集团管控模式与组织架构设计

下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展

养全面型复合型的经营管理人才

投资风险规避的灵活性降低 各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，

搭建未来业务发展的平台

有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益 ，项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多
司的控制
企业内部多级法人体制和过分分权 实际上是对组织资源的破坏，是对 现代企业制度的错误理解
第一阶段 第二阶段
第三阶段
aa研究表明，各种项目组织管理形 式的利弊如下
特点 优点 缺点 部 门 制 公 司 制 事 业 部 制
专 业 管 理 公 司 按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链
组织结构扁平，结构简单 ，上下联系简捷，部门工作 内容单一
强调集团投资及财务 控制能力
战略目的
三种管理模式的特点分析
财务管理型
分权
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分 公司的关系 发展目标
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
销售单位
资金 关联 策划 资金 施工、监理、 设备供应商等 关联 设计单位 关联
房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系
务单元自成体系，分散了有限的人 力资源；同时集团管控能力尚未形 成，集团化不利于对下属公司的控 制。现实要求aa集中有限的资金和 项目策划能力，加强房地产业价值 链上各个环节的关联度管理，把品 牌做强，规模做大，即总部实体化、 组织扁平化、项目直营化、成本透 明化
核心职能：
• 高层人力资源 开发与管理 • IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设 • 集团品牌管理 • 公共关系管理
集 团 定 位
• 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整
•子公司经营业务 协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
相关型或单一产业领域内的 发展
根据集团总部的管控模式选择，aa认为 bb的集团总部的定位为五大中心
战略管理中心 资本运营中心 财务监控中心 资源管理中心 经营协调中心
核心职能： 核心职能： 核心职能：
• 重大投资管理 • 债权、股权融资 管理 • 融资担保管理
核心职能：
• • • • • 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察
人事任免权责说明表
职位 总裁 执行总裁、副总裁、 执行总裁助理、总监 提名 薪酬考核委员会成员 薪酬考核委员会成员 审核 薪酬考核委员会 薪酬考核委员会 审批 董事长 董事长
集团部门经理 集团公司一般员工 下属公司总经理
下属公司副总经理 下属公司部门经理 下属公司一般员工
主管副总裁 － 总裁
下属公司总经理 下属公司副总经理 －
非核心业务管控模式选择模型
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该业务的重要度 总部管控能力 下属业务单元 经营能力
全 资
业务的关联性 装饰 业务的数量
股 权 结 构
控 股
其他
参 股 培育期 成长期 成熟期 衰退期

业务发展周期
业务的相关性低及重要 程度不高决定了可以采 取分权的组织结构

确定总部 与业务单 元的Βιβλιοθήκη Baidu位 采取何种
成本透明化
加强对策划、规划设 计、工程管理等环节的 监控 针对成本发生的关键 点，健全完善控制管理 制度 加强总部审计法务部 门的职能和职权，除加 强财务审计监督外，积 极开展项目全过程审计 ，以及主要负责人任职 审计
对房地产业务流程中 减少集团总部与项目 价值贡献最大的环节和 基层的管理层级 风险大的环节由总部直 撤并不必要的项目子 接运作 公司组建项目部 总部应着重培育项目 前期联络、项目策划 前期联络能力、营销策 提升为总部职能部门， 划能力、资金运作能力 缩短沟通渠道 加强总部的人力资源 开发力度，完善人才的 选用、培养和激励机制
项目管理班子相对稳定、 目标责任比较明确，因而从 进度、质量等方面看，管理 效率较高 责任、权力和利益三者同 步到位，有利于调动员工的 主观能动性，激发其创造力
协调性较差，部门工作内 容单一，不利于培养全面型 、复合型的经营管理人才 组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
目录
一． 集团总部及下属公司的定位
二． 核心业务管控模式
三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计
五． 部门职责
六． 定岗定编 七． 关键管理流程
三. 非核心业务管控模 式
影响业务单元管控模式选择 的因素 对子公司的基本控制手段 不同性质子公司的控制方式
不同时期的控制重点
现阶段集团与下属企业的责 权划分
资金 策划
总部实体化 组织扁平化
项目直营化 成本透明化
行 趋 势
业
规模 品牌
关联度
远辰现状
管理模式“四化”的内涵
本部实体化 组织扁平化 项目直营化
本地项目实行项目部 制，外地项目实行子公 司制，由子公司负责当 地项目实施管理 本部直管成为人力资 源的练兵基地 项目前期策划和对外 联络工作，由总部直接 负责
的核心是集权分权程度的确定。
人事控制
选择经营者权 对财务人员的管理 •
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公平的选拔机制

经营班子的产生应 建立在公平选拔、 评价的基础上，应 该在内外部引入竞 争机制 对经营班子的考核， 应根据业务单元的 定位制订全面的考 核指标，从多个方
•
•

有效的监督机制

•
人事管理 – 控股企业的财务人员由集团直接 管理，人事档案在集团，与集团 签订劳动合同 工作轮换 – 对房地产项目的财务人员实行项 目任期制，对其他企业的财务人 员实行任期制，一般1～3年； 激励方式 – 岗位工资标准由集团制定，工资 和福利待遇由集团进行发放。 – 财务人员的绩效考核由集团＋董 事会＋所在公司共同完成 监督约束 – 对财务人员实行任期审计和离任 审计
某大型集团公司 管控模式与组织设计
咨询公司项目组
2013年12月
目录
一． 集团总部及下属公司的定位
二． 核心业务管控模式
三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计
五． 部门职责
六． 定岗定编 七． 关键管理流程
我们建议：集团管控模式的确定，应基 于战略三阶段予以调整
•价值 •第三阶段：
•第二阶段： 加强地产核心竞争力，考虑进 入房地产相关行业，如物业管 理产业，加强装饰业务的投入 伺机拓展新兴业务，做实控 股集团公司，考虑上市融资

手段
考核控制

考核指标要与子公司在集团中的战略地位 相适应

效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支
持，应考核以利润为主的效益指标

增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市
场占有率的增长

服务型企业。关注成本和费用
财务控制

财务人员的控制

财务信息的控制
财务资源的控制


预算管理 投资管理 资金管理


薪酬考核委员会 集团人力资源部 薪酬考核委员会
总裁 投资管理部 －
总裁或执行总裁
主管副总裁 或部门经理
董事长
总裁 下属公司总经理 下属公司总经理

目的

信息控制
信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信 息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可 以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状 况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财 务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营 信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公 司的实际运行，而是为了及早发现问题，防范 风险。
各类因素对集权分权的影响
集权 分权 业务所处地域 业务发展周期 该业务的重要度 总部管控能力 业务单元经营能力 业务的关联性 业务的数量 本地 成熟前 重要 强 弱 强 少 外埠 成熟后 一般 弱 强 弱 多
对子公司的基本控制手段

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四类基本控制手段

人事控制

信息控制
考核控制 财务控制
从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲 是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占 有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外 部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。
中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级 法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。 更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种 格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权 威和能力。
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
目录
一． 集团总部及下属公司的定位
二． 核心业务管控模式
三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计
五． 部门职责
六． 定岗定编 七． 关键管理流程
项目直营化管理形式的利弊分析
优点 组织结构扁平，结构简单，上 缺点 部门工作内容单一，不利于培
从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却 是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、 融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个 专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心， 仅仅是一个利润中心或成本中心。
中国国有企业中出现的多 级法人、多级投资中心不 仅是一个利益驱动下自发 的过程，同时也表明对现 代企业制度认识的误区。 这在某种程度上反映了一 种盲目崇尚市场控制的理 念。看不到组织资源、组 织功能的存在；脱离当前 中国实际市场资源的状况， 过份依赖市场控制；为了 实现市场控制付出了过高 的组织控制的代价；这可 能导致一种最坏的结果， 即组织资源破坏产生的组 织控制失效和市场资源不 发育产生的市场控制失灵。



从控制内容看涉及以下三类决策

战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等） 资源配置决策（人力、资金、信息资源） 业务执行决策



三类决策的相互关联性 如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团 将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把 双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。 所以说控制
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
•第一阶段： 在稳步推进房地产项目的同 时，完善管理体系，积极寻 找新项目 2012年底以前
•时间
2012－2013年 2014年以后
操作控制型
操作控制型＋ 战略控制型
战略控制型＋ 财务控制型
管控模式
注重主业的启动效率及 经营效果，需要集团在 操作层面直接参与
注重战略协同、业务组 合及资源的有效整合
策划、资金及关联度管理是房地产开发 过程中的关键点。因此aa应该重点关注 这些环节
项目策划对整个房地产价值链的增 值贡献最大，但所占成本较小 关联
远辰应重点关注的环节
客户
策划 －前期土地的获取 －市场调研 －项目评估 －项目规划 资金 －融资 －财务管理 关联度管理 －对设计单位的关联管理 －对设备供应商的管理管理 －对施工单位的关联管理 －对监理单位的关联管理 －对销售单位的关联管理 －对购房者的关联管理
项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。
企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。