HIPO高潜力人才计划资料资料
申请人才计划.pptx
03
项目研发
支持人才开展创新性 和探索性的项目研发 ，推动科技进步和社 会发展。
04
管理与运营
用于人才计划的管理 和运营支出，确保计 划的高效运作。
预算执行情况监测和调整方案
监测机制
建立预算执行情况的监测机制，定期对经费使用 情况进行审查和分析。
风险评估
对可能出现的预算超支、资金浪费等风险进行评 估，并制定相应的应对措施。
评审流程和标准介绍
人才计划的评审流程通常包括初审、专家评审、综合评审等环节，确保评审结果的公正性和准确性 。
评审流程
评审标准
评审标准主要包括学术水平、创新能力、团队实力、市场前景等多个方面，具体标准会根据不同的 人才计划而有所差异。
注意事项及常见问题解答
注意事项
申请人在申请人才计划时需要注意申请材料的真实性 和完整性，避免弄虚作假或遗漏重要信息。同时，还 需要关注申请时间和流程，确保按时提交申请材料并 参加评审。
申请人才计划
汇报人：文小库 2024-04-27
目录
• 申请人基本信息介绍 • 人才计划政策及申请条件解读 • 申请人在所属领域内的贡献与影响力评估 • 团队建设与资源整合能力提升方案 • 经费预算与使用计划安排 • 评审专家意见反馈及改进方向
01
申请人基本信息介绍
Chapter
教育背景与学术成就
优势和不足。
团队协作效果评估
02
分析团队成员之间的协作能力、沟通效率和问题解决能力，找
出潜在的改进点。
团队文化诊断
03
深入了解团队文化、价值观和工作氛围，确保其与组织目标相
一致。
资源整合策略制定和实施路径规划
01
02
高潜人才测评模型课件
主要包括自我肯定、雄心和自我控制三个一级维度， 17个二级维度，能够完整、系统的包含成就动机的各 个层面，无死角帮助企业洞察候选者的成就动机水平。
13
学习敏锐度
定义
学习敏锐度是指能够从过去的经历中学习经验，并将其 运用在新的工作情景和挑战中的能力和意愿。
测评维度
我们以Lombardo & Eichinger（2000）的理论为基 础，结合国内组织企业实际状况确定了：敏学度、人 际度、敏捷度、目标度、内省度、回馈反应。
个人 成长
成就个人
“高潜人才”如果能够放到适合的位置，能够更好地发挥 他的潜力，实现自我的目标。
高潜力人才测评模型简介
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
8
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
能力
高绩效≠高潜力
能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出 的知识、经验、技能与才干，直接能反映在绩效中。
研究表明，只有七分之一的高绩效员工是真正的高潜力人 才。高绩效是筛选高潜力员工的起点，后续需要更结构、 科学的方式进行选拔。
潜力
4
高潜力人才（High-Potential）是什么？
”Hogan Assessment
11
工作价值观
定义
工作价值观是个体对所追求的工作和有关目标的表述，表现 为其对各种职位优劣势和重要性的内心尺度审视，并进而影 响其在某一工作岗位上的工作动机和绩效水平。
测评维度+题型
高潜人才测评模型
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
包括工作价值观、人格特质、 成就动机、学习敏锐度，通 过测评综合了解候选人的稳 定个人特质。
鉴别 潜力
核心柱
领导力前景作为测评模型的 鉴别因子，能直观了解候选 人在领导力的具体能力差异 和意愿水平。
ห้องสมุดไป่ตู้
高潜力人才如何甄选
3
越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。根据人才的价值和 独特性对员工进行盘点分类，然后将宝贵的企业资源最先投资在吸引、识别、发展和保留 “高潜力人才”
研究表明，只有七分之一的高绩效员工是真正的高潜力人 才。高绩效是筛选高潜力员工的起点，后续需要更结构、 科学的方式进行选拔。
潜力
5
高潜力人才（High-Potential）是什么？
”Hogan Assessment
高潜力的主要表现为是领导力的潜力，是“一种能够组织并领导团队在竞争当中取得良好成绩的能力”
6
KNX对高潜力人才的定义
HIPO
高潜力人才是未来能承担领导角色的高绩效员工，有着和 企业相一致的价值观和战略愿景，强烈的自我成就动机， 能够在不断变化的环境中持续敏锐学习，找寻解决问题的 方法，表现出独特的人格特质和领导潜力。
7
高潜力人才的重要性
成就时代
波动、不确定、复杂和模糊是现 在这个时代最基本的特质。“高 潜人才”能游刃有余地面对这些 挑战。
高潜力人才识别与加速发展计划
高潜力人才识别与加速发展计划在这个快速变化的时代，企业若想保持领先地位，必须拥有一支能够引领变革、推动创新的团队。
高潜力人才（HighPotential Talent，简称HIPO）是企业中最有可能成为未来领导者的群体。
他们不仅拥有当前职位所需的技能，更具备成长为更高层次领导者的潜力。
一、高潜力人才的识别识别高潜力人才并非易事，它需要一套科学的方法和多元化的评价标准。
我们首先确立了以下几个关键维度：1. 领导力潜质：这是衡量潜力的重要指标，包括愿景设定、团队建设、影响力和变革管理能力。
2. 业务能力：对行业有深刻的理解，能够快速掌握新知识，解决复杂问题。
3. 创新能力：能够提出创新的想法，并转化为实际的产品、服务或流程改进。
4. 学习能力：持续学习，快速适应新环境和新挑战。
5. 动机与承诺：对工作充满热情，愿意为企业的长期成功投入额外的时间和精力。
通过360度评估、心理测评、绩效记录和潜力评估等工具，我们能够客观地识别出这些潜力人才。
二、加速发展计划一旦高潜力人才被识别，接下来的关键是制定并实施一个有效的加速发展计划。
我们的计划包括以下几个核心部分：1. 个性化发展路径：根据每个人的职业规划和能力短板，定制个性化的发展计划。
2. 导师制度：为每位高潜力人才分配一位资深导师，提供职业指导和支持。
3. 跨部门轮岗：通过在不同部门和项目中轮岗，拓宽视野，提升业务能力和领导力。
4. 领导力培训：提供一系列领导力培训课程，包括情境模拟、演讲技巧、战略思考等。
5. 国际视野：通过国际会议、海外项目参与或进修学习，开拓国际视野。
三、持续跟踪与评估为了确保加速发展计划的有效性，我们需要对参与者进行持续的跟踪与评估。
这不仅包括定期的绩效评估，还包括对发展计划的调整和优化。
通过定期的反馈和沟通，我们能够确保高潜力人才在正确的道路上快速成长。
四、成果与挑战通过实施这一计划，我们见证了许多高潜力人才的快速成长，他们在新的岗位上展现出了卓越的领导力和创新能力。
017 体现战略支持的人才盘点案例(含京东)
1X HR 体现战略支持的工作是提升组织能力组织能力＝明确性×能力×动力动力（Commitment）明确性（Clarity）能力（Capability）兼顾“软、硬”的组织能力提升“硬”平台“软”平台能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块SO GROW提升人才供给的数量和质量GROW 提升人才供给的数量和质量1KNOW 人才需求和供给间的差距324FLOW 优化人才流动人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW 模型打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道•素质是在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的可测量的特点，拥有这些特点的人，会更多的表现出导致高绩效的行为•素质背后是一个人知识、技能、社会角色、自我形象、特质及动机等多种因素的综合体现社会角色/价值观Social Roles自我形象Self-Image个性特性Trait内驱力/自我动机Motive目前胜任目前明星发展的战略要求财务/业务指标“基本素质”“杰出素质”起码的素质要求做明星的素质要求潜在改进目标（明星也欠缺）能力组合领导力素质模型岗位族群专业素质模型通用素质模型层级低•基于外资咨询经验总结的素质词典，包含18项素质和3项补充素质，每项素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证，有公认的权威性•自我调节Self Control•自信Self Confidence管理团队Managing Your Team•发展他人Developing Others•责任到人Holding People Accountable •团队领导Team Leadership管理业务Managing the Work•结果导向Results Orientation•积极主动Initiative•解决问题Problem Solving管理合作Managing Collaboratively •影响他人Influencing Others•合作精神Fostering TeamworkGrowth Factor means✓跨业务/层级的思考Thinking beyond the boundaries✓好奇心与学习热情Curiosity and eagerness to learn✓人际理解和同理心Social understanding and empathy✓情感成熟度Emotional balanceDerail means ✓老好人Disease to please✓回避决策Can’t make decisions ✓缺乏勇气No courage ✓回避Avoidance✓过于自我Ego:Too focused on me ✓过分理性too cerebral –can’t /don’t win hearts and minds ✓过分干预a good manager can manage anything mistake员工能力模型内建：内部培养现有人才外购：外部招聘合适人才解雇：淘汰不胜任的人才留才：保留关键岗位人才调动：组织借调所需人才15人才盘点总原则人才盘点四原则人才盘点遵循公开的流程和标准；各级管理者根据客观数据和事实进行评价，并通过充分的讨论最终达成一致； 所有人才的优势和不足都能得到充分而公平的展现； 人才盘点流程每年实施一次，人才盘点的结果动态更新；人才盘点结果应用是人才盘点流程中的重要环节之一，各级、各部门管理者和人力资源中心门要持续跟进人才盘点结果的应用落实情况；严格保密持续跟进动态管理透明、客观、公平人才盘点流程中涉及的所有资料和讨论内容均严格保密，所有人员不能以任何形式泄露、散布给非参会人员，违者将严肃追究责任。
HIPO高潜力人才计划资料
HIPO 计划八步骤：1．高绩效不是唯一的考量标准，让我们从这一刻开始，摒弃这种思维2．建立高潜人才评审计划，范围覆盖羡慕中的所有候选人，并对个人进行重新评估与审核3．执行人才盘点，包括既有候选人，同时将范围扩大至其他高绩效员工，确保没有遗漏（尤其是在可能采用主观标准的情况下）4．与您的业务线建立反馈机制，支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的工作岗位或任务5．与业务部门经理清晰沟通，简述他们可能面对的挑战，包括：已入职的高潜人才和即将加入其团队的高潜人才6．向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力，意愿和敬业度。
7．解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选适合的高潜人才8．使用崭新的分析方法，重新人事和了解既有高潜人才项目中的候选人，以及因误选而未进入项目的员工。
HIPO计划1.摆脱先入为主的观念：只有1/7的高绩效员工是高潜力员工，高潜力=能力+意愿+责任心2.拟定成功的情景模式：定义成功的领导职位的情景概述在未来取得成功所需要的能力与行为特性3.评估候选人：使用完善的高潜评估流程如：经理反馈，行为面试，领导测试和模拟。
使用第三方进行客观的评估以提高严谨性和准确性4.审查结果：成立人才审查委员会来评估高绩效者与高潜员工及他们的管理这分享评估结果5.向最高个管理层展示数据：为培养高潜员工制定领导力发展项目，展示不当培养可能带来的结果和相关成本，如近半数员工会在新的角色中失败6.为员工制定计划：与领导者和管理者一起工作，能够发展高潜员工的延展性任务和角色，根据高潜员工的需求，给予他们完善的领导力发展机会7.实践：考虑基于项目的学习计划将绩效考核与激励与发展结果相结合8.提供持续的反馈：安排定期评估和辅导课程，评估员工的技能来衡量进展。
9.分析结果：基于岗位调查和其他指标测量关键技能的进步速度跟踪完成领导力发展项目的员工留任和晋升速度计算节省的招聘成本10.报告并重复：向最高管理层报告数据，向其他员工推荐高潜员工项目HIPO的留任：通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏留任计划的三个维度：1.稳定因素：考虑员工本身的稳定特性，包括：员工的个性和智力水平等（一次测试变动幅度小）2.变动因素：这种因素大多是指员工拥有的技能，知识，发展目标等，这些因素会随着工作时间长度的推移而逐渐发生变化，因此在评估这类因素时可以周期性地进行测量3.情景因素：这种因素的变动幅度最大，员工会在特定情景下做出特定的决定具有不可预知的特性，针对这类因素，非正式的交流和对话可以更好的了解HIPO当下的状态【通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏】喜利得HIPO人才计划：人才管理框架：业务发展战略以及配套的人力资源战略：1.战略人力资源规划2.人才获取3.人才发展4.继任者（succession）规划5.人才薪酬福利及留用需要：高潜力人才选拔标准及评估发展人员的热情喜利得的高潜力人才标准：学习能力：指学习快，行动迅速，承担评估过的风险人尽其才：持续关注员工的敬业度和员工发展制定方向：制定清楚的方向并清晰地沟通追求卓越：精力充沛，从不动摇的追求卓越成果喜利得hipo人才计划三阶段：1.打造人才梯队是个系统工程满足公司发展的需求，进行需求预测（e.g. 一线销售经理数量的需求将迅速增加，5年战略规划，并着手打造高潜力人才计划。
HIPO高潜力人才计划资料
HIPO高潜力人才计划资料1．高绩效不是唯一的考量标准，让我们从这一刻开始，摒弃这种思维2．建立高潜人才评审计划，范围覆盖羡慕中的所有候选人，并对个人进行重新评估与审核3．执行人才盘点，包括既有候选人，同时将范围扩大至其他高绩效员工，确保没有遗漏（尤其是在可能采用主观标准的情况下）4．与您的业务线建立反馈机制，支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的工作岗位或任务5．与业务部门经理清晰沟通，简述他们可能面对的挑战，包括：已入职的高潜人才和即将加入其团队的高潜人才6．向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力，意愿和敬业度。
7．解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选适合的高潜人才8．使用崭新的分析方法，重新人事和了解既有高潜人才项目中的候选人，以及因误选而未进入项目的员工。
HIPO计划1.摆脱先入为主的观念：只有1/7的高绩效员工是高潜力员工，高潜力=能力+意愿+责任心2.拟定成功的情景模式：定义成功的领导职位的情景概述在未来取得成功所需要的能力与行为特性3.评估候选人：使用完善的高潜评估流程如：经理反馈，行为面试，领导测试和模拟。
使用第三方进行客观的评估以提高严谨性和准确性4.审查结果：成立人才审查委员会来评估高绩效者与高潜员工及他们的管理这分享评估结果5.向最高个管理层展示数据：为培养高潜员工制定领导力发展项目，展示不当培养可能带来的结果和相关成本，如近半数员工会在新的角色中失败6.为员工制定计划：与领导者和管理者一起工作，能够发展高潜员工的延展性任务和角色，根据高潜员工的需求，给予他们完善的领导力发展机会7.实践：考虑基于项目的学习计划将绩效考核与激励与发展结果相结合8.提供持续的反馈：安排定期评估和辅导课程，评估员工的技能来衡量进展。
9.分析结果：基于岗位调查和其他指标测量关键技能的进步速度跟踪完成领导力发展项目的员工留任和晋升速度计算节省的招聘成本10.报告并重复：向最高管理层报告数据，向其他员工推荐高潜员工项目HIPO的留任：通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏留任计划的三个维度：1.稳定因素：考虑员工本身的稳定特性，包括：员工的个性和智力水平等（一次测试变动幅度小）2.变动因素：这种因素大多是指员工拥有的技能，知识，发展目标等，这些因素会随着工作时间长度的推移而逐渐发生变化，因此在评估这类因素时可以周期性地进行测量3.情景因素：这种因素的变动幅度最大，员工会在特定情景下做出特定的决定具有不可预知的特性，针对这类因素，非正式的交流和对话可以更好的了解HIPO当下的状态【通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏】喜利得HIPO人才计划：人才管理框架：业务发展战略以及配套的人力资源战略：1.战略人力资源规划2.人才获取3.人才发展4.继任者（ucceion）规划5.人才薪酬福利及留用需要：高潜力人才选拔标准及评估发展人员的热情喜利得的高潜力人才标准：学习能力：指学习快，行动迅速，承担评估过的风险人尽其才：持续关注员工的敬业度和员工发展制定方向：制定清楚的方向并清晰地沟通追求卓越：精力充沛，从不动摇的追求卓越成果喜利得hipo人才计划三阶段：1.打造人才梯队是个系统工程满足公司发展的需求，进行需求预测（e.g.一线销售经理数量的需求将迅速增加，5年战略规划，并着手打造高潜力人才计划。
HR必知的10个继任计划指标
HR必知的10个继任计划指标组织需要通过例行的年度流程——战略调整、财务规划、员工满意度调查、报告和许多其他重要流程——来保持组织向前发展。
然而，经常被忽视但最重要的一项是继任计划，跟踪继任计划指标可帮助你了解自己的工作方式以及需要做得更好的地方。
一个组织的发展方向及其执行战略的能力在很大程度上取决于在正确的时间和正确的角色上拥有正确的人才和领导者。
然而，很多时候，很明显情况并非总是如此，从大辞职的一些后果中可以看出。
事实上，虽然86%的领导者认为继任计划很重要或当务之急，但只有14%的人认为他们做得很好。
为了增加挑战，2022年的新兴趋势之一是工作的未来是灵活和模棱两可的。
工作世界是不可预测的，为多种未来做好准备至关重要。
因此，继任计划是任何组织都迫切需要的。
一、你如何跟踪继任计划？继任计划是识别和培养人才以在需要时填补组织内关键角色的过程和战略。
通常，人力资源专业人员与经理和高级领导一起领导这个过程。
衡量继任计划有助于组织确保其继任计划运作良好，并在需要时进行改进。
有两种类型的继任计划指标。
最好的方法是结合这两个类别的指标，以最准确地了解你组织的继任计划状态。
定量指标——数字是董事会希望听到的指标。
这包括数字数据、统计数据、图表、图形等。
定性指标——这些指标更主观，但仍能提供有价值的信息。
它们包括各种类型的反馈、开放式评论分析、情绪分析等。
二、常见的继任计划指标01潜力具有高潜力的员工具有在组织的高级职位上取得成功的能力和动力。
作为一个组织，你必须保留、培养和发展这些员工，并将他们纳入你的继任计划。
要衡量潜力，你可以使用9宫网格：继任计划侧重于右上角（明星）和中间（高绩效者）的两个格子，这些员工将建立你组织的未来。
要在此网格上准确地绘制你的员工，你需要：评估绩效——要了解绩效是低、中还是高，你可以通过年度绩效评估、360度反馈、定量数据（例如销售额、净推荐值等）收集这些数据。
评估潜力——这是员工在未来可能表现得有多好（即他们的增长潜力）。
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HIPO 计划八步骤：
1．高绩效不是唯一的考量标准，让我们从这一刻开始，摒弃这种思维
2．建立高潜人才评审计划，范围覆盖羡慕中的所有候选人，并对个人进行重新评估与审核3．执行人才盘点，包括既有候选人，同时将范围扩大至其他高绩效员工，确保没有遗漏（尤其是在可能采用主观标准的情况下）
4．与您的业务线建立反馈机制，支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的工作岗位或任务
5．与业务部门经理清晰沟通，简述他们可能面对的挑战，包括：已入职的高潜人才和即将加入其团队的高潜人才
6．向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力，意愿和敬业度。
7．解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选适合的高潜人才
8．使用崭新的分析方法，重新人事和了解既有高潜人才项目中的候选人，以及因误选而未进入项目的员工。
HIPO计划
1.摆脱先入为主的观念：只有1/7的高绩效员工是高潜力员工，高潜力=能力+意愿+责任
心
2.拟定成功的情景模式：定义成功的领导职位的情景概述在未来取得成功所需要的能力与
行为特性
3.评估候选人：使用完善的高潜评估流程如：经理反馈，行为面试，领导测试和模拟。
使
用第三方进行客观的评估以提高严谨性和准确性
4.审查结果：成立人才审查委员会来评估高绩效者与高潜员工及他们的管理这分享评估结
果
5.向最高个管理层展示数据：为培养高潜员工制定领导力发展项目，展示不当培养可能带
来的结果和相关成本，如近半数员工会在新的角色中失败
6.为员工制定计划：与领导者和管理者一起工作，能够发展高潜员工的延展性任务和角色，
根据高潜员工的需求，给予他们完善的领导力发展机会
7.实践：考虑基于项目的学习计划将绩效考核与激励与发展结果相结合
8.提供持续的反馈：安排定期评估和辅导课程，评估员工的技能来衡量进展。
9.分析结果：基于岗位调查和其他指标测量关键技能的进步速度跟踪完成领导力发展项目
的员工留任和晋升速度计算节省的招聘成本
10.报告并重复：向最高管理层报告数据，向其他员工推荐高潜员工项目
HIPO的留任：
通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏
留任计划的三个维度：
1.稳定因素：考虑员工本身的稳定特性，包括：员工的个性和智力水平等（一次测试变动
幅度小）
2.变动因素：这种因素大多是指员工拥有的技能，知识，发展目标等，这些因素会随着工
作时间长度的推移而逐渐发生变化，因此在评估这类因素时可以周期性地进行测量
3.情景因素：这种因素的变动幅度最大，员工会在特定情景下做出特定的决定具有不可预
知的特性，针对这类因素，非正式的交流和对话可以更好的了解HIPO当下的状态
【通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏】
喜利得HIPO人才计划：
人才管理框架：
业务发展战略以及配套的人力资源战略：
1.战略人力资源规划
2.人才获取
3.人才发展
4.继任者（succession）规划
5.人才薪酬福利及留用
需要：高潜力人才选拔标准及评估
发展人员的热情
喜利得的高潜力人才标准：
学习能力：指学习快，行动迅速，承担评估过的风险
人尽其才：持续关注员工的敬业度和员工发展
制定方向：制定清楚的方向并清晰地沟通
追求卓越：精力充沛，从不动摇的追求卓越成果
喜利得hipo人才计划三阶段：
1.打造人才梯队是个系统工程
满足公司发展的需求，进行需求预测（e.g. 一线销售经理数量的需求将迅速增加，5年战略规划，并着手打造高潜力人才计划。
）
首先，制定高潜力人才项目的目标，喜利得中国根据自身的发展状况以及未来的人才发展战略，制定了高潜力人才项目的目标：设计客观公正高效的高潜力人员评估体系；培养一线销售经理，争取达到80%的未来销售经理空缺来自于内部提拔，支持业务发展，通过参与本项目，达到激励和保留高绩效，高潜力员工的目的降低本群体的流失
其次，确定高潜力人才项目的参与者及其角色，在整个高潜力人才项目中，人力资源部门，公司管理层以及员工的直接领导都是项目的参与者，也扮演这重要的角色。
人力资源部：组织并负责整个项目的设计和执行；公司管理层：积极参与项目的各个环节，包括评估潜力，给予反馈，行动学习项目的支持这等，高潜力人才的导师，并对整个项目进行支持和评估，员工直接领导：积极参与项目的各个环节，并给予反馈和辅导
最后，设计具体的高潜人才识别与发展流程，在喜利得中国，先定义出高潜力人才标准，据此设计评估发展中心，之后，在评估发展中心确认有潜力的员工进入“探索之旅”学习项目
2.发展流程：评估发展中心+探索之旅
各职能部门经理根据绩效评估和发展讨论，向人力资源部门推荐一定数量的员工进入评估发展中心。
甄选阶段，员工进入评估发展中心，为期两天，每次6-8人参加，参加者为部门提名的经过公司初筛的高潜力人选。
发展中心的主要环节包括：
●假设候选人处于直线经理的位置，请给出下一年的业务计划
●角色扮演，辅导一个下属
●无领导小组讨论
●在进入参加评估发展中心前，所有候选者需要通过认知能力测试，比如数理逻辑，语言，
推理等测试和职业性格测试
最后，在接下来的一个月内，人力资源部着急被评估这及他们的经理，给予员工反馈，与员工沟通其优势，劣势，需要改进的方面，以及下一步的建议。
通过评估发展中心筛选出的高潜力人才将进入另外一个阶段：探索之旅人才发展项目。
而未能达到高潜力人才标准的员工，则重新回到人才发展流程中，经过一定的教练辅导之后，可以重新进入下一年的评估发展流程。
探索之旅项目包含两个工作坊，第一个工作坊为期5天，半年后进入第二个为期三天的工作
坊。
第一个工作坊主要是课程为主，设有课程预习，课中和课后跟踪环节。
授课主要内容为公司的战略，业务模式，财务管理，喜利得案例分析，分组讨论汇报等。
第一个工作坊结束时，学员被分为不同的小组。
同时，管理层根据目前公司面临的问题和挑战，设计一个项目，需要小组提出相应的解决方案。
小组需要在半年内完成此项目，并在下一个工作坊中汇报给管理层。
在探索之旅项目中，不同的小组需要培训三名获得公司内部教练认证的同时作为观察员，在第一个为期三天的工作坊中全场参与观察，并记录下学员的表现，一对一或者按小组给予反馈。
此外，在整个项目中，人力资源部门安排学员与高管进行两次聚餐，与高管进行近距离的对话，学习他们的经验。
伊恩.麦克雷对高潜力人才的理解分为三个维度：职业维度，发展维度，基础维度
刘伟师及睿奇.威林思在《人才管理圣经》中对高潜人才的理解九宫格
CEB-SHL对高潜力人才的理解：意愿与敬业度与能力重叠的部分为高潜力人才
设定HIPO标准时应充分考虑外部因素，不仅仅局限于任务和工作要求的完成
翰德HIPO标准：
处理复杂事情和应对突变的能力
工作效率和认知能力
个人驱动性
对人际关系和公司文化的敏感度。