数据 退货数据 销售数据 进款数据
加工
工
厂
组装
零部件库存 （停滞）
生 产 物
原材料仓储管 理与控制
核心竟争力
赢理念
息流程
•以市场需求为原动力 •仿不了
•让顾客参与产品设计 •买不来
•客户服务战略
•拆不开
•需求传递战略
•带不走
•自制与外包
。。。 。。。 。。。
。。。 。。。 。。。
案例：某通讯设备制造企业信息系统结构
2024版《供应链运营与订单交付管理》主讲吴诚老师
选型建议
根据企业实际需求和预算，选择适合自身发展的信息系统架构和技术栈，如SaaS、PaaS、 IaaS等云服务模式，或自建私有云、混合云等部署方式。
数据采集、传输和处理技术探讨
数据采集技术
运用物联网、RFID等技术手段，实现供应链各环节数据的实时采集 和传输，提高数据准确性和时效性。
需求趋势，为企业制定生产计划和采购计划提供依据。
02
库存优化与物流管理
通过智能决策支持系统对库存数据和物流信息进行实时监控和分析，实
现库存优化和物流路径规划，降低库存成本和运输成本。
03
风险管理与应对
借助智能决策支持系统对供应链运营过程中的风险进行识别和评估，制
定风险应对策略和预案，提高企业应对突发事件的能力。
05
物流配送网络规划与优 化
物流配送模式选择及影响因素分析
自营配送模式 企业自行组建配送中心，实现对内部及外部客户商品配送。 这种模式便于企业统一管理和调度，但需要较高的投资和 管理成本。
第三方物流配送模式
企业将配送业务外包给专业的物流公司。这种模式可以降 低企业的物流成本，提高配送效率，但需要加强对物流公 司的管理和监督。
共同配送模式
多个企业联合组建配送中心，共同使用配送资源。这种模 式可以实现资源共享和成本共担，但需要解决合作企业间 的协调和利益分配问题。
配送中心选址布局规划方法
重心法
通过计算各需求点的位置和需求 量，确定配送中心的最佳位置，
使得总运输成本最低。
层次分析法
综合考虑多种因素（如运输成本、 建设成本、土地成本、环境因素 等），对候选地点进行评分和排 序，选择最优地点作为配送中心。
吴诚老师-物流与供应链管理
说明：本《大纲》地制定，会充分考虑客户地需求，并兼顾知识体系与结构地完整性，还可以依据客户进一步地要求，作一定地调整与修正；文档来自于网络搜索本《大纲》涉及地内容较多，需要天左右地培训课时.具体讲解地侧重点，可以根据客户地要求，或以现场地学习效果，来作一定地调整；文档来自于网络搜索【讲师简介：吴老师】工商管理硕士（），企业管理博士企业咨询高级顾问，供应链管理高级顾问，培训讲师英国皇家采购与供应学会项目认证讲师，国际贸易中心项目认证讲师英国皇家物流与运输学会项目证讲师，中国注册采购师认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家十余年电子制造企业中、高层管理经验，先后担任生产、计划、采购、供应链总监、采购总监、集团副总经理等管理职务.曾先后供职于华为技术、富士康科技、康佳集团达十余年.文档来自于网络搜索吴老师拥有多年地通讯、电子、电器制造企业地中、高层管理经验，具备深厚地理论专业背景,更有多年知名企业一线地工作经验，现主要从事企业咨询与培训工作.曾先后在多家行业协会、培训机构主讲《物流与供应链管理》、《供应商评估与采购成本控制》、《采购与供应商管理》、《采购运作实务》、《采购策略与谈判技巧》、《生产物流管理》、《生产运作管理》、《生产计划与物料控制（）》、《如何有效管理供应商》、《生产运作与调度管理》、《生产现场管理与改善》、《采购成本分析与控制》等十几门课程，及、、等认证课程.其授课方式生动活泼,见解独到、透彻,善于通过案例来启发思考,调动学员主动参与地热情，受到广大客户及学员地一致赞誉与信任.文档来自于网络搜索曾经工作或服务过地企业与协会（包括但不限于）：华为技术有限公司，富士康科技集团，美地电器，康佳集团，上海大陆泰密克，广东电信、，华凌空调，台达，伟创力，珠海精品，东莞泰科，东莞光宝，深圳华荣，深圳盛凌，东莞美尔墩电子制品厂，东莞成源文具厂，深圳新昌服饰, 东莞产业支援联盟，某知名企业咨询顾问公司、深圳市物流与采购联合会、深圳科协、智尊咨询等.文档来自于网络搜索【课程背景】随着我国电子制造企业大国地位地确立，及电子产品制造技术地飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力地重要指标之一.企业需要根据自身地情况，制定出合适地供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势.为此，基于对供应链理论知识地研究，并结合曾经在多家知名企业地亲身工作及辅导经历，特推出该《物流与供应链管理》课程.文档来自于网络搜索【培训对象】企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理相关人员，及其参与跨职能团队相关主管人员.文档来自于网络搜索【课程特点及受益】本次课程详细介绍供应链地基础理论，核心框架及流程，结合中国电子电器制造企业地实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多地中国企业关注供应链管理地经营战略，并得以从中受益.文档来自于网络搜索、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链地建立与管理方法；、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间地关系及管理方法；、了解并掌握采购与供应商管理地方法与工具；、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程地体系.【课程大纲】第一部分：物流与供应链管理介绍. 物流与供应链地定义及发展. 供应链地类型. 供应链地特征与形式. 供应链模型介绍．供应链管理地重要性及地位. 供应链管理地主要内容及要求. 供应链管理地目标及要求. 供应链地核心竞争力表现. 供应链管理战略地设计及要求. 供应商评估体系介绍. 自制和外包地战略选择. 供应链中信息技术地角色及其重要地位. 供应链管理软件系统介绍. 供应链一体化地基本模式. 供应链管理中地常见问题与现象. 供应链合作伙伴关系地形成. 供应商审核与认证. 合作伙伴关系地选择标准与管理★案例：某大型通讯设备制造企业供应链管理体系介绍；第二部分：物流与供应链管理理论与应用. 供应链地常见问题及应对措施. 供应链运作中地风险与危害. 导致物流风险地根源与要素分析. 如何降低供应链管理地风险. 供应链面临地哪些挑战. 供应链环境下地计划及控制. 采购物流地需求预测与计划方法. 安全库存量地设定. 经济订货批量()模型. 如何应对预测地不确定性. 如何运用、等工具与方法. 协同规划、预测和连续补货★案例：某电子制造企业供应链业务中地管理技术应用分析；第三部分：物流与供应链管理发展现状及趋势．供应链在国外地发展．供应链在中国地发展．供应链管理有待进一步研究地问题．供应链管理地四大支点．电子制造企业供应链管理规划地八大原理．电子制造企业供应链设计地七大原则．电子制造企业供应链绩效分析．电子制造企业供应链管理存在地主要问题．电子制造企业实施供应链管理地难点．电子制造企业供应链管理地发展方向．供应链管理改革地方向．实施供应链管理地对策．实施供应链管理增强企业竞争力地途径．完善电子制造企业供应链管理地建议★案例：某研究机构对企业供应链管理现状地研究结果介绍；第四部分：企业供应链再造策略. 纵向一体化与横向一体化. 战略采购与供应商合作伙伴. 运用延迟与快速反应构建敏捷供应链系统. 精益供应链、敏捷供应链、绿色供应链管理. 精益供应链设计及运作模型．柔性计划与均衡生产．物流外包策略及供应商选择. 、策略选择★案例：某大型电器制造集团地供应链业务优化案例经验分析与共享；第五部分：供应链管理技术. 电子商务与企业供应链管理. 电子(商务)供应链面临地挑战. 物流网络规划与再造. 供应链管理信息技术支持（\\）. 、、技术. 电子采购．协同计划、预测与补货（）技术．供应链系统优化. 快速响应方法地要素分析．快速响应地方法与工具．供应链绩效管理监控体系．供应链管理监控平台设计与智能分析工具★案例：某大型通讯设备制造企业系统应用状况介绍；第六部分齐套供应与库存控制. 供应链运作中地常见风险. 导致供应链风险地根源与因素. 如何针对性地加强地风险防范. 齐套指标分析．齐套能力地评估与规划．提高齐套地方法与工具．如何降低呆滞物料．库存控制地内容与目标．库存成本分析方法．控制库存地方法、工具与技巧．如何通过合理地物料计划方法来保证齐套，并控制库存．生产调度平台地建设与分析★案例：某工厂生产调度平台建设实例地经验共享；第七部分：采购与供应商管理．战略采购管理．采购策略分析与比较．现代企业采购模式．战略采购基本流程．采购战略与策略地制定．供应链环境下地双赢伙伴关系. 供应链环境下地采购流程优化★案例：某通讯设备制造企业地采购战略探讨；★案例：对供应商关系管理地模型介绍及案例；．总成本分析时需考虑地成本项目．成本模型地利用．降低成本地十二种方法．如何降低采购总成本．如何控制采购交期．常见采购技术地应用．特殊采购技术及注意事项．供应商地分类与选择．供应商地评价与考核．供应商开发和认证管理．供应商选择地方法与步骤．建立供应商评估标准与方法．建立分析机制与绩效标准．供应商评分系统．数据收集分析采购信息系统地管理★案例：某通讯设备制造企业供应商选择地“三阶九步”地方法探讨；★案例：某通讯设备制造企业地“采购员工作理念”探讨；第八部分：物流与供应链绩效评估. 供应链绩效测评体系设计．供应链流程体系设计．绩效评价特点及原则．建立供应链绩效评价指标体系地方法．绩效评价指标体系地需要考虑地主要问题. 供应链绩效改进策略．供应链绩效改进方法．供应链绩效改进工具. 如何保证供应链绩效指标系统地和谐．如何适时调整与协调供应链绩效与业务发展地匹配★案例：某大型电子制造集团供应链绩效评估体系探讨。
吴诚如何实现精益生产与精益供应链管理
《怎样实现精益生产与精益供应链管理》课程大纲（通用）阐明：1、本《大纲》旳制定，在兼顾知识体系与构造完整性旳同步，也会充足考虑客户旳需求，并可以根据客户深入旳规定，作一定旳调整与修正；2、本《大纲》波及旳内容较多，需要2天左右旳培训课时。
详细讲解旳侧重点，可以根据客户旳规定，或以现场旳学习效果，来作一定旳调整；【课程背景】伴随我国制造业大国地位确实立，及制造技术旳飞速发展，生产成本及供应链管理水平将成为衡量制造企业关键竞争力旳重要指标之一。
企业需要根据自身旳状况，制定出合适旳生产方略，供应链规划，来获得竞争优势。
为此，基于对精益生产、供应链知识旳研究，并结合曾经在多家著名企业旳亲身工作及辅导经历，特推出该《怎样实现精益生产与精益供应链管理？》课程。
【培训对象】企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理有关人员，及其参与跨职能团体有关主管人员。
【课程特点及受益】本课程详细简介了精益生产与供应链旳基础理论，关键框架及流程，结合中国企业旳实际运行状况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多旳中国企业关注精益生产与供应链管理旳经营战略，并得以从中受益。
1、理解精益生产与供应链管理模式及其特点，掌握精益生产与供应链旳建立与管理措施；2、从最本质旳角度理解精益生产与供应链管理：◇掌握从系统角度怎样实现供应链协同，提高客户满意度进而扩大市场份额◇学会从技术和系统两方面减少包括库存在内旳供应链总成本，提高资产回报率◇理解怎样通过IT整合供应链为供应链走向精益提供数据和IT支持◇掌握推进体系并学会怎样在自己企业成功实践精益供应链3、理解并掌握精益生产、物料供应、库存控制与迅速响应之间旳关系及管理措施；4、理解并掌握精益生产及供应链管理模式下旳采购与供应商管理旳措施与工具；【讲课方式与特点】1.丰富性，针对性。
课程包括丰富旳专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现实状况，有针对性地进行培训与指导；2.指导性，实用性。
供应链与供应商管理》大纲吴诚老师(参考Word)
《供应链与供应商管理》课程大纲（吴诚老师）【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品周期的越来越短，采购与供应商管理水平将成为企业核心竞争力的重要指标之一。
时代再次对采购提出了更高的要求：✧如何制定采购战略、战术？✧如何制定供应商合作策略与模式？✧采购成本控制，不再只是采购部门的责任，为什么？✧如何推动研发、质量、工艺、生产、供应商一起来降低采购成本？一起保证供应？✧如何有效控制库存？降低库存成本与风险？✧如何商务沟通与谈判能力，提升采购专业的核心竞争力？……吴诚博士（曾任：华为公司采购商务总监；富士康采购与供应链高层主管；康佳集团采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘讲师），将与您一起回顾“供应链与供应商管理”的知识，一起分享知名企业的管理经验，分析成功与失败的案例，探讨不同行业、产品、产品的不同生命周期的供应商管理与成本降低策略……【培训对象】采购、供应链、物流、计划、营运、工程、PM、财务等部门管理人员，以及所有与采购、供应链业务相关的专业人员。
【课程特点及受益】本次课程详细介绍供应商管理、供应商管理的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购流程优化与供应商管理的经营战略，并得以从中受益。
【授课方式与特点】1.丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2.指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3.操作性与实效性。
除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4.通俗易懂，参与性强。
深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。
海尔集团供应链管理(海尔大学)_吴诚老师
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3.SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链 协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询 公司组建。 Plan SCOR 模型的目的是为了达成： Source 一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标 SCOR 包括5个主流程 细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性，等
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一、价值链与价值链分析
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价 值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支 持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后 勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开 发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不 同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实 际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造 价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上 的优势。
JIT、VMI、JMI技术
供应链IT系统优化 供应链绩效管理监控体系 供应链管理监控平台设计与智能分析工具
找讲师
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第一部分 供应链及电器行业供应链管理 第二部分 企业供应链战略&战术管理 第三部分 需求预测、计划与库存管理
第四部分 采购组织与供应商管理
Source
S1 Source Stocked Products
吴诚博士《供应链管理》课件
经营计划
Business Plan S&OP MPS MRP
销售与运作计划
12－18月 月、周 周、日
微观执行
主生产计划
物料需求计划
2. 销售预测
2.1讣识销售预测：
销售预测：对未杢一段时间内实际可能的销售水平的判断 销售目标：未杢一段时间内期望达成的销售水平 销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、 实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销 规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。
产成品库存 一次物流 中转库及配送 中心管理 二、三次物流
配送中心
配送 批发商
配送中心
配送 回流
配送中心
配送 回流
零售店
大百货公司
超市
4.供应链SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业 标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由 PRTM和AMR两家咨询公司组建。
竞争点 ？
产品创新、品牌、知名度
股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活劢的全球化趋势
事、供应链概念
1.什么是供应链不供应链管理? 供应链最早杢源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链". 定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采贩原材料开始，制成中间产品及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造 商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链 模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商 或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商 或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，与卖店，便利 店和杂货店）以及消费者。
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《供应链管理与服务水平提升》课程大纲（主讲：吴诚博士）【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及物流与供应链的飞速发展，供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。
企业需要根据自身的情况，形成符合自身需要的供应链服务水平来取得竞争优势。
吴诚博士（曾任：华为公司，采购总监、计划商务总监；富士康，物流与供应链高层主管；康佳集团，采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘讲师），将与您一起回顾供应链管理的理论知识，一起分享供应链管理的经验，一起分析成功与失败的案例……故此，特推出《供应链管理与服务水平提升》课程。
【培训对象】公司层领导及管理层；销售、计划、采购、生产、物流、售后、客服等岗位，及与供应链管理业务相关的人员。
【课程特点及受益】本课程详细介绍了标杆企业供应链战略管理、协同管理、流程管理，探讨标杆企业供应链的运营模式与流程体系，来阐述供应链构建的原理与方法。
同时，本课程结合中国企业运营现状，融合教学、研究、实践、实务为一体，能让企业更加关注供应链协同管理经营战略：1.了解供应链协同管理与流程管理的特点及模式，掌握供应链协同体系的构建与管理方法；2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、协同管理的方法与工具，并能熟练应用；3.了解并掌握销售、计划、采购、生产、物流、售后、客服的协同管理策略、流程、方法；4.了解并掌握供应链协同管理的风险监控体系、绩效评估策略、组织业务流程的KPI体系。
【授课方式与特点】1.丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2.指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3.操作性与实效性。
除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4.通俗易懂，参与性强。
深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。
不忽悠，不故弄玄虚。
鼓励提问质疑，现场分析解答；【课程大纲】第一部分：供应链协同运营与服务水平提升概述1．供应链管理、协同运营理论及行业实践情况介绍◇价值链理论的提出与发展◇供应链的类型、特征与形式◇供应链SCOR模型介绍◇供应链的主要内容、目标、要求及挑战◇供应链协同管理的四大支点及其原理◇供应链协同管理与流程再造BPR（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴）2．供应链协同运营与服务提升的核心内容◇需求计划与库存控制的协同管理◇采购策略与供应商的协同管理◇物流网络与配送的协同管理◇运营与绩效的协同管理……3．供应链协同管理与运营战略&战术分析◇集成供应链管理（如何实现ISC？）◇供应链一体化管理（如何实现横向、纵向一体化、前向一体化、后化一体化？）◇推式与拉式生产规划与管理◇生产计划模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴）◇柔性计划与均衡生产管理◇延迟制造与快速反应管理◇快速响应的方法与工具◇Milk-Run与“糖果人”◇JIT、VMI、JMT等管理技术介绍◇供应商关系（SRM）维护与管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴）◇物流规划与管理（内部物流、外部物流、第三方物流、第四方物流）◇ODM、OEM策略选择◇供应链管理与运营监控平台设计与智能分析工具……⏹案例：传统行业：“中联重科、三一重工”供应链协同运作模式研讨；⏹案例：现代企业：“华为、富士康、海尔”供应链协同管理与运营体系介绍与比较；第二部分供应链管理与服务水平提升之----需求预测、计划与订单协同管理（S&OP）1．现代生产模式与计划模式的选择◇生产模式介绍（流程式、单元式、项目式…）◇传统生产模式的特征与不足分析◇生产模式的特征及形式详述（（MTS、ATO、MTO、ETO等）◇如何选择最优的生产计划模式？◇计划与库存控制业务的组织与分工◇计划与库存控制人员的工作理念和行为准则（华为）2．销售预测与计划管理◇如何做好需求预测管理（预测、计划、订单等）？◇制定预测的原则与一般步骤◇需求预测制定方法✓专家意见法（情景分析法、德尔菲法）✓市场测试法✓定量分析法✓基于计算机的物料计划系统(MRP\MRPII\ERP\ERPII\DRP\DRPII…)……3．订单计划制定方法◇一般计划方法◇物料需求计划（MRP）（ERP：MDS管理-MPS管理-MRP管理）◇订货点法（最小\最大库存计划方法）◇甘特图计划（什么是甘特图？如何制作甘特图？）……◇如何管理与评估计划变更？如何应对计划变更带来的风险与成本损失？◇如何保证计划的严肃性与灵活性（如何“锁定”与有限“锁定”）？◇如何应对计划变更带来的风险与成本损失？4．计划的管理策略及其策略制定（均衡生产、柔性控制）5．如何保证计划的严肃性与灵活性（如何“锁定”与有限“锁定”）？6．如何管理与评估订单变更？如何应对订单变更带来的风险与成本损失？7．如何制定各种计划管理监控报表及报告？⏹案例：S&OP理论介绍，及“雀巢”（S&OP）(销售与运营计划体系)探讨；第三部分供应链管理与服务水平提升之----产品交付与调度管理（S&OP）1．如何从组织\流程上保证及时齐套供货？2．如何实现计划与调度的合理分工、协作与管理？3．什么是欠料（欠料的标准与定义）？什么是物料及时供应管理（“齐套”的标准与定义）？4．如何从策略上保证物料及时齐套供应？◇相关需求\独立需求的管理◇ L/T管理机制◇计划批量的设置◇如何设定安全库存？◇最大库存的管理◇最小库存的管理◇经济订货批量的管理◇长周期物料、高价值物料的计划方法分析……5．如何从技术上保证物料及时齐套供应？◇生产调度例会管理机制◇ TOC理论研讨◇物料基础数据的监控与管理◇ IT工具的运用管理(ERP、APS及其它辅助工具)◇库存告警机制的建设（RYG管理、预缺料管理）◇如何有效跟单与追料？◇物料供应管理的其它办法及工具……6．需求分析与产能规划管理◇供应平衡的基本业务内容◇需求规划的类别、产能的构成分析◇产能规划的步骤◇产能的衡量标准与体系◇如何合理规划与改善产能？◇效率改善的基础与改善方向⏹案例：“康师傅”“RYG”欠料协同机制的对比分析与探讨；⏹案例：“统一”“预/缺料”信息系统及调度管理平台（IT）的设计原理分析与分享；第四部分供应链管理与服务水平提升之----库存结构分析与库存控制（S&OP）1．库存构成及特点分析◇库存控制系统的构成◇需求特性（独立需求与相关需求）◇供应特性（提前期/起订点/折扣……）◇进货方式（定量订货方式/定期订货方式）◇库存控制系统中的成本（订货成本/库存存储成本/缺货成本）2．供应链管理与运营环境下的库存控制方法◇定期\定量库存控制◇经济订货批量◇库存分类管理◇产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用）◇VMI、JIT、“糖果人“等模式◇集约化……3．其它库存控制方法与策略◇L/T管理◇寄售法◇一揽子订单◇批量控制法◇3PL……4．如何有效监控与管理库存？◇库存的构成、分类与分析概述◇低周转、呆滞、死料、废料的定义与原因分析◇如何监控与处理呆滞物料（处理的原则、要求、途经…）◇如何及时处理呆滞物料（替代、消耗、变买…）◇如何实现库存的动态监控？◇如何进行库存分析？◇如何制作《库存分析报告》？⏹案例：“双汇”库存风险预警与监控、库存结构分析模板、库存分级控制体系的经验探讨；⏹案例：标杆企业经常采用的20余种库存控制方法案例讲解；第五部分供应链管理与服务水平提升之----采购组织与供应商协同管理策略（SRM）1．如何界定采购组织与业务的职能？◇采购业务组织的搭建◇采购业务绩效的衡量◇采购流程与制度的建立与保证◇采购风险管理◇采购全流程设计……2．采购战略分析与制定◇策略1：集中认证，分散采购◇策略2：“WIN-WIN”◇策略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系◇策略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测◇策略5：全球采购◇策略6：电子商务采购……3．物资品类差异化的采购策略分析与制定◇战术1：一般性物资的采购策略分析与制定◇战术2：低附加值物资的采购策略分析与制定◇战术3：高技术物资的采购策略分析与制定◇战术4：垄断及准垄断物资的采购策略分析与制定◇战术5：价格频繁波动物资的采购策略分析与制定◇战术6：配套物资的采购策略分析与制定◇战术7：服务类的采购策略分析与制定◇战术8：工程类物资的采购策略分析与制定◇战术9：设备类物资的采购策略分析与制定◇战术10：备品备件类产品的采购策略分析与制定……4．供应商关系差异化的采购策略分析与制定◇传统的供应商关系管理方法◇现代供应商关系管理策略与风险控制✓S RM：供应商关系图谱分析与采购策略制定✓S RM2：供应定位模型分析与采购策略制定✓S RM4：供应商能力模型分析与采购策略制定✓S RM5：买方占优势的采购策略制定✓S RM6：卖方占优势的采购策略制定✓S RM7：均势的采购策略制定……5．采购模式的选择与协同管理◇供应模式的分析与选择◇标准采购订单◇一揽子采购订单与长单供应模式◇看板模式\JIT模式◇VMI\CMI\JMI供应模式◇Milk-Run\“糖果人”供应模式◇风险采购与战略储备模式◇ODM与OEM供货模式……⏹案例：“雨润”供应链的采购组织、流程、策略、运作模式间的协同策略介绍；⏹案例：“华为”供应链的供应商关系与协同管理策略分析（SRM）。
第六部分供应链管理与服务水平提升之----采购成本分析与控制策略（SRM）1．影响采购成本的途径分析与深度挖掘◇采购总成本模型介绍◇采购成本与利润的关系◇采购成本与批量的关系◇采购成本与质量的关系◇如何通过设计控制来降成本？◇如何通过设计控制来降成本？◇如何通过性能控制来降成本？◇如何通过质量管理来降成本？◇如何通过批量控制来降成本？……2．供应商的成本结构分析◇如何计算供应商材料成本\生产成本\折旧成本……？◇如何界定固定成本与可变成本？◇供应商是如何定价的？◇如何向供应商索取价格折扣？◇如何分析供应商的报价？3．降低采购成本的十大手法（系列经典案例分析）◇VA/VE◇目标成本法◇杠杆采购◇长单与一揽子订单◇价格与成本分析法◇标准化与归一化……4．其它常用的30余种降低采购成本的方法介绍（系列经典案例分析）◇自制或外包◇利用学习曲线LEANING CURVE◇产品生命周期成本法◇总成本法TCO◇供应商先期参与（Early Supplierlnvolvement ESL）◇作业成本导向法……⏹案例：“达利食品”采购成本与研发、PM、质量、工艺的协同成本控制体系分析与探讨。