设计院总承包发展与管理模式
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着我国建设行业的快速发展，建筑设计院在项目承揽模式上也在不断转型和改进。
EPC总承包模式因其全过程、全要素的设计、采购和施工管理能力而备受青睐。
设计院在转型EPC总承包模式中也面临着诸多设计管理问题。
本文将对设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题进行深入探讨。
一、EPC总承包模式的特点EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包模式是指由一个公司为业主提供工程总承包、物资采购和施工服务。
它的特点是将设计、采购和施工等环节紧密结合，建设周期短、成本可控、质量易保证。
在EPC总承包模式中，设计不再局限于纸面上的概念，而成为整个项目的全过程设计，需要设计院全方位、多层次的管理和协调能力。
二、设计管理问题1. 设计与施工协调问题在传统的设计院模式中，设计与施工之间往往是两个独立的阶段，设计完成后再交给施工单位，因而设计上的一些问题可能会被忽略，导致施工中的一些难题。
而在EPC总承包模式中，设计与施工是紧密结合的，需要设计院在设计方案中考虑到施工实际的可行性、施工工艺等因素。
这就要求设计院拥有良好的设计与施工协调能力，充分考虑施工实际情况，保证设计方案的可行性和施工的顺利进行。
2. 设计变更管理问题在项目实施过程中，由于业主要求、市场环境、法律法规等因素的变化，经常会出现设计变更的情况。
在EPC总承包模式中，设计变更管理更加复杂，需要设计院在变更设计方案的保证项目的进度和成本不受影响。
设计院需要建立完善的设计变更管理制度，加强对设计变更的审核和控制，最大限度地减少变更对项目的影响。
3. 设计审核与验收问题在EPC总承包模式中，设计审核与验收是非常重要的环节。
设计审核需要对设计方案进行全面的评审和审核，确保设计方案符合国家标准和业主的要求。
而在项目完成后，设计验收需要对设计的实际效果进行评估和验收。
这就需要设计院拥有专业的设计审核与验收团队，对设计方案进行全面的评估和验收工作，确保设计质量和项目效果。
华东院工程总承包发展与管理模式
当前三个项目的实践，谈一点肤浅体会
工程总承包发展与管理模式探讨
（1）前期工作要做深做透
当前我院承接的总承包项目主要为中小型工程，且大多为当 地省级甚至是地区级设计单位承担前期工作，勘测设计深度往往 不够，若仓促开工必将留下隐患和付出代价。因此，对总承包项 目，一定要有合理的前期工作时间，对其他院负责的前期工作项 目，我院接手后应进行全面复核，并由院对复核报告进行设计评
工程总承包发展与管理模式探讨
工程总承包 发展与管理模式探讨
工程总承包发展与管理模式探讨
目
录
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要 求 二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构 三、我院工程总承包项目管理模式 四、做好工程总承包的点滴体会
工程总承包发展与管理模式探讨
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求 1、工程公司大型综合设计院的发展方向
工程总承包发展与管理模式探讨 ●城环领域总承包
新拓展，目前项目：广西南宁污水处理厂、三墩基地房建。广
西另有两个污水处理厂在洽谈，发展势头好，是今后总承包发展的 主要方向之一，2011年在总承包业务内占30%以上，约4亿元。
●水电、新能源总承包
水电项目：制约因素多，周期长，风险较大，有选择地开展； 风电项目：技术要求相对低，周期短，风险小，大力推动；
在工程总承包的诸环节中，我院具有的优势是设计，发挥设计
优势是总承包成败关键。 ● 设计理念调整，工作更深入，多做方案比较；
● 整体最优，要考虑如何施工；
● 贴近现场，理解现场，设计人员最好参与现场管理； ● 责任、效益挂钩；
工程总承包发展与管理模式探讨 （6）合同管理中坚持不超付，时刻掌握合同主动权
工程总承包发展与管理模式探讨
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式是一种全新的项目管理模式，其核心思想是将设计、建设和
运营等一系列项目管理活动整合起来，由设计院作为项目总体策划者和管理者进行统筹协
调和控制。
在这种模式下，设计院承担着整个项目的设计、建设和运营的全过程管理，从
而实现了项目的整体性和协同性，提高了项目的管理效率和建设质量。
在设计院主导的总承包模式中，项目管理分析是至关重要的一环，它的作用主要是帮
助设计院全面了解项目的情况，发现项目中的问题并及时解决，从而保证项目能够按照预
期要求进行顺利进行。
具体来说，项目管理分析包括以下几个方面：
一、项目可行性分析
项目可行性分析是设计院在承接项目之前进行的一项重要工作，其目的是在全面了解
项目要求的基础上，对项目的可行性进行评估和分析。
这包括对项目的技术可行性、经济
可行性、环境可行性等方面进行综合评价，从而为项目决策提供可靠的依据。
二、项目进度管理
在设计院主导的总承包模式中，项目成本管理也是至关重要的一环。
设计院需要对项
目的成本进行全面的管理，从而在保证项目质量的前提下，最大化降低项目成本。
具体来说，项目成本管理包括对项目预算的制定、执行和控制等方面进行综合管理，确保预算符
合要求，项目整体成本可控。
在项目实施过程中，各种风险都有可能出现，例如技术风险、市场风险和安全风险等。
因此，在设计院主导的总承包模式下，项目风险管理也是非常重要的一环。
设计院需要采
取有效措施，及时发现和解决问题，降低风险的概率和影响，并确保项目成功完成。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨【摘要】设计院转型EPC总承包模式在建筑行业中应运而生，旨在提高项目设计与施工的协同效率和整体管理水平。
设计管理在EPC总承包模式中扮演着重要的角色，直接影响项目质量和进度。
本文通过对设计管理问题的分析，提出了相应的解决方案和优化策略，以更好地适应这一新模式。
设计管理的重要性再次被强调，结合实际案例总结了在EPC总承包模式中的作用，并展望未来研究方向，为行业发展提供借鉴与启示。
【关键词】设计院转型, EPC总承包模式, 设计管理, 设计管理问题分析, 设计管理问题解决方案, 设计管理优化策略, 研究背景, 研究意义, 设计管理的重要性, 未来研究方向.1. 引言1.1 研究背景设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨引言随着我国建筑市场的不断发展和建筑行业的日益竞争，传统的设计院模式已经不能适应市场的需求，设计院不仅要承担设计任务，还需要承担更多的责任和风险。
设计院转型EPC总承包模式成为了行业发展的新趋势。
EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包模式是指工程设计、采购和施工由同一家公司负责完成，从而实现工程管理的一体化。
在这种模式下，设计管理成为了至关重要的一环。
设计管理在EPC总承包模式中的重要性不容忽视，它关系着工程项目的质量、进度和成本。
设计管理不仅要求设计团队具备专业知识和技能，还要求其具备项目管理和协调能力，以确保设计方案顺利实施。
在实践中，设计管理也会面临各种问题和挑战，如设计方案变更频繁、设计与施工之间的协调不足等。
本文旨在探讨设计院转型EPC总承包模式中所面临的设计管理问题，并提出相应的解决方案和优化策略，以进一步促进工程项目的顺利实施和提高设计管理效率。
1.2 研究意义设计院转型EPC总承包模式是当前建筑行业的一个重要趋势，设计管理在这一模式中起着至关重要的作用。
设计管理问题的解决不仅关系到项目的顺利进行，还直接影响到项目的质量和效益。
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式项目管理分析总承包模式项目管理是目前工程建设中最为流行的一种模式，而其中设计院主导的总承包模式项目管理更是大多数企业所使用的一种方式。
设计院主导的总承包模式项目管理是指由设计院作为总承包方，与各种供应商、承包商、专业顾问等各方进行业务合作，并通过项目管理的方式，对整个工程进行规划、设计、执行、监管和评估等全方位的管理。
首先，设计院主导的总承包模式项目管理具有一定的优势。
总承包方（即设计院）在具备较强的设计能力和人员队伍的同时，还能通过整合各类资源实现综合承包。
这样既能够减少各方之间的交错和重叠，又能够大大提高项目管理的效率和质量。
同时，设计院作为总承包方还能够细心处理各方之间的关系和沟通，遵循合同精神，达成双方共享的目标。
然而，设计院主导的总承包模式项目管理也存在一些不足之处。
首先是设计院作为总承包方，其业务范围常常涵盖众多领域，这将增加其管理的复杂性，也容易导致缺少专业设计和施工技术知识，进而使管理困难。
其次是在项目实施过程中，各承包商之间形成的利益交错，也可能导致项目执行中的复杂性和风险增大。
最后，由于总承包方在管理过程中需要承担较重的责任和压力，而有些项目最终未能实现预期效果，将会导致设计院和其他承包方在信誉和口碑方面产生一定程度的影响，甚至可能引发不必要的纠纷。
为了克服设计院主导的总承包模式项目管理中存在的不足，项目管理应当采用一些有效的策略。
首先，需要建立权责清晰、流程严密的项目管理机制，尽可能减少各承包商之间的交错和风险，同时也能够保证项目既定目标的实现。
其次，应当注重“人”、“财”、“物”的共同协调，各方要协同合作，形成一支高效、专业的管理团队。
最后，需要进行全面、系统的管理，包括项目前期评估、项目实施过程的全流程管理和项目后期总结等环节，要注重过程中的信息沟通和数据共享，及时协调处理项目中出现的问题和风险。
总体来讲，设计院主导的总承包模式项目管理是目前工程建设中较为流行和应用广泛的管理方式。
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式项目管理分析【摘要】设计院主导的总承包模式项目管理在建筑行业中扮演着重要角色。
本文通过对总承包模式项目管理的概述、设计院在项目中的作用、存在的问题、优势以及案例分析，探讨设计院主导总承包项目管理的特点和优势。
通过案例分析，可以发现设计院在项目管理中的潜力和作用。
结论部分总结了设计院主导总承包项目管理的优势，展望了未来的发展趋势，并提出了建议和改进建议。
本研究旨在全面了解设计院主导总承包模式项目管理的影响和意义，为建筑行业的发展提供一定的参考和借鉴。
【关键词】设计院、总承包模式、项目管理、设计院作用、项目管理问题、优势、案例分析、结论、展望、建议、改进建议。
1. 引言1.1 背景介绍设计院主导的总承包模式项目管理是近年来在工程建设行业中备受关注的管理模式之一。
随着我国经济的快速发展，各行各业都在不断创新和探索新的管理模式，以提高项目管理效率和质量。
总承包模式是一种将设计、施工、设备供应等工程建设全过程集成管理的模式，通过统一管理和分包合同的方式，实现工程项目的高效推进。
设计院作为工程建设中设计环节的主体，在总承包模式项目中扮演着至关重要的角色。
设计院不仅要承担起设计任务，还要在项目管理中发挥设计优势，对工程建设过程进行把控和监管，确保工程质量和安全。
设计院还要与施工单位和设备供应商紧密合作，共同推动项目进展，实现项目目标。
在总承包模式项目管理中，设计院也面临着诸多挑战和问题。
例如设计与施工之间的协调不畅、信息传递不及时、责任界限不清等，这些问题都会影响项目的顺利进行。
设计院需要不断改进和提升自身的管理水平和能力，以更好地应对项目管理中的各种挑战。
设计院主导的总承包模式项目管理具有许多优势和潜力，能够有效提高项目管理效率和质量，推动工程建设行业的良性发展。
对设计院主导的总承包模式项目管理进行深入研究和分析，对于促进工程建设行业的发展具有重要意义。
1.2 研究目的本文旨在通过对设计院主导的总承包模式项目管理进行深入分析，探讨其在工程项目中的作用和优势。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨需要明确的是EPC总承包模式指的是工程设计、采购和施工总承包（Engineering, Procurement, and Construction）模式，是一种将设计、采购和施工等环节整合在一起的综合性制度。
在这一模式下，设计管理问题显得尤为重要。
EPC总承包模式对设计管理提出了更高的要求。
由于设计环节被直接包含在总承包范围内，设计管理不再是一个相对独立的环节，而是和采购、施工等环节紧密结合。
这要求设计团队需要更加密切地和其他专业团队进行协作，充分了解其工作内容和需求，以确保设计方案的全面性和协调性。
面对EPC总承包模式下的设计管理问题，可以采取以下一些解决方案。
设计团队需要加强和其他专业团队之间的沟通和协作，建立起良好的合作关系，共同制定项目的整体目标和基本方针。
建立设计团队与其他专业团队之间的信息交流平台，确保信息的准确传递和有效共享。
这可以提高设计团队对项目整体进度和需求的了解，有利于及时调整和优化设计方案。
设计团队需要加强对项目整体性和系统性的认识，从整体上把握项目的需求和特点，不断优化设计方案，提高方案的可实施性和实用性。
设计团队需要不断提升自身的专业能力和水平，紧跟行业的发展和变化，不断学习和积累经验，以适应EPC总承包模式对设计管理能力的提高要求。
EPC总承包模式的出现为设计管理带来了新的挑战和机遇，设计团队需要从整体出发，加强和其他专业团队的协作和沟通，注重整体性和系统性，提高自身的专业能力和水平，以适应这一全新的设计管理模式。
只有如此，设计团队才能更好地发挥自身的作用，为EPC总承包项目的顺利实施和成功交付提供有力的支持。
大型设计院EPC总承包的管理模式和造价控制
大型设计院EPC总承包的管理模式和造价控制摘要：在发达国家中EPC模式模式作为一种主流工程承包模式，与传统的承包模式相比它具有的优势更明显。
本文阐述EPC总承包模式的特点，通过揭分析大型设计院EPC总承包模式的管理优势，最后论述在EPC模式下对工程造价的管理与控制的方法和内容。
关键词：EPC总承包模式；造价控制；管理模式随着国内经济和建设业的不断发展，对建筑业的要求也越来越高。
而近年来建设工程越来越呈现规模化、系统化、专业化的发展趋势，这也是对参建各方的项目管理水平提出了更高的要求和挑战。
EPC总承包模式作为一种新的与国际接轨的承包模式，特别是在欧美发达国家越来越受到建设单位的青睐，在我国一些市政基础设施建设、政府公共建筑建设、安居工程以及一些专业化的基础设施建设中已逐渐被大量采用。
EPC总承包模式的特点EPC总承包模式在国际工程承包中大范围的应用，是一种相当娴熟的工程承包模式。
传统的承包模式，人为地将设计与施工割裂开来，设计、施工进行平行发包。
这是由于我国目前还缺少这方面的专业人才，导致对设计和施工内在联系和规律的研究及认识不足所造成的。
并且设计者在设计方案时没有站在全局的角度考虑问题，只是单纯的从设计角度考虑项目的问题。
同时这种设计方案往往也没有考虑到工期和造价，让设计与采购施工环节完全脱轨，使得采购和工期的返工、工期的延误、造价成本的提高，从而使整个项目无法达到预期的目标。
在EPC总承包模式的目的是为了优化设计、合理采购以及将安全施工有机的结合起来，以实现设计、采购和施工的内部协调和深度纵横，从而达到系统统筹和整合优化真个工程的效果，而总承包单位也将全部包揽从工程设计、采购到施工的全过程。
与此同时，总承包单位以实现工程项目的整体目标，在确保工程质量的同时主动地进行设计方案的优化。
在施工整个过程中，总承包单位将采购融入进设计程序，并从设计、采购和施工的整体上考虑和处理问题，使得设计更加满足设备、材料采购以及现场施工安装的要求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管。目的理模式探讨 ●下只恩模式 ——分包商为华东建设公司，总承包项目部与分包商一起管理
施工队。
利：总承包与分包商之间配合好，管理效率高，有利于及时发现 问题和及时解决问题，工程进度、质量、投资容易控制；
弊：职责不易说清，要靠文化起一点作用。
工程总承包发展与管理模式探讨
工程总承包 发展与管理模式探讨
工程总承包发展与管理模式探讨
目
录
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要 求 二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构 三、我院工程总承包项目管理模式 四、做好工程总承包的点滴体会
工程总承包发展与管理模式探讨
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求 1、工程公司大型综合设计院的发展方向
工程总承包发展与管理模式探讨 ●国外业务
包含：设备成套、工程总承包 目标：2011年在总承包业务内占50%以上份额，在全院营业收
入占30%左右。
工程总承包发展与管理模式探讨
三、我院工程总承包项目管理模式
三个项目，两种模式
●小姓、四板沟模式
——总承包项目部管理分包商，不干预施工队。 利：总承包方管理工作量小，职责明确； 弊：受分包商制约，尤其是分包商以包代管、与施工队之间矛盾 突出时，项目进展容易失控。 ——现场管理委托华东咨询公司负责，院和总承包项目部进行监
工程总承包发展与管理模式探讨
2、华东院战略转型需要
●华东院百年老店——水电设计可持续时间不长，需要转型， 方向为工程公司，国家扶持的工程公司为五十家。
●战略目标——2011年基本实现国际型工程公司，营业收入超
过20亿元（全集团30亿元），靠什么？总承包！ ●转型包括 ——思想观念转型 ——生产方式转型 ——全员转型
要严格按院规定的程序决策。
工程总承包发展与管理模式探讨
（4）不能片面追求“低价”中标，低价是造成合同实施
中很多问题的根源
低价中标从表面上看对控制投资是有利的，但应该认识到，唯
利是图、追求利润是承包商的本质，没有那一个承包商（包括自己
的队伍）愿意赔钱施工。低价必然造成承包商的投入不足，带来质 量、安全隐患，并且承包商将在施工中想方设法找回“他的利润”， 在合同管理上造成很多问题。 由于投入不足，施工进度也将受到影响，工期延误也就在所难 免。因此，在招标中不能片面追求“低价”，对承包商的“低价” 要进行认真分析，明显不合理的低报价要拒绝，合理低价是可以接
工程总承包发展与管理模式探讨
二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构
（1）总体部署 推动有能力的生产单位（项目部、专业所）开展工程总承包 业务，至2011年实现多领域、多专业、国内外并举的工程总承包格 局。 （2）总体架构 分三大领域推进 ●设备成套 目前开展较好，集中在越南和土耳其市场，7个项目，08年 营业收入2～3亿人民币，2011年在总承包业务内占30%左右。
——现场工程建设管理部由总承包事业部直接组建，受控情况较 好。
工程总承包发展与管理模式探讨 ● 模式应用 两种模式各有优缺点，当项目较小、工期较短时（短、平、快 项目）建议采用下只恩模式（管至施工队模式）；
当项目较大、技术复杂、工期较长时建议采用小姓、四板沟模
式（管至分包商模式）。
四、做好工程总承包的点滴体会
工程总承包发展与管理模式探讨 ●城环领域总承包
新拓展，目前项目：广西南宁污水处理厂、三墩基地房建。广 西另有两个污水处理厂在洽谈，发展势头好，是今后总承包发展的 主要方向之一，2011年在总承包业务内占30%以上，约4亿元。 ●水电、新能源总承包 水电项目：制约因素多，周期长，风险较大，有选择地开展； 风电项目：技术要求相对低，周期短，风险小，大力推动； 水利项目：加固工程，堤防工程，相对简单，周期短，努力争取。 2011年在总承包业务内占40%左右（含国外工程总承包，国内 外约各占20%），约4～5亿元。
我院开展工程总承包业务时间不长，经验不多，教训不少，结合
当前三个项目的实践，谈一点肤浅体会
工程总承包发展与管理模式探讨
（1）前期工作要做深做透
当前我院承接的总承包项目主要为中小型工程，且大多为当
地省级甚至是地区级设计单位承担前期工作，勘测设计深度往往
不够，若仓促开工必将留下隐患和付出代价。因此，对总承包项 目，一定要有合理的前期工作时间，对其他院负责的前期工作项
●市场属性——由专业公司做总承包是工程建设市场发展的 必然规律，尤其是非国有企业投资的项目，国外市场非常 明显。 事例：住宅装修——以前为省钱，分别请泥瓦工、木工、电 工等 ——现在，整体承包 ●设计院方向——做精、做专，形成事业所，规模受控； ——做大规模，提高抗风险能力。向两头延伸， 向工程公司发展，既有规模，又由技术。
目，我院接手后应进行全面复核，并由院对复核报告进行设计评
审（程序文件已有规定，下只恩按规定进行了复核）。 总承包项目承接前应按规定进行项目风险评估，并针对存在
的风险提出对策措施。（小姓四板沟属于仓促上马）
工程总承包发展与管理模式探讨
（2）做好招标设计，做好施工规划
总承包项目规模小，费用紧，施工中可变余地相对较小，因 此更应做好招标设计，尤其是做好施工规划。包括分标方案、施
工支洞（四板沟施工支洞布置不合理）等临建设施布置，确定合
理的施工工期，以正确指导工程施工。做这些工作虽然要花费些 时间，但磨刀不误砍柴功，可为工程顺利建设打下良好的基础。
小姓、四板沟工程均没有做分标方案，整个由一个承包商施
工，实施中其弊端暴露明显。一般情况下要引进两家及以上承包 商施工，相互竞争，相互促进，即使一家出问题也可依靠另一家 继续完成工程施工。
工程总承包发展与管理模式探讨
（3）重视招投标活动，选择与工程施工要求相匹配的 分包商
总承包工程能否顺利施工，选择与工程施工要求相匹配的承包 商至关重要。小姓、四板沟工程的教训之一是所选承包商能力太 弱，并不可控，以至于后期更换承包商并带来工期、费用等一系
列问题。
好的承包商不仅自己能控制好进度、质量、安全、费用等， 且可减轻总承包方的管理压力。因此，选择分包商要慎之又慎，