领导梯队读书心得
《领导梯队》读书心得体会
用了一个月的时间读完了《临高梯队-全面打造领导力驱动型公司》，全书提出了一个理念，领导力发展经历六个关键阶段：第一阶段是从管理自我到管理他人；第二阶段是从管理他人到管理经理人员；第三阶段是从管理经理人员到管理职能部门；第四阶段是从管理职能部门到事业部总经理；第五阶段是从事业部总经理到集团高管；第六阶段是从集团高管到首席执行官。
以下是从三个方面来总结读书心得体会。
一、学到
书中所说的六个领导力发展阶段，每个阶段要掌握特定的领导能力、时间管理能力和工作理念。
目前为止我对每个阶段需要的领导能力和工作理念还没太理清楚，但对时间管理能力有一点感触。
在对时间的安排上，我觉得领导力的发展过程跟人的成长过程很相似。
第一阶段是当你是一个普通员工的时候，对时间的思考通常是以天或者周为单位的，为了高效完成自己的工作，需要安排好每天的工作。
这个阶段对应个人刚开始学习的阶段，为了形成学习的习惯，需要每天强迫自己学足够的时间，不能再经常刷朋友圈和微博了。
到第二个阶段，成为公司的一线经理，不能再只盯着自己眼前的工作，而要抬起头来看看手下人的工作，思考一下月度或者季度业绩了。
对应的是渐入佳境的学习者，持续了一个月应该养成良好的学习习惯，不用每天辛苦地跟自己的懒神斗争，一天不学习就觉得不自在。
第三阶段部门经理，要求要有更大的全局观念，开始以年为单位思考，制定全年度的计划。
对应的是持续学习者，一年的持续学习总算有所收获，订立的目标能达成，对下一年的计划也了然于心，有余心去帮助另一些人。
第四阶段事业部经理，这个阶段我还没看到，所以后面的话我是想当然的，如果不对，看完书后再修正。
这个阶段思考范围扩大到不同的部门，需要跨领域的学习，开始以公司的中期目标为导向，制定五年、十年工作规划。
对应的是主动学习者，打通了任督二脉，掌握基本原理就可以轻松跨域发展。
呵呵，管理时间是什么？已经和时间做朋友了。
这个阶段对事业部经理和主动学习者来说，都是个非常大的飞跃啊。
第五阶段集团高管，十年、二十年计划制定者。
对应的个人阶段我已经想不出名字了，创造型学习者？除了自己的未来，也开始影响着别人的未来。
第六阶段首席执行官，思考的时间单位以百年计，甚至已经不只是公司的未来，而是人类的未来。
对应的个人阶段是伟大的探索者，百年育人的家伙，思考的是人类文明的进步。
从一个阶段跨越到另一个阶段都不是易事，而且越到后面越困难重重。
通常公司里应该有上一级的领导作为教练，引导你发挥自己的聪明才智以掌握新的技能，但现实并不总这么理想，出现断层的情况更多，越到后面越是少数人。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，成为高级管理人员的可能性将大增，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
二、悟到
《领导梯队》让我了解作为一个领导者在通往金字塔顶端所要经历的各个层级，以及在每个层级所必须get的新技能。
管理工作就像打通关游戏，没有更高级的装备就无法进阶更高级的领域。
因此，学无止境！同时也让我检视到目前工作中诸多需改善的方方面面：
一、越俎代庖：《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美
德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面。
事实证明这样的工作效率并不高，对公司的发展和进步反而不利，也浪费了自己和员工应有技能的锻炼机会。
后期将加强技术培训，循序渐进地提高工作标准及要求。
二、角色定位及角色转变：不同的工作任务赋予我的管理角色是不同的，有时不能生搬硬套，因此我们需要跳开惯性思维及惯性工作模式，在不同工作项目中对自己的管理角色进行精准定位，然后根据角色要求，或加强自我贡献，或管理项目组成员，或沟通及协调部门间配合等，以期更符合工作要求。
三、自我发展与发展他人：工作中不能仅仅满足于被动的完成公司交办的工作任务。
还要通过积极自我完善，除掌握当前管理层级所要求的管理能力外，时刻准备向更上一个管理层级靠拢。
同时善于发现人才，知人善任，注重对下属的培养，帮助下属做好职业规划，发展接班人，发掘及储备公司内部管理人才。
《领导梯队》如同一面镜子，让我能够正视自我，不断发现问题并加以改善，也如同一座航标，为我指明了努力的方向。
三、做到
阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。
例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。
那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。
《领导梯队》将个人的发展与组织发展相结合，如果每位管理者都能在自己的岗位上实现领导力的转变，企业的综合能力无疑会得到巨大的提升。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得作为领导者，不断学习与成长是非常重要的。
读书是一个很好的学习途径，通过读书可以获取到各种知识与经验，提高自身的思维能力与执行力。
在我担任领导岗位的这些年里，我积极参与读书，并从中获得了许多宝贵的经验和心得。
在下面，我将与大家分享我在读书过程中的一些收获和感悟。
首先，我经常选择读一些与领导能力和管理技巧相关的书籍。
比如《领导力梯队》、《卓有成效的管理者》等。
这些书籍从不同的角度介绍了领导力的重要性以及如何培养和提高领导力。
通过阅读这些书籍，我认识到作为领导者，首先要有明确的目标和远见，要有能够解决问题和面对挑战的能力，还要有较强的沟通和团队协作能力。
同时，作为领导者，还要不断学习和提升自己的能力，不断适应变革和发展的需求。
其次，我还阅读了一些关于团队建设和激励员工方面的书籍。
比如《激励梯队》、《高绩效团队的秘密》等。
通过这些书籍，我了解到，一个优秀的领导者应该对团队有清晰的规划和定位，要激励团队成员发挥他们的潜力，并且能够以身作则，带领团队实现目标。
同时，要建立有效的沟通渠道，培养良好的团队氛围，以及树立共同的价值观和文化。
阅读这些书籍让我认识到，作为领导者，我不仅要关注个人的成长，还要注重团队的发展和壮大。
此外，我还阅读了一些关于战略思维和决策能力的书籍。
比如《谋略梯队》、《创新者的窘境》等。
通过这些书籍，我了解到，作为领导者，要有长远的眼光和战略思维，要能够抓住市场机会，做出明确的决策，并对决策的实施进行全面的考虑和规划。
阅读这些书籍让我认识到，一个成功的领导者不仅要关注当前的问题和挑战，还要有未来发展的愿景和规划。
另外，我还阅读了一些关于个人成长和情绪管理的书籍。
比如《情商梯队》、《成为自己人生的设计师》等。
通过阅读这些书籍，我认识到，作为领导者，需要具备一定的情商和心理素质，要能够管理自己的情绪，保持积极的心态，并且能够理解和帮助他人解决问题。
同时，要不断学习和提高自己的技能，提高自己的自我意识和自我管理能力。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得
作为领导梯队的一员，阅读是非常重要的提升自己的方法之一。
通过读书，可以拓宽
自己的知识面，提高自己的思维能力，增强自己的领导力。
以下是我在读书过程中的
一些心得体会：
1. 多元化阅读：作为领导梯队的一员，我们要学会从多个角度去阅读。
不仅要读管理
类书籍，还要读历史、经济、心理学等多个领域的书籍。
这样可以帮助我们更全面地
理解世界和人类行为，提高我们的决策能力和领导力。
2. 阅读计划：制定一个阅读计划，每月或每季度确定读几本书，并且设定一个截止日期。
这样可以在一定程度上迫使自己保持阅读的习惯，同时提高自己的时间管理能力。
3. 读后总结：每次读完一本书后，要及时做一份读书总结。
总结可以包括书中的关键
观点、自己的收获和思考，以及如何将所学应用到工作中。
这样可以帮助我们更好地
消化所读的内容，以及将知识转化为行动。
4. 寻找读书伙伴：可以在团队或领导梯队中寻找一位读书伙伴，共同定期讨论所读的
书籍。
这样可以帮助我们更深入地理解书中的内容，互相激发思考和讨论，提高自己
的学习效果。
5. 多样化读书方式：不仅可以通过纸质书籍进行阅读，还可以尝试电子书、听书、讲
座等多种形式。
这样可以帮助我们更加灵活地安排阅读时间，提高阅读的效率。
通过以上的方法，我不断地提升自己的知识水平和领导能力。
阅读不仅是个人成长的
方式，也是提升整个团队的方法之一。
因此，领导梯队应该鼓励团队成员多读书，并
在团队中共同交流学习经验，共同成长进步。
读书心得
《领导梯队》读后感公司能保持持续发展和改革，达到更高业绩，关键在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、求真务实的人才。
《领导梯队》一书共分14章，分别从每一个领导力发展阶段，各阶段成功所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念以及如何运用领导梯队模型解决企业内部领导力方面的问题，提供了一些工具和技术，预防领导梯队建设缺陷，创建了培养计划，使领导者绩效能更有效的得到提高。
该书系统的就公司各个层面的人员必须具备掌握各项管理技能以及各个阶段该如何运用进行了阐述，仔细阅读后颇感受益匪浅。
一、加强自我管理，准确认知角色从个人贡献者到一线经理，从一线经理到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官，都是管理者岗位，管理者只有一个立场，就是必须站在企业的立场。
因此，作为一名管理者必须时刻围绕企业利益为中心，充分利用资源做好管理工作，最终达成组织所赋予的任务。
管理者是处于高层与基层之间的桥梁和纽带，起着承上启下的作用，把高层的战略目标进行分解，落实到各部门各岗位，带领和组织基层员工去一步一步地实现企业的总体目标。
在这个过程中必须遵循自己的职业准则，那就是自己的权利来自于上司的委托或任命，必须对上司负责，必须坚决执行公司或上司作出的各项决定。
同时必须在被授予的职权范围内做事，超越自己职权范围的事情不去介入。
在工作上，时刻站在上司的角度去看待问题，不能只站在部门利益、局部利益或是个人利益上。
二、加强工作管理，时间管理，学会授权管理是通过别人做工作，授权是一个优秀的管理者必须掌握的重要技能。
针对不同级别的管理者要学会相应的时间管理，从管理到思学习考到分析总结到加大软投入，每个级别不同的岗位要求都不一样。
同样管理者必须学会正确授权。
首先，正确授权可以减少管理者工作负担 ,集中精力处理更重要更大的问题，正确的授权有利于团队建设 ,有利于各级管理者之间、管理者与员工之间沟通,加强协调,团结共事,提高组织的整体力量。
领导梯队读后感(共5篇)
领导梯队读后感（共5篇）从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。
领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。
在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。
鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。
尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。
与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。
与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
领导梯队前三章观后感
领导梯队前三章观后感一、初印象：原来领导成长有迹可循。
第一章就像是给我来了个下马威，让我知道领导可不是随随便便就能当得好的。
以前总觉得领导嘛，就是管管人、开开会，但这里面详细地讲了领导发展是有一个梯队的，就像升级打怪，每一级都有不同的任务和技能要解锁。
这可真是让我大开眼界，原来领导不是一蹴而就，而是一步一个脚印沿着这个梯队慢慢成长起来的。
这就好比是建房子，得一层一层稳稳地盖，不然就容易塌。
二、从管理自我到管理他人：不只是管，更是带。
第二章讲从管理自我到管理他人的时候，我突然意识到这中间的跨度可不像我想象中那么简单。
不是说你自己业务能力强了，就能自然而然地带着别人干了。
这里面有个关键的点，就是要把自己的技能传授给别人，从一个单打独斗的高手变成一个教练型的领导者。
我就想起我之前遇到的一个小领导，他自己业务是真厉害，但是他总是觉得我们做事情慢，不如他，所以就老是自己埋头干，结果团队业绩也不咋地。
看了这章才明白，他就是还没从“我自己干”的思维转换到“带着大家一起干”的思维。
这就像一个大厨，自己做菜超好吃，但是不会教徒弟，那他的手艺就只能他自己掌握，没办法把整个厨房的效率和质量都提上去。
三、从管理他人到管理经理人员：层层嵌套的管理艺术。
第三章呢，讲从管理他人到管理经理人员，这可就更复杂了。
就像是在玩俄罗斯套娃，一层套一层。
这时候领导者要做的不仅仅是管理一线员工的那些事儿了，还要学会管理那些本身就是管理者的人。
这就要求领导者要有更宏观的视野，要能协调好各个小团队之间的关系，就像指挥一场交响乐，每个乐器组（小团队）都有自己的特点，要让它们和谐地演奏出美妙的音乐（完成公司目标）。
而且这时候还要关注那些经理人员的发展，就像你种了一排小树苗（经理人员），你得确保它们都能茁壮成长，而不是只盯着一棵。
这前三章读下来，我就像是一个在领导知识海洋里的小虾米，发现了很多以前没注意到的宝藏。
感觉自己对领导这个角色有了全新的认识，也明白了为什么有些领导能把团队带得风生水起，而有些领导却搞得一团糟。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得领导梯队读书心得某些事情让我们心里有了一些心得后，心得体会是很好的记录方式，如此可以一直更新迭代自己的想法。
那么要如何写呢？以下是店铺收集整理的领导梯队读书心得，希望能够帮助到大家。
领导梯队读书心得1《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。
因此，他们渴望职业发展机会。
”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。
对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。
而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。
在时间管理方面，是我需要重点提升的'。
我时常觉得时间不够用，分身乏术。
今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。
但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。
明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。
最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。
一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。
另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。
例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。
《领导梯队》读后感范文4篇
《领导梯队》读后感范文4篇《领导梯队》读后感范文1用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
领导梯队读后感
领导梯队读后感领导梯队读后感为了提高企业的竞争力和领导团队的凝聚力，我们组织了一次领导梯队读书会，选读了《Built to Last》这本书。
通过深入研读，我们深刻认识到了领导团队在企业发展中的重要性，同时也领悟到了一些关键的领导原则和策略。
第一章：引言在引言部分，作者强调了领导团队对于企业长期成功的重要性，与一般认知不同，成功并非来自于个体的英雄主义，而是源自于协同合作和长期的奋斗。
我们深有感触地认识到，一个优秀的领导团队是企业永恒的基石。
第二章：领导者的品质在这一章节中，我们学习了领导者的关键品质和素养。
一个优秀的领导者应该具备高度的人格魅力、坚定的价值观和明确的愿景。
我们被这些品质所鼓舞，也在这一章中找到了一些提升自己的方法和思路。
第三章：领导团队的发展通过对领导团队发展的研究，我们认识到一个成功的领导团队应该由不同特点和能力的人员组成。
这样的团队能够互补并取长补短，增强整体团队的智慧和创新能力。
在这一章节中，我们也学习了一些建立和培养领导团队的方法和实践。
第四章：有效的沟通和决策沟通和决策是领导团队中至关重要的能力和工作内容。
在这一章节中，我们学习了如何建立有效的沟通渠道和良好的沟通氛围，以及如何做出明智的决策。
这些对于一个高效运作的领导团队来说尤为重要。
第五章：领导团队的文化和价值观领导团队的文化和价值观是影响企业长期成功的关键因素。
在这一章节中，我们学习了如何塑造和传递良好的企业文化和价值观，以及如何使团队成员共同认同和践行这些文化和价值观。
附件：本文档涉及的附件包括：1、《Built to Last》一书的摘要和关键观点总结2、《Built to Last》一书的相关讨论和案例分析法律名词及注释：1、领导梯队：指企业中担任领导职位的一组人员，共同承担领导和管理职责。
2、协同合作：多个个体或团队在共同目标下，相互协作、互相支持，取得更好的效果。
3、长期奋斗：为了实现长期目标而持续不断地努力和拼搏。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》是一本由美国作家约翰·C·马克斯维尔所著的领导力书籍。
这本书以其深刻的见解和实用的建议而闻名，成为了许多领导者和管理者的必读之作。
通过阅读这本书，我深刻地认识到了领导梯队的重要性，以及如何成为一个出色的领导者。
在这本书中，作者约翰·C·马克斯维尔首先强调了领导力的重要性。
他指出，领导力不仅仅是指挥和控制，更重要的是激发和激励团队成员，让他们发挥出最大的潜力。
一个出色的领导者应该具备激励和影响他人的能力，而不是简单地下达命令和指示。
除此之外，作者还提到了领导者需要具备的一些重要品质。
例如，诚实、正直、有责任感、善于沟通等等。
这些品质是一个领导者必备的素质，也是塑造一个成功梯队的基础。
只有具备了这些品质，领导者才能够赢得团队成员的信任和尊重，从而更好地领导他们。
在书中，作者还介绍了一些实用的领导力技巧和方法。
例如，如何制定明确的目标和计划，如何有效地激励团队成员，如何处理团队内部的矛盾和问题等等。
这些技巧和方法都是非常实用的，可以帮助领导者更好地管理和激励团队，使他们更加高效地完成工作。
通过阅读《领导梯队》，我深刻地认识到了一个优秀领导者的重要性。
一个出色的领导者不仅可以带领团队取得成功，还能够激励团队成员，让他们在工作中发挥出最大的潜力。
因此，我会努力学习和提升自己的领导力，成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成就。
总的来说，《领导梯队》是一本非常有价值的领导力书籍。
通过阅读这本书，我不仅学到了许多关于领导力的知识和技巧，还深刻地认识到了领导者的重要性。
我相信，只要我不断学习和提升自己的领导力，我就能够成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成功。
樊登读书 领导梯队 读后感
樊登读书领导梯队读后感最近读了樊登讲的这本书，感触还真不少。
书里讲的领导梯队模型，让我想起了自己工作中的一些事儿。
以前我在一家不大不小的公司上班，部门经理是个挺有意思的人。
我们那经理，平时看着挺随和，但一到工作上，那叫一个较真。
刚进公司的时候，我就发现他对每个人的工作要求都特别明确，而且总能在关键时刻给我们指出问题所在。
有一回，公司接了个大项目，大家都忙得晕头转向。
我呢，负责其中一个小板块，觉得自己已经做得很不错了，满心欢喜地等着被表扬。
可没想到，经理看了之后，把我叫到办公室，一脸严肃地跟我说：“你这部分啊，想法是好的，但细节上漏洞太多。
就好比盖房子，你框架搭得还行，但砖头没砌好，这房子能结实吗？” 当时我心里还有点不服气，觉得他是不是太挑剔了。
可后来，我按照他说的一点点去改，嘿，还真发现了不少之前没注意到的问题。
经过这次，我算是明白了，经理他之所以这么严格，是为了让我们把工作做得更完美。
在推进项目的过程中，经理展现出了超强的协调能力。
各个小组之间有时候会因为一些分工或者进度的问题产生矛盾，这时候经理就像个“和事佬”，但又不是那种和稀泥的和事佬。
他会认真听取各方的意见，然后条理清晰地分析问题，最后给出一个让大家都服气的解决方案。
我记得有一次，两个小组为了谁先使用公司的一项重要资源争得不可开交，差点就吵起来了。
经理知道后，马上把相关人员召集到一起开会。
他没有一上来就批评谁，而是先让大家把自己的需求和困难都说出来。
然后他就开始分析，说：“这个资源对于两个小组都很重要，但是从目前的进度来看，A 小组如果先用，能够更快地推进整个项目，B 小组稍微晚一点使用，也不会太影响你们的工作。
而且 B 小组在等待的过程中，可以先完成其他准备工作，这样等资源轮到你们的时候，就能马上高效地利用起来。
” 就这么几句话，把大家都说得心服口服，矛盾也就解决了。
随着项目的进行，我发现经理特别善于给大家分配任务。
他不是随便地把工作一丢，而是会根据每个人的能力和特点来安排。