微软的人力资源案例分析
美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例微软案例)
（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
宝洁的人才公式： 人才=观念+方法+投入 其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。 宝洁是一间学无止境的公司。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三： 一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
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宝洁的人力资源战略
“如果你把我们的资金、厂房
及品牌留下，把我们的人带走，我们的
业绩衡量和报酬制度
Master
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大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。
微软公司的内部招聘制度案例
微软公司的内部招聘制度案例背景微软公司作为一家全球领先的科技公司，其内部招聘制度一直受到广泛关注。
该公司致力于为员工提供广阔的发展空间和机会，通过内部招聘制度，激发员工的潜力，提高整体团队的效能，同时也减少了外部招聘所带来的成本和风险。
以下将介绍微软公司的内部招聘制度的一些关键特点和案例。
特点微软公司的内部招聘制度具有以下特点：1. 透明公正：微软公司开放透明地公布内部招聘岗位，向所有合格员工提供公平竞争的机会，避免了不公平和偏袒的情况。
透明公正：微软公司开放透明地公布内部招聘岗位，向所有合格员工提供公平竞争的机会，避免了不公平和偏袒的情况。
2. 员工发展：内部招聘制度鼓励员工自我发展和职业晋升，通过竞争获得更高级别或更有挑战性的岗位，从而提升自身能力和价值。
员工发展：内部招聘制度鼓励员工自我发展和职业晋升，通过竞争获得更高级别或更有挑战性的岗位，从而提升自身能力和价值。
3. 知识共享：通过内部招聘制度，员工有机会在不同项目和部门之间流动，分享知识和经验，提高整体团队的协同和创新能力。
知识共享：通过内部招聘制度，员工有机会在不同项目和部门之间流动，分享知识和经验，提高整体团队的协同和创新能力。
4. 人员流动：内部招聘制度促进了不同团队之间的人员流动，增加了员工之间的互动和交流，减少了人力资源的浪费和冗余。
人员流动：内部招聘制度促进了不同团队之间的人员流动，增加了员工之间的互动和交流，减少了人力资源的浪费和冗余。
5. 企业文化：内部招聘制度使得员工更加了解和融入企业文化，从而更好地适应和贡献于公司的发展目标。
企业文化：内部招聘制度使得员工更加了解和融入企业文化，从而更好地适应和贡献于公司的发展目标。
案例以下是微软公司内部招聘制度的一个案例：案例描述在微软公司的云计算部门，存在一位资深工程师Tim，他拥有丰富的技术经验和专业知识，并且一直有着追求卓越的态度。
然而，Tim渴望在云计算领域发展，并希望能拥有更多的挑战和责任。
微软的人力资源案例分析
微软的人力资源案例分析计算机学院 53100830 平洋微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。
如今，微软公司拥有31396名员工，2003年4月6日，微软公司的市值达2000亿美元，名列全球第二。
总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。
微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。
企业竞争是人才的竞争。
在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。
微软是如何制定人力资源管理政策的呢？宁缺勿滥的选人机制有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。
微软的选人模式是非良才不用。
微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。
如1988-1994年，微软每年只招聘150-175名新员工。
真可谓百里挑一，优中选优。
宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。
既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。
微软在招聘人才方面有如下的特点：1．智力比经验更重要。
即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论”的选人模式。
把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。
如1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕士学位。
23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。
如今他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。
2．十分重视球星。
即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。
在招聘下属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我？他告诉前来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。
如果你很能干，你肯定有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。
你会很快被解雇或被贬为普遍员工。
微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。
第二章 案例分析(人力资源管理概述)
第二章案例分析微软研究院的人才管理方式（P35）作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的：丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。
原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。
薪酬管理案例分析
薪酬管理案例分析1．微软薪酬管理微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。
微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。
但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。
被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。
这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。
对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。
惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。
因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。
其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。
制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。
评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。
做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。
人力资源管理数字化转型成功案例
人力资源管理数字化转型成功案例随着数字化时代的到来，人力资源管理也在不断地进行数字化转型。
数字化转型可以帮助企业更好地管理人力资源，提高工作效率，降低成本，提高员工满意度等。
下面列举了10个成功的人力资源管理数字化转型案例。
1. IBM：IBM采用人工智能技术，开发了一个名为Watson的智能招聘系统。
该系统可以自动筛选简历，分析候选人的技能和经验，从而帮助企业更快地找到合适的人才。
2. 谷歌：谷歌采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
3. 美国银行：美国银行采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
4. 微软：微软采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
5. 亚马逊：亚马逊采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
6. 腾讯：腾讯采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
7. 京东：京东采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
8. 阿里巴巴：阿里巴巴采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
人力资源管理的成功案例分享
人力资源管理的成功案例分享企业的成功离不开优秀的人才，而人力资源管理正是为企业提供优秀人才的重要保障。
许多企业在人力资源管理方面做出了成功的尝试，下面，就让我们来分享几个人力资源管理的成功案例。
成功案例一：Google的人力资源管理众所周知，Google作为全球知名的科技公司，其成功离不开优秀的人才。
Google之所以能够招揽到全球最顶尖的人才，其中关键就在于其优秀的人力资源管理。
Google的人力资源管理有以下优势：1.增加员工福利：Google以员工为中心，注重提高员工的生活品质。
在薪资待遇上，Google的薪资不仅高于同行业的平均水平，而且还提供丰厚的福利和奖金。
Google还为员工提供免费的三餐，免费健身房，免费员工医疗保健等。
2.提供良好的工作环境：Google致力于打造积极向上，鼓励创造的工作环境。
Google的办公室装修别具一格，充满创意。
在办公室内，Google还为员工提供休息室，游戏区和放松区，让员工放松心情调整工作状态。
3.鼓励员工发挥创造力：Google的管理层鼓励员工发挥创造力，允许员工花一定的时间研究任何自己感兴趣的项目，这些项目也被称为20%时间。
这样不仅可以激发员工的创造力，同时也能够培养出更多优秀的项目。
成功案例二：微软的培训计划微软的人力资源管理有一个很成功的案例是他们的培训计划。
微软在员工入职前，就会让员工接受为期四周的培训计划，而且这个培训计划还会由微软高层亲自授课。
通过这种方式，微软可以有效地将公司文化，策略和目标给员工传达过去，同时也能让新员工更好地融入到公司，更好地发挥其才华。
同时，微软在职培训也十分重视，在员工进入公司后，就会提供丰富的培训导师，以帮助员工在工作中不断提高自己的技能和能力。
成功案例三：伊利集团的人力资源管理中国乳制品行业的龙头企业伊利集团，其人力资源管理也很值得学习。
伊利的人力资源管理注重人才引进，人才培养，人才留住和人才发挥等环节。
管理沟通案例微软沟通人事
如果提起“丝绸之路”，你最先想到的会是什么?在微软，如果你的答案是那条中国古代贸易的陆上通道的话，意味着你只回答对了一半。
因为对于微软中国研发集团的员工而言，这条古老的“丝绸之路”又被赋予了另外一层新的含义。
初识“丝绸之路”“名为‘丝绸之路’，其实是一项专门针对中国本地员工的外派学习计划。
在大型跨国公司工作，你可能会有这样的经历：与你一同承担某项研发工作的项目小组由10个人组成，其中每一名小组成员都分别来自于10个不同的国家。
这种来自于国家、地域、甚至是文化上的差异给公司的管理带来了新鲜的气息，同时也带来了不少麻烦。
因此，这一计划的目的地是美国微软总部，时间从4周到8周不等，旨在让中国员工近距离了解微软的企业文化，认识产品团队伙伴成员，增加产品知识，提高能力。
”该项目的发起人、微软中国研发集团服务器与工具开发事业部总经理谢恩伟告诉《当代经理人》，“我希望这个计划能够像中国古代的‘丝绸之路’那样，成为沟通微软在两个不同国家之间的桥梁和纽带，因此把这个计划命名为‘丝绸之路’。
”毕业于上海交通大学的王佳梁在加入微软中国研发集团之前就通过公司网站了解到在微软有这样一条“丝绸之路”。
入职后不久，由于工作表现出色，王佳梁被主管推荐成为“丝绸之路”计划(以下简称计划)的成员之一。
“当时第一个感觉就是激动和兴奋”王佳梁回忆道，“随后马上想到的就是毕竟这是自己第一次去美国，第一次去西雅图，对于当地的情况是完全陌生的。
我需要从哪些方面做一些准备工作呢?”没过多久，当看过公司人力资源部门发给每一名计划成员的项目手册时，王佳梁才知道自己之前的顾虑完全是多余的。
“里面几乎解答了我之前所有的疑问。
从前期在中国需要办理的各种手续，到生活用品的准备;从西雅图的天气状况和住宿标准，到住所周边的中餐馆、娱乐场所，里面的内容几乎涵盖了在美国生活的方方面面。
”王佳梁告诉《当代经理人》。
于是，两个月之后，他登上了飞往美国的班机。
美国之行：体验微软文化尽管前期做了充分的思想准备，在抵达美国的第一天，王佳梁还是被那里的工作氛围感染了。
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微软的人力资源案例分析计算机学院53100830平洋微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。
如今，微软公司拥有31396名员工，2003年4月6日，微软公司的市值达2000亿美元，名列全球第二。
总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。
微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。
企业竞争是人才的竞争。
在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。
微软是如何制定人力资源管理政策的呢？宁缺勿滥的选人机制有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。
微软的选人模式是非良才不用。
微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。
如1988-1994年，微软每年只招聘150-175名新员工。
真可谓百里挑一，优中选优。
宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。
既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。
微软在招聘人才方面有如下的特点：1．智力比经验更重要。
即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论”的选人模式。
把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。
如1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕士学位。
23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。
如今他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。
2．十分重视球星。
即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。
在招聘下属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我？他告诉前来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。
如果你很能干，你肯定有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。
你会很快被解雇或被贬为普遍员工。
微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。
这与许多公司启用非技术专家——通用型工商管理专家来管理公司的做法背道而驰。
3．奉行技术和经营不可分割的原则。
微软吸引了一大批既懂技术又善于经营的人才，这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。
微软的信条是：经营和技术不可分割。
在高技术产业中，经理们无论是高级的还是基层的，都应该对本公司业务领域有深厚的知识功底。
聘用有活力、具有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务，这是微软的用人策略。
4．对刚毕业的大学生情有独钟。
微软新雇员的80%是从大学招募来的。
在微软看来，刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，贯彻微软开发软件的态度和方法也更彻底。
5．专门成立“招聘人才快速反应小组”，以“挖墙角”的方式把其他公司的优秀人才挖过来。
该小组的成员负责给全世界各地的潜在人才打电话，努力寻找想与其交谈的人。
如果人才招聘人员发现一个城市中有5个以上的人愿意就某一件事情进行交谈，微软公司就会马上派一名工作人员火速飞往该城市，与他们进行一系列面谈。
公司仅用1名人才招聘员就能寻找到大量的有前途的候选人。
1993年，微软“招聘人才快速反应小组”从苹果公司挖过来两名颇具影响力的人物，还从普林斯顿挖来两名数学教授和一名制图专家。
尽管如此，微软仍认为还有许多优秀人才没有注意到微软，尚有大量杰出的技术人才未能加入微软，微软应行动起来，寻找那些并没有意识到微软正热切希望吸纳他们的人才。
人尽其才、才尽其用的激励机制微软真正关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，使其转化为经济效益。
微软的绝招在于着力营造一种差别的氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫感——让优秀的员工更优秀，让平庸的员工不平庸。
微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的特权：一是前者分红更多；二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当员工持续增多致使公司不得不另外择地时，前者可以继续留在环境优美舒适、设施齐备的微软科技园区，而后者却不能。
微软为了掌握未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在研究和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。
微软一年的研究开发经费超过20亿美元。
他们在世界各地建立了许多研发中心，如斥资8000万美元在中国建立微软（中国）研究院等。
微软“视窗2000”的研究耗时3年，斥资10亿美元，动用员工6000名，其中包括2000名软件实验者和1000名程序员，并与50家公司合作，请70万个实验者使用该软件，来难该软件的可靠性。
这种高标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软产品自然而然地成为行业标准。
难怪当“视窗2000”即将上市的消息一传出，微软股票立即飙升，使得微软总股值达到5600亿美元。
微软对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。
在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，定出新一年的目标。
目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作1次年中评价。
年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。
这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。
另外，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。
这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面。
微软公司给雇员提供了全面而周到的福利，这在同行业是无与伦比的。
公司每年给予每位雇员的非指令性福利开支达8000美元，公司也把这个数字明明白白地告诉受益人。
20世纪90年代初，公司每年给出予每位雇员715美元的餐饮补助费，任何含有咖啡因的饮料都免费。
值得一提的是，微软雇员家属也可享受医疗保健方面的福利，男女雇员均可休四周产假，工资照拿。
微软采用低工资高股份的模式激励员工。
微软公司总裁是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。
微软公司付给员工工资不高，但公司有年度奖金和给员工配股。
一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。
每2年还配发新的认购权。
员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。
微软公司股票的价格在过去的十年上涨了近100倍。
微软公司的职员可以拥有公司的股份，并可享受近15%的优惠，公司高级专业人员可享受更大幅度的优惠。
公司还给任职满1年的正式雇员一定的股票买卖特权。
微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益来源。
公司故意把薪水压得比同行业的竞争对手还低，创立了一个低工资高股份的典范。
微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都高。
正因为如此，微软的人员流动数目要比同行其他公司低得多，微软员工的离职率（8.7%）明显低于美国电脑公司的平均水平（20.8%）。
独具一帜的用人理念好的人力资源管理政策离不开理念的指导。
微软在用人的理念上不仅仅喜欢启用比工作所需更少的人，而且不断地向员工培育和强化危机意识。
1．“n-1”思想。
微软喜欢启用比工作所需更少的人。
微软欣赏的是雇用尽可能少的人，以挑战极限的方式，来完成尽可能多的工作。
如果你工作不能专业致志，竭尽全力，微软就不适合你。
盖茨本人就是一位工作狂，自创立微软以来，他总是在赶时间。
1997年他在4天之内踏遍欧洲5个国家，拜见5位政府首脑，发表8篇演说，主持一家海外办事处的开业仪式，并签订两份重要的企业协定。
他每天废寝忘食地从早晨9点半一直工作到深夜，用比萨饼充饥，用咖啡饮料提神，成为微软工作模式的典范。
2．“微软离破产永远只有18个月”。
微软总是在向员工不断灌输、培育和强化危机意识。
当今时代，技术创新快，产品改型换代快，自然，企业成长快，衰落也快。
企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎的人就越多，他们会一块块地窃取你的生意，直至你一无所余。
作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
成功的企业家们往往善于宣扬和制造某种危机感，宣扬存在的危机或潜在的危机，使员工不会因为胜利而冲昏头脑。
盖茨曾说道：“在这个产业内，没有一家公司拥有万无一失的地位。
”。