企业集团化发展的优势
企业集团和战略联盟的关系和优缺点比较
企业集团和战略联盟的关系和优缺点比较企业集团和战略联盟之间有着密切的关系，二者各自具有一定的优势和劣势。
本文将对企业集团和战略联盟的关系和各自的优缺点进行比较分析。
一、企业集团与战略联盟的关系企业集团是由多个企业通过各种形式的合并或者收购而形成的一种经济组织形式。
企业集团内部的企业往往属于同一产业或者相关产业，彼此之间有着一定的业务联系和资源互补关系。
而战略联盟则是不同企业之间为了实现共同利益而进行的一种合作关系，它是一种较为灵活的组织形式，可以是横向的也可以是纵向的，可以是同一产业也可以是不同产业的企业之间联合组成。
在实际运作中，企业集团和战略联盟往往会合作共生。
企业集团可以通过与不同的企业进行战略联盟，实现资源的优化配置和业务的拓展，进一步实现集团整体效益的提升。
而对于现有的战略联盟来说，加入一个大的企业集团可能能为其提供更多更丰富的资源和市场机会，从而进一步巩固其竞争地位。
二、企业集团的优缺点企业集团的优点主要体现在以下几个方面：1.规模效应明显。
企业集团的规模往往很大，并且涉及多个产业和领域，因此可以实现资源的优化配置和利用，降低成本，提高效率。
2.风险分散。
企业集团内部的企业相互依存，一方面可以共享风险，另一方面可以通过多元化的布局降低整体的风险。
3.资源整合和共享。
企业集团内部的资源可以相互整合和共享，实现资源的最大化利用。
4.品牌溢价。
企业集团内部的企业往往可以通过联合打造统一的品牌形象，实现品牌溢价，提升整个集团的市场影响力。
然而，企业集团也存在一些劣势：1.管理困难。
企业集团内部的企业往往独立经营，管理层次复杂，很难实现统一管理，容易出现内部矛盾和冲突。
2.创新受限。
大型企业集团的创新能力有限，往往陷入官僚体系，创新力不足，缺乏灵活性。
3.成本过高。
企业集团内部的企业往往需要进行大量的内部协调和沟通，成本较高，而且往往会出现利益的纠纷。
三、战略联盟的优缺点战略联盟的优点主要体现在以下几个方面：1.资源互补。
企业集团管控模式优缺点解析
精于高效原那么
在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率 高
以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组 织构造和功能的设置， 而组织的设计应保证战 略的有效施行
客户导向原那么
组织设计应高保证公司 以统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要
钱增加 ▪ 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考
核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反响时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益
操作管理形式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理 才能，从而下属公司仅仅成为操作执行层面
操作管理形式的特征
▪ 总部具有较强的业务管理才能，其职能部门 完善
战略管理形式并不要求总部设立详细的业务管理 部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司 的董事会或总经理
组织构造〔举例〕
公司总经理
规划与监控部门
效劳部门
企
业
财
开
务
展
部
部
人 力 资 源 部
办 公 室
信 息 中 心
行政
下属公司总经理
人事
财务
市场 经营 部
研发
工会
特征分析
▪ 公司总部主要起到战略规划、监控与效劳职能 ▪ -战略控制部主要通过战略规划与业务方案体系对下属 ▪ 公司进展战略引导 ▪ -财务部那么通过预算体系和财务报告体系对下属分公
操作管理形式型企业在战略规划、投资决策、物资采 购、经营方案和预算、业务控制等方面的权限划分
战略规划权
投资决策权
物资采购权
经营方案和
权
费用预算权
企业集团化发展好处多
作者： 曹在堂
作者机构： 山东淄博华光陶瓷〔集团〕股份有限公司 董事长兼总经理
出版物刊名： 求是
页码： 38-39页
主题词： 企业集团化发展;国有企业;华光陶瓷;股份有限公司;名牌产品;体制改革;陶瓷厂;多元经营;国际市场开拓;管理体制
摘要： <正> 几年来,我们在强化企业内部体制改革的同时,以国有企业为主体、以名牌产品为龙头,走企业集团化的路子,使企业进入了一个较快的发展时期,不断登上新台阶。
山东淄博华光陶瓷(集团)股份有限公司是以山东张店陶瓷厂为主体而组建成的。
张店陶瓷厂原是一个具有30多年历史的老国有企业,在原来的管理体制下,企业安于现状,不思进取,优势发挥不出来。
在改革。
企业集团化：规模效应与战略布局
产业链整合的 方式：纵向整 合、横向整合、
混合整合。
产业链整合的 实践案例：苹 果公司、谷歌 公司、阿里巴
巴集团等。
跨国经营是企业集团化战略布局的重要方 式，通过在全球范围内拓展业务，实现资 源优化配置和规模效应。
全球化布局有助于企业获取国际先进技术、 市场渠道和品牌资源，提升企业核心竞争 力和市场地位。
人才培养与培训：企业应重视人才培养与培训，通过内部培训、外部培训、 导师制度等方式提升员工的专业素质和职业技能。
风险评估：识别、评估和管理企业面临的各种风险 内部控制：建立有效的内部控制体系，确保企业运营的合规性和效率 内部审计：定期进行内部审计，确保内部控制的有效性和合规性 风险管理文化：培养员工的风险意识，建立风险管理文化
生态圈构建将成 为企业集团化发 展的重要方向。
产业互联网将促 进企业集团内部 的协同创新。
企业集团化将在 产业互联网的推 动下实现更高层 次的发展。
汇报人：XX
收益
财务风险管理： 分散风险，提 高集团整体财
务稳健性
资本扩张：扩 大投资规模， 实现资本增值
品牌价值：企业集团化能够提升品牌的市场影响力和知名度，增加消费 者对品牌的信任度和忠诚度。
规模效应：企业集团化能够实现规模经济，降低生产成本，提高生产效 率，从而提升品牌的价值。
资源共享：企业集团化能够实现资源共享，包括技术、人才、市场等资 源，提升品牌的竞争力和创新能力。
共享平台：企业集团化 可以搭建共享平台，促 进成员企业之间的协作 和信息共享，提高整体 运营效率。
创新能力：企业集团化 可以集合成员企业的优 势资源，加强技术创新 和产品研发，提高企业 整体创新能力。
企业集团化能够提高市场份额，增 加市场占有率，进而提升企业的竞 争力。
企业集团多元化发展战略
通过差异化来维护竞争优势。 ２、正确的多元化发展能够提升企 业集团的核心竞争力。 （１）多元化发展可以发现和验证 集团核心竞争力。核心竞争力的识别 标准主要包括几个方面：创造价值的 超常性；竞争方式的独特性；难于模仿 和超越的领先性；与企业整体的不可
及整个集团的生存。 ２、企业集团应努力以其核心竞争 力去选择多元化发展的领域。 只有建立在现有优势基础之上的 战略，才会引导企业集团获取或保持 持久的竞争优势。所以，集团应更多地 考虑自己的资源、能力和专长，在自己 拥有一定优势的领域附近经营，而不 是简单地考虑市场吸引力，盲目地进 入其他领域。从国内外经验来看，成功 企业主要是选择相关的业务实行多元 化经营。如三九集团成功的多元化经 营有两条主要经验：一是三九集团将 多元化经营建立在成功的专业化经营 基础之上；二是支持发展相关产品，使 新进入的产业领域与企业现有的产业 领域在技术上、市场上相关。相比之 下，巨人集团在多元化经营的产业选 择上却忽视了业务的关联性，盲目进 入与电脑业毫不相关的房地产和生物 制药业，最终导致拥有亿万元家产的 巨人集团的破产。 ３、专业化中寻求多元化，多元化 中体现专业化。
分割性；覆盖企业经营范围的全面性。 而衡量集团核心竞争力的关键是这种 能力是否覆盖了集团各个部门和产 品，是否提供了进入多个现实和潜在 市场的方法或途径，是否在最大限度 上实现了范围经济，这就需要通过多 元化发展才能加以检验。 （２）核心竞争力的辐射发展须依 靠多元化发展。因为核心竞争力具有 延展性的特征，因而集团一旦拥有强 大的核心竞争力，则意味着它具有大 量的开发新产品或新市场的潜力，为 了提高对核心竞争力的利用效率，必 须适时、适度地开展多元化发展，发挥 核心竞争力可以孕育众多领域竞争优 势的强大作用，实现最佳范围经济，获 得最大收益。 二、正确实施以核心竞争力为基 础的多元化发展战略 企业集团通过实施多元化发展战 略不仅可以加强企业原有的核心竞争 力，而且通过新、旧业务的交融与互 动，获取了互补性的核心竞争力，达到 了提升企业核心竞争力的目的。多元 化的关键，是认识和培育企业集团的 核心竞争力。 １、建立和培育集团的核心竞争 力。 相对于专业化经营，多元化经营 是更高级的发展战略，是在专业化协 作和规模经济发展到一定水平的基础 上进行的。集团能否进入新的领域实 施多元化的发展战略，在于其能否培 植起新的核心竞争力，而新的核心竞 争力的培养要求企业具备足够的资源 和管理能力。一方面核心产品的研究 和开发需耗用大量的资金、技术、人才 等资源；另一方面核心产品进入市场 初期，用于建立品牌知名度以及击败 竞争对手夺取市场的各种营销、广告 费用也相当高，如果不具备实力，轻易 拓展经营范围，势必造成资源浪费，危
_战略三角范式_下的企业集团竞争优势_理论框架与研究综述_杜国臣
2013年第5期（总第509期）May ，2013管理学动态Vol．35No．05“战略三角范式”下的企业集团竞争优势*———理论框架与研究综述杜国臣1，2，吕振艳3，4（1.北京大学光华管理学院，北京100871；2.商务部国际贸易经济合作研究院，北京100710；3.北京大学博士后流动站，北京100871；4.中国工商银行，北京100045）内容提要：作为特定市场条件下的独特组织形式，企业集团竞争优势来源一直成为战略管理领域的重要议题。
基于新兴经济体制度环境的特殊性，本文从多理论视角对新兴经济体中企业集团这一特殊经济组织形式及其竞争优势的产生和演化进行讨论，分别基于产业组织理论、资源基础理论以及制度理论对企业集团的多元化战略、国际化战略以及创新战略的成因与后果进行了讨论，从动态演化角度对集团竞争优势与外部制度环境变化之间的演化关系进行了系统分析，并对未来研究提出了相应建议。
关键词：新兴经济体；企业集团；竞争优势中图分类号：F270文献标志码：A 文章编号：1002—5766（2013）05—0179—11收稿日期：2013－01－30*基金项目：国家自然科学基金项目“企业异质性起源的理论与实证研究”（71202013）；中国博士后科学基金项目“共生演进视角下的母子公司关系治理与能力构建研究”（20120480111）。
作者简介：杜国臣（1978－），男，山东烟台人。
博士，研究领域是国际商务、战略管理。
E-mail ：dugch@gsm．pku．edu．cn ；吕振艳（1978－），女，山东烟台人。
博士，研究领域是国际商务、战略管理。
E-mail ：lvzhenyan@gsm．pku．edu．cn 。
一、问题提出企业集团是特定市场条件下形成的一种独特企业组织形式，主要是指在法律上独立存在的企业，通过经济联系（所有权控制、财务控制、业务控制）或社会联系（家族、血缘关系等）而联结在一起的企业集合（Yiu ，Bruton ＆Lu ，2005）。
集团公司的优势
集团公司的优势文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-我们更加关注具有实质意义上的集团公司,对于其表现形式,人们经常混淆集团公司与企业集团两个概念，对于企业集团，是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构，共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人资格。
可以说，企业集团是多个具有法人实体企业组成的具有相对统一的纲领的组织，至于是松散还是紧密型，或者还是挂靠，这就看成立集团的目的与领袖人物的潜质了。
企业集团的设立登记条件在《企业集团登记管理暂行规定》（98年国家工商局发布）中有明确规定，但在各地方工商分局及当地政府为了吸引投资，有些已经降低标准，但是一般来说包括三个要件。
这三个要件在不同的地方有不同的调整，请勿对号入座，一定要咨询清楚当地工商部门。
首先企业集团的母公司注册资本在５０００万元人民币以上，并至少拥有５家子公司；其次母公司和其子公司的注册资本总和在１亿元人民币以上；最后集团成员单位均具有法人资格。
这三个条件分别从母公司注册资本，总体注册资本及成员的法人属性来进行规定。
集团公司目前有两种说法：一是母公司往往控制或支配着许多公司，这种控制关系的确定化和稳定化，形成了以母公司为核心、下属许多子公司的团体，在许多方面表现出联合一致的整体性活动，这种团体就是集团公司。
各国公司法虽然也规定了集团公司的整体性问题，但这也只限于某些方面，如集团会计与结算等，主要法律关系都是就母公司和子公司分别加以规定的。
二是在我国经济体制改革的实践中，也曾将企业集团中部分经济一体化的核心企业组织称为集团公司。
对于这些概念，在中国权威的注册会计师考试中，也是一笔带过，没有深入探究。
集团公司是指以资本为主要联结纽带的，母公司和下属企业均具有法人资格的母子公司和部分下属企业不具有法人资质的总分公司，以集团章程为共同行为规范，具有一定规模的企业联合体。
日本经济高速增长的原因
日本经济高速增长的原因日本是亚洲四小龙之一，经济高速增长的原因主要有以下几点：第一，政府的战略支持。
日本政府在20世纪50年代至70年代间采取了一系列的经济政策，如输入保护政策、出口导向政策、企业集团化等，以促进经济增长。
政府通过实施经济计划、提供补贴和贷款等方式，为企业提供了广泛的支持，帮助他们扩大生产和出口规模。
此外，政府还大力发展教育、科技和基础设施建设，为经济发展提供了坚实的支撑。
第二，企业经营管理模式的创新。
日本发展了一种特殊的企业经营管理模式，即“日本模式”，它的核心是企业集团化、长期雇佣制和企业内部的共识决策机制。
企业集团化使得企业能够在规模、技术和市场上取得竞争优势，长期雇佣制使得企业能够培养稳定的工作团队，共识决策机制使得企业能够更加高效地作出决策。
这些创新使得日本企业在20世纪70年代至80年代期间迅速崛起，并取得了世界领先的地位。
第三，人力资源的充足和高素质。
日本经济的高速增长得益于人力资源的充足和高素质。
日本拥有一支高度受过教育和训练的劳动力队伍，他们勤奋、有创造力和高效率，为企业提供了强大的支持。
此外，日本的职业教育制度也非常完善，培养了大量的技术工人和专业人才，为经济的发展提供了坚实的基础。
第四，技术创新和研发投资。
日本具有先进的科技实力和创新能力，他们在电子、汽车、机械、化工、纺织等领域都取得了重大突破。
日本的企业大量投入研发，不断推出新产品和新技术，为经济的发展提供了巨大的推动力。
此外，研发投资也促进了技术创新和产业升级，使得日本企业能够在全球市场上保持竞争优势。
第五，出口导向和国际合作。
日本经济的高速增长离不开出口导向和国际合作。
日本企业采取了积极的出口策略，迅速占领了全球市场，并成为世界上最大的出口国之一、此外，日本还与其他国家和地区进行了广泛的经济合作，通过互利共赢的方式拓展了市场，促进了经济的增长。
总结起来，日本经济高速增长的原因主要包括政府的战略支持、企业经营管理模式的创新、人力资源的充足和高素质、技术创新和研发投资以及出口导向和国际合作。
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企业集团化发展的优势
作者：郭娜
来源：《商情》2013年第43期
【摘要】企业集团在激烈的市场竞争中对于优化资源配置和分散风险具有无可比拟的优越性。
随着全球经济一体化，企业边界变得模糊，未来的竞争也不再是企业之间竞争，而是企业集团或企业联盟的竞争，企业集团将成为经济发展的助推力和社会财富的重要源泉。
【关键词】企业；集团化；发展；优势
一、企业集团发展的背景
19世纪末、20世纪初，企业集团在欧美、日韩等发达国家形成以来，得到了迅速发展，如日本的三菱、住友、三井银行的“三老集团”和富士集团、三和集团、第一劝业集团的“三新”集团等。
中国自上世纪80年代初开始组建企业集团以来，通过国有资本授权持股等方式，组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的企业集团。
这些大型企业集团凭借巨额资本实力、先进技术力量、一流的管理水平以及多元文化背景，在许多国家和地区产生了重要影响。
二、企业集团的本质
企业集团是一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，实际上是一个位于市场和科层组织之间的中间组织，核心企业通过建立以自己为核心的企业网络，对于其中重要的企业，通过产权、资金、技术、人事等纽带，对其进行较强的控制和协调，与其保持密切联系。
但这些企业仍然是独立经营的企业法人，有独立的财产和利益，企业集团同时利用市场和组织两种方式协调企业之间的关系，这样，核心企业可借助企业集团在利用市场的优势，在一定程度上享有集团组织的规模和范围经济，同时又保留市场对其提供的高强度激励、约束和灵活性，分散风险，并且避免了一体化高昂的管理和协调费用，也正是由于这一优势，使得企业集团得以产生，并逐渐取代了早期的企业联合组织，获得了迅速发展。
因此，企业集团是企业发展的高级组织形式，是社会化大生产必然产物。
三、企业集团的特征
企业集团是在生产技术、业务联系、市场竞争中相互配套、息息相关的多成员企业群体，企业集团内各成员企业是相互独立的法人，自负盈亏，各成员企业间的联系纽带主要是产权和契约关系，企业集团设有共同的决策机构，以便统一规划和协涮各企业间经营中的矛盾和关系。
企业集团一般规模都很大，涉及领域广，多进行跨地区或跨国经营。
企业集团对下属企业的管控，包括确立公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责、选择企业的组织架构、确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。
根据
企业集团集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”、“财务管控型”和“混合管控型”四种集团管控模式。
四、企业集团发展的优势
企业集团在激烈的市场竞争中对于优化资源配置和分散风险具有无可比拟的优越性。
具体体现为以下几点：
1、发挥群体综合优势和协同效应
企业集团形成之前，各个企业是独立法人，又具有自己的目标定位和经营优劣势，组成企业集团之后，各企业与核心企业一起，对外形成了一个企业联合体。
各成员企业立足于创造和增强集团的群体优势和综合功能，合理地进行专业化分工与协作。
企业集团可以发现那些业务单元忽视或者回避的有价值的协同机会，通过施加影响鼓励和促进各业务单位之间的合作，实现企业成员协同效应。
实现协同效应的方式很多，比如，通过统一管理和开发无形资产，建立共享平台，集中合理开发和利用资源，加强各业务单元之间的资源共享；通过制定转移价格机制，促进内部交易市场的效率，加强内部合作；汇集外部利益相关者力量等。
企业集团可以发挥技术协同优势。
集团实现研发资源的共享，相同类型的产品，整合后可以共享公司主导的先进技术，这样既可以节约成本，提高产品的产量和质量，也可以迅速提升集团公司整体生产技术水平。
而新产品的研发，可以从整个集团现有的最高点起步，在应用、推广中改进完善，实现新产品的系列化开发、生产工艺的改进和产品质量升级，避免重复投入和人才分散带来的人力、物力、财力的浪费。
2、发挥品牌、公共关系优势，获得更好的规模效益。
企业集团形成之后，各企业成员依托重组联合建立起来的“名牌”和“实力”效应，可以大大提高重组后集团成员企业产品的市场竞争力。
集团通过对重要相关方业务实施统一管理，统一对外信息发布，统一策划客户管理、媒体沟通、社会奉献等事务，为集团各成员企业创造更好的发展条件，发挥公共关系优势。
企业集团根据各企业的技术经济特点，按照企业集团产业特点可形成最优产业布局和最佳流程，达到规模效益的目的，而随着公司规模的扩张，公司可以有更加雄厚的实力进行技术开发、广告宣传、市场控制与开拓，建立更为完善的销售和服务网络，这些活动都将进一步扩大品牌的市场影响，并极大增强品牌的价值和公司的竞争优势，形成良性循环。
3、实行统一的企业发展战略，发挥集团化的服务优势。
企业集团通过对各成员企业之间进行经营战略、产品结构、管理技术、企业文化、人员、技术、财务、股权、资产等多方面的重新优化组合，及对基本管理制度和经营理念、经营哲学的整合，在全体成员企业之间实现统一、连续而又明确的集团发展战略，延伸产业链。
通过集团化的统一服务标准和延伸服务领域，增强集团和各成员企业的竞争力，发挥集团化的服务优势，为客户提供更优质的服务，便于扩大集团的市场份额和大幅增加集团的效益。
4、发挥总部决策优势，提高企业集团的整体管理水平。
企业集团的形成一般是以名牌产品为龙头，以优势企业为主体，联结相关企业集合而成的。
集团化管理后，企业集团发挥龙头产业在管理上的独到之处，以优势企业的管理制度、管理文化为基础，吸取其它成员企业的管理精华，互相融合和渗透，形成目标定位更高，管理体系更加完备的新的集团管理制度与集团经营文化，提高整个集团的整体管理水平。
发挥总部决策优势，在研究开拓市场、优化布局和工艺、提升产品档次等方面迅速带动集团各成员企业发生提质提效的变化。
五、总结
中国加入WT0，在进入世界经济大循环的过程中，建立企业的现代管理制度势在必行，企业的集团化、专业化、规模化是提高市场竞争力的必由之路，但选择哪种管控模式则取决于集团的发展战略及资源配置要求。
参考文献：
[1]常华伟.国内外大型企业集团化管控模式研究[J].时代经贸，2011（2）
[2]卢彤书.重组整合企业集团化管理探析[J].财经界（学术），2010（5）
作者简介：
郭娜（1982-），天津滨海星城投资发展有限公司土地二部职员，中级经济师。