设计院发展全面解决方案1

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设计院到底是一个什么样的机构

设计院到底是一个什么样的机构

设计院到底是一个什么样的机构设计院,一般是建筑工程甲级,代表了他们能做绝大部分的单体和住宅小区。

这就是我们说的甲级院,这是最典型的设计院。

例如,在北京甲级院有3000+家,当然,还有乙级院,北京有超过10000家。

他们的区别是规模、高度、防火等级等等。

当然,还是有漏洞,例如:规划他就不能做,名义上,能做修建性详规,但很多地方不认,必须要加规划资质。

那又是一套体系,规划院比较单纯,也很少,今天不说。

然后,有几个巨鳄,是“建筑综合甲级”,那就是逆天啊,就是在建筑业这一亩三分地,他们有全部的资质。

现在基本都收回了,还有少量几个。

然后,就是我们常说的事务所。

从20年前,国家就基本不再批新的甲级院了,即使你够格也不行,有一两个新批的,也是非常艰难,到了今天,更是难以上青天。

那么,如何解决这么多建筑师的就业呢?国家就想出了一招:事务所,就是单专业。

例如3个一注,就能成立事务所,但只能做到单专业的施工图。

限制如下:1、合同,你就需要三方合同。

别扭死了,因为你这个要签署到所有施工图各专业图纸上的,而你做不到,因此你就不能报规证,但方案的最终目的就是规证,so,你又需要3方合同了。

甲方,单专业资质的事务所+建筑工程甲级的设计院。

2、国家限定:事务所必须是无限责任公司。

所有正规的单专业事务所,全部是无限责任公司,这是很要命的,因此很多事务所都一套班子,两个牌子,做一个咨询公司来和员工签合同,简单一句话:无限责任公司,公司出任何问题,你+你的子子孙孙都要完全负担全部责任。

简单滴说,事务所就是阉割版本的设计院。

也有些事务所,就是事务所3个字而已,连单专业资质都没有,那就是草台班子。

(有限责任公司和无限责任公司的区别,是经济学的简单问题。

这里不回答了)(马岩松不会去考注册的,所以很多事务所应该都是挂的国外注册,国外注册在中国是不认的)【中国的制度是:设计院资质+工程师资质】缺一不可。

马sir这个,我不知道他有没有单专业甲级,可能有,也可能没有。

设计院回复函的格式和标准范文

设计院回复函的格式和标准范文

设计院回复函的格式和标准范文一、关于设计院回复函的开头。

1.1 尊敬的[对方称呼],咱这回复函就像一场真诚的对话开始啦。

我作为专家呢,今天就好好跟您唠唠相关的事儿。

收到您那边的[相关事项],就像收到了一份信任,咱可不能含糊。

二、回复内容的主体部分。

2.1 首先说说咱看到的问题吧。

您提到的[具体问题1],那可真是个关键之处。

就好比一个房子的地基,如果没弄好,整个房子都摇摇欲坠。

咱这项目里,这个问题就像是一根刺扎在那儿,得赶紧拔掉。

比如说在[相关工程或者设计方面],这部分如果不调整,后续的工作就像在走钢丝,险得很呢。

2.2 再讲讲咱们的解决方案。

咱得对症下药,不能病急乱投医。

对于这个问题,我觉得就像下棋一样,得一步一步来。

可以考虑[具体解决方案1],这就像是给生病的人开了一副对症的良药。

这个方案不是我瞎琢磨的,那是根据多年的经验,还有咱们这项目的实际情况琢磨出来的。

还有[具体解决方案2],这就像给这个项目打一针强心剂,让它能更有力地向前推进。

2.3 另外呢,在这个过程中可能会遇到一些小波折,咱们可不能“见风就是雨”。

要稳扎稳打,就像爬山一样,一步一个脚印。

有时候会碰到一些小阻碍,像[可能遇到的阻碍举例],这时候咱们可不能退缩,得像打不死的小强一样,勇往直前。

咱们可以采取[应对阻碍的办法],这样就能轻松跨过这些小坎儿。

三、回复函的结尾部分。

3.1 总之呢,咱们这个事儿得重视起来,可不能掉以轻心。

咱们齐心协力,就像拔河一样,心往一处想,劲往一处使。

我相信这个项目在咱们的共同努力下,肯定能顺顺利利的,就像顺水行舟一样。

3.2 最后呢,要是您还有啥疑问或者想法,随时跟我联系。

咱这就像朋友之间的交流,没有啥弯弯绕绕的。

希望咱们能把这个事儿办得漂漂亮亮的,皆大欢喜。

信息化,解决方案

信息化,解决方案

信息化,解决方案篇一:设计企业信息化解决方案设计企业信息化解决方案一、前言随着设计院的CAD技术和运算机网络的深切应用,对传统的设计资料治理和产生与运用设计资料的方式产生了具大的冲击。

由于CAD系统能够快速的产生和改变工程设计产品,设计人员此刻能够利用这些应用软件迅速的成立大量的工程设计相关信息。

同时,基于运算机技术专门是INTERNET 网络技术的迅猛进展,也为成立新形式下的工程设计治理系统提供了壮大的技术基础。

因此,改变设计院传统的设计治理模式,采纳运算机网络、数据库技术成立工程项目设计治理系统是设计院提升设计治理水平、深化运算机应用的必然趋势。

随着我国WTO的进展和市场经济的进展,设计院企业已慢慢进入国际化竞争,各企业已意识到借助信息化提高设计效率、降低生产本钱,最终实现提升企业综合竞争力的必要性和紧迫性。

设计院企业是典型的知识密集型行业,其业务具有周期长、业务协同性强、业务范围广等特点。

设计院企业依照企业性质可分为如下几类:工程公司(集团性质、综合实力最强、具有国际竞争能力的一类企业);国企背景的综合企业(包括设计业务且涉及其他建筑业相关业务的一类企业);专业设计所(从事专业化的经营领域的一类企业);依照企业业务可分为:民用院、军用院、工业院、综合院。

当前具有必然规模的设计院都已具有网络平台,而且应用了部份专业应用系统(档案治理系统、人事治理系统、OA系统等);基于现有分散业务系统整归并构建企业综合业务系统平台和基于设计工具进行外延扩展到治理层面的业务需求也是超级迫切。

依照对设计院现有设计模式、设计进程和业务需求的深切分析,咱们提出成立设计院设计企业治理系统的整体解决方案。

通过咱们的解决方案为设计企业提供将经营治理、设计治理、和办公OA和跨系统(CAD工具、人事系统、档案系统等)集成的综合治理平台。

二、设计企业信息化解决方案整体方案基于设计企业的业务特点和应用体系结构,我公司从三级层次为设计企业提供了完整信息化解决方案-设计企业信息系统E-One。

EPC总承包模式是一种发展趋势

EPC总承包模式是一种发展趋势

EPC总承包模式是一种发展趋势摘要:本文主要电力设计院工程总承包发展趋势,对EPC总承包工程的定义、分类、以及特点作出了简单介绍,并基于此提出了EPC总承包模式是电力设计院的发展方向。

关键词:EPC;电力设计院;总承包目前,全国各地的电力项目基本上均时以甲级设计院作为主导来完成相应项目的承包管理,并且无论时在总产值上面,还是在人均产值上面都表现出遥遥领先的特征,成为了地方经济发展的重要利润增长点。

国内某市院1年预计承接电力EPC总包工程总造价约数亿元,仅EPC总承包管理费用就有约几千万元利润额,另外还有设计勘察费利润额几千万元,由此可见,EPC总承包模式是设计院未来的发展方向。

1总承包模式的定义及分类就现阶段工程行业发展的实际情况来看,通常将总承包称之为“交钥匙承包”或者EPC总承包,实际上是Engineeing (设计) 、Procurement (采购) 、Construction (施工)三大环节的英文缩写,主要是指基于承包商或者总承包商的基础上,来实现与业主、联合体承包合同的签订,同时能够结合合约中相关内容完成对各个阶段工作的紧密融合与交叉处理,且必须担负起工程质量、安全、造价以及进度各个方面的集中管理,在工程验收通过之后,必须将相关资料全面移交至业主方,确保业主或者相关代表能够完成对项目后续管理的一类建设工程。

通过总承包模式的运用,能够极大程度上实现对投资成本的控制,同时还能够实现对工期的有效缩短。

但就总承包项目在实际运行期间,因涉及到各种不同的投资环境、管理理念,导致项目在进入到决策、设计以及后期试运行等进程时,都很难推行全过程管控。

并且在项目中,也时常会出现项目建设单位是由项目单位实际上是由业主委托来负责相应操作,根据合同来处理相关阶段的施工操作。

结合国际针对总承包项目的相关定义来看,并非将项目中任意两个及以上阶段交给相同组织负责的项目均可成为总承包。

例如:根据美国设计建造协会(DBIA)针对总承包的定义来看,上述项目实际上应当归属于设计施工模式或者设计建造模式等,简单来说,就是将设计与施工两个阶段纳入一体,通过一个实体根据一份合同来完成相应操作任务。

企业发展规划目标与计划(精选7篇)

企业发展规划目标与计划(精选7篇)

企业发展规划目标与计划(精选7篇)企业发展规划目标与计划篇1一、总体思路认真落实公司的各项规章制度、有关决定,全面培养适应公司发展所需的人才计划,加强中层干部队伍建设,打造和谐团队,以全面提高服务为宗旨,开拓创新实现公司的跨越式发展。

二、规划目标(一)总目标在未来三年内,在公司的领导下,通过公司全体员工的不懈努力,大力开拓市场业务、努力实现公司收入的稳步增长。

(二)具体目标1、加强职工队伍建设,努力提高员工的专业、技能水平,提高服务意识、风险意识。

组织好员工的培训学习,培养中层干部的市场意识、管理能力、以及适应企业发展需要的阶梯型人才队伍。

2、加大市场推广力度,制定推广计划,力求一年内能够实施三个大型商场或者标志性酒店的成功改造案例。

3、逐步改善公司的办公环境,为公司扩大规模提供坚实的基础。

4、从明年开始进行成本核算,对网络资源的投入、人员费用支出、收费情况等进行综合分析对比,从而更好的控制支出与投入的合理性。

5、组织公司的员工结合工作特点开展能够调动大家积极性,又能够体现团队精神的竞赛活动。

6、加强规范化服务、制度化服务、人性化服务,树立“创诺”品牌,靠优质服务去吸引客户,靠真情服务去感动客户。

(三)保障措施1、加强中层干部例会,认真研究解决工作中存在的各种问题,打造和谐团队。

2、加强员工培训学习,制定培训学习计划,进行专业培训,根据工作需要派送公司相关部门员工进行深化的学习,通过加强与照明行业其它姐妹企业的交流逐渐提高员工的各项技能。

3、建立科学的管理体制,加强公司的制度建设;建立和完善公平合理、有利于激发员工工作热情的收入分配制度;完善监督与考核机制,树立科学、规范、严格的管理创新理念。

4、设置专人对公司每月,每季度的统计数据进行统计分析,查找差距并发现问题,为领导的决策提供重要参考依据。

5、加大宣传力度、创新宣传手段,提高洛阳客户对“创诺”的认知度,给洛阳市各县级代理提供更加容易,便捷的的照明技术解决方案。

设计施工组织方案(通用12篇)

设计施工组织方案(通用12篇)

设计施工组织方案设计施工组织方案(通用12篇)为了确保事情或工作得以顺利进行,通常会被要求事先制定方案,方案是书面计划,是具体行动实施办法细则,步骤等。

那么制定方案需要注意哪些问题呢?以下是小编精心整理的设计施工组织方案(通用12篇),欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。

设计施工组织方案篇11、施工营地布置项目经理部租用当地房屋,施工队住房、料库、值班室、保安室及其他施工用房均利用现有的房屋,材料进场及车辆出入均能够利用现有便道,周围场地较平整。

2、施工用水施工用水采用老虎口水库里的水或打井取用地下水。

3、施工用电工程施工用电,附近电力为工业用电,可就近利用,不研究单独设置变压器。

4、工地排水设置集水坑将水集中、沉淀、过滤后,利用水泵、临时排水通道排入沟渠,局部水位较高处采用井点降水,重点地段雨季施工采取临时覆盖。

5、环保及三废处理本工程拟集中建立垃圾站,并于环保部门联系统一处理,施工中生活废水、施工污水经与有关部门联系征得同意后,排向指定地点,处理效果到达国家规定的三废处理标准后排放,并征得三废主管部门的同意。

设计施工组织方案篇21.编制依据1.1编制说明本施工组织设计是我单位在对xx城市政配套工程六标段进行了认真的现场勘察以及在综合各个方面的因素之后进行的全盘部署。

在做到安全和质量有所保障的前提下,进取保证施进度,并在施工中严格按照程序执行,努力做好各个方面的协调工作。

至始至终贯彻本公司重质量,保安全,建设一流工程的宗旨,为业主和广大市民供给满意优质的市政工程项目。

1.2编制依据《xx城市政配套工程施工图设计》《xx城市政配套工程招标文件》《xx城市政配套工程招标答疑文件》以及招标文件所示有关本工程的技术标准和规范以及我单位从事类似工程的实际施工经验。

2.工程概况2.1工程概况xx城紧临南湖,场地范围北至机场三路,南抵xx城路,西起丁字桥路,东临珞狮南路,总面积114公顷。

依据城市总体规划,未来的xx城将是一个环境宜人、交通便利的居住新区。

建筑工程技术研究中心存在的问题及下一步工作计划

建筑工程技术研究中心存在的问题及下一步工作计划

建筑工程技术研究中心存在的问题及下一步工作计划一、背景介绍建筑工程技术研究中心作为一个重要的科研机构,承担着建筑工程领域的重要科研任务,为推动建筑工程领域的技术创新和发展发挥着不可替代的作用。

然而,随着建筑工程领域的发展和变化,建筑工程技术研究中心也面临着一些问题和挑战,需要及时加以解决和应对。

二、存在的问题1. 人才团队建设不足:由于建筑工程领域的专业性和复杂性,建筑工程技术研究中心在人才团队建设方面存在一定的欠缺,特别是在高级别的科研人才和技术人才方面,亟需加强招聘和引进。

2. 科研项目创新不足:目前,建筑工程技术研究中心的科研项目创新程度不高,缺乏一些前沿性和创新性的研究项目,需要加强对科研项目的策划和申报工作,提高科研成果的水平和质量。

3. 产学研合作不够紧密:建筑工程技术研究中心与建筑行业和相关企业的产学研合作程度不够紧密,建筑工程技术研究中心的研究成果无法得到有效的转化和应用,需要加强与产业界和企业的合作,推动科研成果的转化和应用。

4. 研究设施和设备不完善:建筑工程技术研究中心在研究设施和设备方面存在一定不足,需要加大对研究设施和设备的投入,提高科研工作的条件和环境。

三、下一步工作计划1. 加强人才团队建设:建筑工程技术研究中心将加强对科研和技术人才的招聘和引进工作,提升人才队伍的整体水平和素质,推动团队的建设和发展。

2. 提高科研项目创新:建筑工程技术研究中心将加强对科研项目的申报和策划工作,重点开展一些具有前瞻性和创新性的研究项目,提升科研成果的水平和质量。

3. 加强产学研合作:建筑工程技术研究中心将加大与建筑行业和相关企业的产学研合作力度,推动研究成果的转化和应用,促进科研成果的产业化和商业化。

4. 完善研究设施和设备:建筑工程技术研究中心将加大对研究设施和设备的投入,提高科研工作的条件和环境,为科研工作提供更为良好的保障和支持。

建筑工程技术研究中心在解决存在的问题的还将进一步完善自身的建设和发展,努力推动建筑工程领域的技术创新和发展,为建设宜居、安全、经济、美观的建筑工程贡献更多的力量。

2024年设计院安全升级管理措施方案

2024年设计院安全升级管理措施方案

2024年设计院安全升级管理措施方案为了提高设计院的安全管理水平和保障员工的生命财产安全,设计院制定了以下安全升级管理措施方案。

1. 建立健全安全管理体系,制定详细的安全管理制度和规章制度,明确各部门的安全责任和义务。

2. 加强安全培训,定期开展安全培训和演练活动,提高员工的安全意识和应急处置能力。

3. 安全防范措施,加强对设计院的安全隐患排查和控制,及时整改安全隐患,确保生产工作安全。

4. 设立安全监管机构,建立专门的安全监督岗位,加强对设计院内部安全管理的监督和检查。

5. 加强设备维护,定期对设计院的设备设施进行检查和维护,确保设备安全运行。

6. 安全宣传教育,加强安全知识的宣传教育工作,提高员工对安全问题的重视程度。

7. 建立安全奖惩制度,对遵守安全规定和做好安全工作的员工进行表彰奖励,对违反安全规定的员工进行惩罚。

8. 投入安全资金,为安全管理工作提供足够的经费支持,确保安全管理措施的有效实施。

9. 加强外部安全合作,与相关部门建立紧密的安全合作机制,共同维护设计院的安全稳定。

10. 健全安全应急预案,建立健全的安全应急预案体系,提高应对突发事件的能力和效率。

通过以上安全升级管理措施的实施,设计院将能够提高安全管理水平,有效减少安全事故的发生,实现员工的安全有序生产,营造良好的工作环境。

设计院将继续不懈努力,全力打造安全稳定的工作场所。

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设计院发展全面解决方案当前中国经济建设进入新的调整时期,宏观经济环境和产业经济发展面临重大政策和战略变革,WTO要求的对建设领域全面开放,国外工程公司和设计事务所大规模涌入,必然会对我国设计院过去相对封闭的竞争环境形成强烈地冲击。

在政策的引导和市场的压力之下,我国的许多设计院都在逐步向工程公司转型,伴随着价值链的延长,企业的管理难度必然增大,这也就对设计院的内部管理和效率提升提出了迫切的要求。

而且随着区域和行业分割和垄断的市场被打破,设计院的运作将越来越趋于市场化,必须打造内部动力,对客户需求做出快速反应才能在市场的激烈竞争中胜出。

同时,作为智力产品的提供者,技术创新和知识沉淀积累是设计院必须保持的核心竞争优势,必须不断完善内部创新体系和知识管理体系以蕴育设计院的持久发展力。

基于上述内外部环境的要求,设计院必须向“效率化、市场化、知识化”发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,本文就设计院的效率提升机制、内部市场链和知识管理体系给设计院带来的价值,以及在实施过程中需要关注的因素进行详细阐述。

1. 效率化——建立效率提升机制中国经济的迅猛发展为设计院提供了巨大的市场前景,但同时也吸引了国际上众多有实力的工程公司进入中国市场发展,这对国内的设计院形成了很大的发展压力。

为了使国内的设计院能够在这种日趋激烈的竞争环境中生存和发展,提升企业的运行效率是提高设计院核心竞争力的重要手段之一。

而整体效率的提升有两个主要途径:设计人员个人效率的提升和设计院组织效率的提升。

1.1.设计人员个人效率提升由于设计院中设计人员是占比例最大的知识型员工,因此这类员工的工作成果将对设计院的整体效率直接产生巨大的影响。

设计人员通常有三种工作状态,设计院需要根据不同的状态采取不同的应对措施,以实现个人效率的提升。

对于有力无心的设计人员,需要采取短期的激励机制以促进其提升动力。

然而员工的能力是有一定的局限性的,当员工的潜力完全被激发出来之后,激励机制对于员工绩效的提升促进力就不再显著,此时员工处于有心无力状态,需要对其进行能力上的培养。

通过对其动力激励机制和能力培养机制,最终设计人员达到心力合一的状态,从而发挥出其最大的效率。

激励机制如果说战略目标是员工发展的指路灯,那激励机制就是推动员工前进的动力系统,要到使企业能够顺利到达目的地,仅仅依靠强劲的动力系统是不行的,如果动力系统所推动的方向是错误的,那么动力越强,偏离目的地也就越远,所以定期进行企业内外部环境分析并且及时根据变动调整激励机制是十分有必要的。

当外部市场发展空间较大,而内部又有较大的潜力可以挖掘时,应当将激励的重点放在市场份额的获得上,将设计人员的薪酬调整为低固定高绩效的结构,并将绩效考核的重点放在设计成果的数量和质量上,这将促进设计人员通过延长工作时间或提高工作效率以生产出更多的成果,从而抢占市场份额。

然而,当外部市场逐渐趋于稳定,或者设计人员的能力已经无法跟上设计院整体的发展速度时,则需要将激励的重点放在内部能力的培养上,此时需要调整设计人员的薪酬结构为高固定低绩效型,并将绩效考核的重点放在设计人员的能力提升上,这类措施将会令设计人员更加关注自身能力的培养,从而为在下一轮宏观环境中获得更大的生存机会苦练内力。

培养机制随着设计院发展速度地加快,设计人员的技术水平必须与时俱进才能够保持设计院的核心竞争优势。

而且,许多设计院由于年轻设计人员成长速度较慢,而在不久的将来面临人才断层的局面。

这些因素都使设计院越来越迫切地感受到自我学习和人才培养对企业发展的迫切性,因此建立员工职业发展机制是相当有必要的。

对于新进入的员工,应该设计一些基础技能的课程,安排在各个相关技能上比较优秀的设计人员进行入门辅导,避免由于单一师徒制导致的局限性,同时在一定的期限内对基础技能进行考核,作为试用合格与否的依据,从而确保新进设计人员在试用期合格后具备基本的工作技能。

对于技术创新而言,目前普遍存在的问题在于没有人具有将科研成果积极推广的主观意愿,而导致科研成果没有发挥其应有的价值。

因此在设计院中应该对科研创新建立正确的引导机制,将科研创新奖分为两个部分,其中科研成果的推广比科研成果本身占更大的激励比例,使设计人员对于推广科研成果具有动力,从而实现设计人员之间的学习循环。

1.2. 设计院组织效率提升设计人员个人效率的提升固然对设计院的发展具有非常重要的影响,然而,这些影响都是散布在各个点上的力量,这些力量会对企业带来一定的推动作用,但同时由于这些力量在运动过程中的不同步或不协调,也可能导致这些力量之间产生相互的抵消。

因此,设计院效率提升要解决的一个更加重要的问题是如何把这些点上的力量互相协同,凝聚成一股合力,实现组织效率的提升。

流程优化流程是确保多个员工按照既定的要求,在每个环节上发挥各自的作用,并协同工作,最终实现整个企业有效运营的一个有力工具。

尽管设计院行业中具有比较规范的设计手册和设计流程,但在实际操作过程中仍然普遍地存在协同效率工作低下的问题,流程优化的空间是相当大的。

这种流程优化分为两个方面的内容:专业内部的流程优化和跨专业之间的流程优化。

在各专业内部,随着设计院经营规模的扩大,必须加强对专业化分工的关注,进行小范围的流程再造。

按照设计工作的特点,将整个设计工作切分成若干个小模块,通过在各模块之间人员的合理配置,实现专业设计工作效率的提升。

而且这种方式对于设计人员整体能力的要求会降低,设计人员仅需要熟悉一个范围较小的工作模块,使年轻设计人员更加容易具备合格的设计能力,而仅在关键的环节上设置比较有实力的设计人员,又降低了资深设计人员的工作量,提高了使用价值。

在跨专业领域中,主要的问题在于专业之间的信息资料共享和阶段性设计成果的流转效率较低,因此,在日常工作中,需要建立信息共享的平台,使所有设计人员能够在统一的平台上顺畅地交流信息。

而在设计成果地流转问题上,首先需要组织相关部门的专家共同对整个的设计流程进行梳理,按照流程中各专业所需资料的顺序将设计成果进一步拆分成若干个子成果,在子成果完成时就流转到下一个环节,下一个环节就可以开始工作,这种成果的拆分流转能够使整个流程的时间跨度得到明显地降低,并且使各专业之间协同工作的效率最优化。

人员可视化管理在矩阵制的运作模式下,一个设计人员可能服务于多个设总,在安排和协调人员上会存在很多的沟通工作,而且在信息不畅通的情况下,设计人员的工作量是否饱满,工作效率如何也是很难衡量的。

无法得知设计人员的工作量会使各个设计人员的时间都无法得到最佳利用,从而使设计院的产能潜力没有得到充分发挥。

另外,设计院对于设计人员在单位时间内的工作效率无法衡量就无法反映出设计人员的工作状态和工作能力,从而使帮助设计人员进行提升缺乏依据。

通过设计人员的可视化管理,首先可以使设计人员的工作状态实时反映在信息平台上,科室主任或者设总可以根据需求和闲置情况选择合适的设计人员参与项目,从而使人员配置透明化,减少了由于沟通能力和个人关系等非客观因素造成的效率降低;其次,设总可以根据本项目组人员的工作进度了解项目的确切进度,增加设总对于项目进度的把控力度,而且能够更加合理地协调不同专业之间的合作和配合;再次,科室主任或专业负责人对于本专业设计人员的工作可以进行分析,对于工作进度较慢的设计人员进行沟通,并且及时进行理念、方法、技能上的培训,从而提高设计人员的效率。

1.3. 效率提升行动实施成功的要素尽管效率提升的最终结果是使设计院的整体产能和设计人员的使用效率得到提高,但由于在效率提升的过程中必然会伴随着对固有工作习惯的打破,管理的透明化也会使管理人员失去部分权力,因此这些工作往往会遭遇抵触。

为了确保推进实施的顺畅,必须要使员工了解效率提升对企业和员工的意义,以有力的激励使相关员工能够积极主动的参与到这项工作中,还要辅以有效的信息技术平台进行支撑,从理念、动力和平台上进行共同的促进。

效率提升的理念导引统一的行动必须要有统一的思想作为保证,因此在进行组织效率提升之前,首先要令员工对效率提升的意义有一个明确的理解。

如何在过程中缺乏宣导,员工必然会感受到由于管理规范之后的束缚,尽管员工可能由于其弱势地位会选择被动的接受和执行,但要使工作效率真正做到持续提升,而不是仅仅是一次运动,那就必须让要员工积极主动地参与到个人绩效提升和组织效率提升的工作中去。

因此通过培训、活动、内刊等形式创建组织内部“不断提升、超越自我”的文化氛围,从员工自我价值的实现和为企业创造价值的荣誉感出发,使员工发自内心的接受并推动效率提升的工作。

效率提升的动力机制在理念的导引下,动力机制会向员工提出明确的努力方向,同时也将会使效率提升工作具有持续的动力,因此建议设计院设立两类的激励。

对于个人绩效的提升可以设立个人绩效提升奖,鼓励员工自己发现或主动征求相关员工的建议找到绩效提升点,并通过绩效的提升获得额外的绩效奖金。

对于组织效率提升方面,鼓励员工发现在流程的执行过程中发现流程优化的环节和方法,并通过合理化建议使流程得以优化,设计院对于这类行为应该给予物质和精神的奖励,使员工获得认可和激励,从而保持提升效率的动力。

2.市场化——打造内部市场链2.1.转型过程中组织结构的探索专业结构模式和综合结构模式是设计院最常见的两种组织结构,这两种结构实际上是直线职能制和事业部制在设计院的表现形式。

专业结构模式的设计院容易形成专业上的规模效应,且专业生产能力较高,但缺点在于信息是在呈金字塔结构的组织中层层下传,导致员工的工作意图是为实现上级要求而非满足市场需求,在内部会形成专业之间和部门之间的墙,降低设计院整体运营效率,在企业与客户之间形成隔阂墙,使企业无法满足客户的需求。

综合结构模式更加贴近市场,在经营灵活性上具有优势,然而由于在这种模式下各专业规模较小,因此在专业建设和技术创新上较难取得发展,而专业技术恰恰是设计院发展的核心竞争力之一。

另一方面,随着设计院逐步向工程公司转型,组织模式的选择也成为了转型的核心问题。

从国内外的成功实践中可以发现,矩阵制的组织结构较为适合以项目制运作为特点的工程公司,而且这些公司大都选择了强矩阵模式,项目负责人在项目实施中起主导作用,有利于最大程度地利用和整合资源,使人员实现在项目之间的合理调配,有利于提高流程运作效率和降低运作成本。

在矩阵制模式下,项目负责人和专业科室主任通过条块化的分工和配合为设计院共同对设计院的发展形成有力支撑,项目负责人作为项目运行的组织者和管理者,满足客户对所交付产品的交期和质量的要求,确保项目回款,在经营项目的过程中控制造价、控制费用,确保项目盈利;而专业科室主任专注于培养设计人员,并对设计人员所交付的图纸质量负责,另一方面,专业科室主任承担着加强设计院技术创新这项核心竞争力的重任,根据设计院整体技术发展战略,组织本专业的科技创新,组织在生产过程中的知识存留,从而帮助设计人员提高工作效率和提升技术能力。

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