管理五大变革.ppt
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企业的变革和变革的管理(PPT376页)
15
B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
16
C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
17
D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
51
进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革；
52
国有或家族企业的改制
23
7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
24
二、企业变革的模型
25
企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机；
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机； • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机； • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机； • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
13
• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现：有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
14
A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。
B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
16
C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
17
D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
51
进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革；
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国有或家族企业的改制
23
7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
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二、企业变革的模型
25
企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机；
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机； • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机； • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机； • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
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• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现：有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
14
A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。
管理学第7章：变革、压力与创新管理.ppt
2020/9/18
23
压力
压力：指当个人面对结果不确定但很重要的机会、限制或要 求产生的紧张感。
压力因子：
产生压力的因素：
▪ 任务要求 ▪ 角色要求 ▪ 人际关系要求 ▪ 组织结构
个人方面 个性特点 家庭问题 财务问题
▪ 组织的领导。
组织方面 角色模糊、角色冲突
工作超负荷 技术进步 流程再造、紧缩、重构
2020/9/18
5
非正式组织的消极作用
▪ 维护组织价值观与生活方式的功能，使其有过分维护 现有生活方式和在变革面前采取僵化态度的倾向。
▪ 沟通功能往往造成谣言的流传。 ▪ 非正式组织的社会控制功能，是促使群体成员服从群
体的重要因素，但这种影响力常常干预群体成员的行 为。
2020/9/18
6
对待非正式组织的正确态度
导致工作质量下降； 5）产品品质变差； 6）工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或
脱离工作。
2020/9/18
16
自我测评： 我是否疲惫不堪？
2020/9/18
17
减低对组织变革抗拒的技术
▪ 教育和沟通 ▪ 参与 ▪ 促进与支持
▪ 协商 ▪ 操纵与买通 ▪ 强制
2020/9/18
18
减低对组织变革抗拒的技术
2020/9/18
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压力管理
▪ 压力一般会通过三种基本途径表现：生理、心理和行为。 ▪ 文武之道、一张一弛。大教授周末电影不误 ▪ 人力资源筹划要科学地选择职业。要做自己有兴趣做，有能
力做，愿意做的事，这样，苦亦甜，累亦甘。 ▪ 自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历。 ▪ 多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游
（1）什么是组织变革？ 对组织内的某些环节或成分所做的大幅修正或调整。 变革就是环境、结构、技术和人员的改变。 （2）组织变革的三种类型： *结构（职权关系、协调机制、工作再设计、控制幅度） *技术（工作过程、工作方法、设备） *人员（态度、期望、认知、行为）
管理变革与创新(完整版)最新PPT课件
? 管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
? 企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
? 经济制度体系变革的挑战 ? 知识经济和全球化的挑战 ? 企业制度变革的挑战 ? 现代运作管理方式的挑战 ? 技术创新能力薄弱的挑战
? 组织制度方面： （1）组织结构 组织扁平化 ，网络化，
边界模糊化
（2）企业制度 从以资本为中心，资 本雇佣劳动，股东占有企业的传统 模式将逐渐转变为以知识为中心，
知识统帅资本，股东和职工共同拥 有企业的模式。
? 运作管理方面 ：企业流程再造 (BRP)、并行工程（ CE）、精 益生产（ LP）、六西格玛质量 管理、准时化生产管理 (JIT) 现代集成制造系统（ CIMS）等。
管理变革与创新
【开篇案例 】 宝钢的管理变革
上 海 宝 钢 集 团
（1）把“三高一流”（高质量、 高效率、高效益、创世界一流水平）
作为战略目标。他们把三高一流层
层分解，每个岗位都有定量或定性 的目标。（2）依靠科技进步，对 引进的技术，宝钢采用“消化吸收、
跟踪移植、开发创新”的方针，跳
出了“引进——落后——再引进” 的怪圈。
产者导向走向以顾客需求为导向的 新的市场时代。
? 管理科学和实践的变革
二、管理变革的内涵
? 管理变革就是创新，创新是企业生 存与发展的永恒动力
? “不变革，就死亡，任何企业，概 莫能外”
? 通过变革，使企业对变化万千的外 部环境做出快速的反应，以确保企 业能在激烈的竞争中保持优势
? 管理变革不能等出了问题才实施，
X发现，不能从主观上迫使事情 发生，也不能简单地只同处于公司 最上层的几百人进行交流，然后就 指望着发生变化。因此，他总是不 厌其烦地重复着一些重要的信息， 而且一有机会就加以强调。
管理变革概述.pptx
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30
MBO表三
目标过程管理表
日期：
次序
业 绩 目 标
目标
负责程度 衡量标准 实现情况 问题分析 改进方案
个人 发展 目标
沟 上级： 通 情 况
2019年10月29
签字：
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本人：
签字：
31
目标评估表 MBO表四
权重%
目标
衡量 标准
完成 程度
困难 程度
努力 程度
促进目标实现的关键内努力事件
明确可行的 能够衡量的 可以达成的 结果导向的 时间限制的
2019年10月29
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28
确定目标禁忌用语
□加大力度；努力提升； □高度关注；全面提高； □抓大放小；大力整改； □积极争取；全力以赴； □完善工作；提高质量； □杜绝漏洞；确保安全； □加强沟通；通力合作； □世界一流；国际水平。
2019年10月29
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20
目标确定的原则
原则一： □宏观目标必须方向明确、令人鼓舞 原则二： □年度目标必须量化质化、可被分解 关键词： □企业发展战略目标必须清晰！
2019年10月29
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21
目标确定的误区
□宏观目标指标惊人 □年度目标模糊不清 □战略目标绝对保密 □部门目标互不支持 □个人目标行政指令
业 绩 目 标
个 人 目 标
变 动 目 标
面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）：
综合评价优良差 （上级填）：
奖惩决定（上级填）：
2019年10月29
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32
研讨专题
□请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确 的？
【正式版】管理组织变革PPT
此模型的目标是管理者追求组织最大效能。
多鼓勵員工)以及減少阻力(如主管與需離職員 (3)許多組織本身能夠管理環境，因而多認為不需因環境因素而加以變革
高階主管多與外部顧問聯合
工親自說明原因)的方式進行。 推動者強調變革理由，對無效率者成立任務編組，推動者並對任務擁有否決權
希望在技術、授權、控制、專業標準形式化程度以及其他結構性因素取得內部一致性 變革表示優勢結盟失去控制力，非對環境之反應。
選擇組織變革需針對何項進行？ 組織標的改變、新購設備、勞工短缺、實施精密資訊處理過程、政府管制、經濟趨勢、工會化、消費者團體壓力、合併或併購、競爭
表14-1 62%的组织5年内会失败，90%的组 者行動、員工士氣減低、離職率增加、內外部敵意增加、利潤降低
面对冲击，管理者可决定是否寻求组织变革以达最大效能之目的。
织20年内会失败，因而说明组织变革的必要 与重要性。
基本定义(续)
组织结构的变革: 本章探讨组织理论，着重在组织结构变革 的剖析，包括职权型态、信息取得、报酬 分配、科技变革等等，人的变革为行为理 论，暂时将之忽略。
组织变革模型
此模型的目标是管理者追求组织最大效能。 面对冲击，管理者可决定是否寻求组织变革 以达最大效能之目的。变革的进行需有启动 者方能将变革推动，并做出策略选择，以可 行技术执行选择之策略，变革才能有效完成， 进而提升组织效能，模型图见下表
型图见下表 此模型的目标是管理者追求组织最大效能。
科技
組織結構或行政程序的變革
組織程序
不同執行技術有不同成功機率
面对冲击，管理者可决定是否寻求组织变革以达最大效能之目的。
管解变理凍革者 到 的看移进見動行組並需織無有內明启部顯动與分者外界方變部，能革環表将境变1程4中革-序3的推提機动供會，減或并少組做抗織出拒本策技身略巧存选如在择教之，育問以與題可溝行通技、术參执與行、选促執择進之行介與策支技入略持，術、变談革判才、能操有縱效與完收成買，或进籠而絡提、升威组脅织效能，模
多鼓勵員工)以及減少阻力(如主管與需離職員 (3)許多組織本身能夠管理環境，因而多認為不需因環境因素而加以變革
高階主管多與外部顧問聯合
工親自說明原因)的方式進行。 推動者強調變革理由，對無效率者成立任務編組，推動者並對任務擁有否決權
希望在技術、授權、控制、專業標準形式化程度以及其他結構性因素取得內部一致性 變革表示優勢結盟失去控制力，非對環境之反應。
選擇組織變革需針對何項進行？ 組織標的改變、新購設備、勞工短缺、實施精密資訊處理過程、政府管制、經濟趨勢、工會化、消費者團體壓力、合併或併購、競爭
表14-1 62%的组织5年内会失败，90%的组 者行動、員工士氣減低、離職率增加、內外部敵意增加、利潤降低
面对冲击，管理者可决定是否寻求组织变革以达最大效能之目的。
织20年内会失败，因而说明组织变革的必要 与重要性。
基本定义(续)
组织结构的变革: 本章探讨组织理论，着重在组织结构变革 的剖析，包括职权型态、信息取得、报酬 分配、科技变革等等，人的变革为行为理 论，暂时将之忽略。
组织变革模型
此模型的目标是管理者追求组织最大效能。 面对冲击，管理者可决定是否寻求组织变革 以达最大效能之目的。变革的进行需有启动 者方能将变革推动，并做出策略选择，以可 行技术执行选择之策略，变革才能有效完成， 进而提升组织效能，模型图见下表
型图见下表 此模型的目标是管理者追求组织最大效能。
科技
組織結構或行政程序的變革
組織程序
不同執行技術有不同成功機率
面对冲击，管理者可决定是否寻求组织变革以达最大效能之目的。
管解变理凍革者 到 的看移进見動行組並需織無有內明启部顯动與分者外界方變部，能革環表将境变1程4中革-序3的推提機动供會，減或并少組做抗織出拒本策技身略巧存选如在择教之，育問以與題可溝行通技、术參执與行、选促執择進之行介與策支技入略持，術、变談革判才、能操有縱效與完收成買，或进籠而絡提、升威组脅织效能，模
变革管理ppt课件
不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在于组织内部。 并通过数据，演示，要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须 超越反对变革的阻力 3）建立一个愿景
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
变革管理(PPT)
2. 業務改革型縮短工時 a. 企業主導的內部合理化： 流程改造 b. 企業主導的外部合理化 ：訂單掌握 c. 員工主導的內部合理化 ：職務合理化
﹙一﹚日本企業縮短工時策略
3. 意識革新型縮短工時 a. 業績主義的導入： (a)實施目標管理(MBO=Management by Objectives) (b)多重考核 (c)充分回饋 b. 各種工時制度，提供員工工作時間分配的自 主空間
二、變革管理的重要性
事前規劃以避免混亂。
組織變革的步驟： Lewin’s Change Model
Unfreezing 解凍 Movement 變遷 Refreezing 複凍
策略性變革的人力資源規劃
評估全球、組織環境 訂定策略目標 制定變革計畫 •組織層次 •事業層次 執行計畫 結果評估，修正，再聚焦 參與評估全球、組織環境 訂定ＨＲ策略目標
变革管理7方面－ 范围
范围是指在组织内部变革所牵扯的广度， 例如，变革是发生在某个部门、业务单位， 还是全公司、全集团范围。人们通常只注 意到整体变革，而忽略局部变革。
变革管理7方面－ 速度
指变革在组织内推行的速度，通常取决于 组织驾驭变革的能力、环境条件以及变革 的类型。
变革管理7方面－ 顺序
（二）不二空機縮短工時之個案研究
4. 第二次業務革新活動
（ 1）背景： 1994 年，自力完成 ISO9001 認證工作。
（ 2）活動內容：全體員工花費 1年時間，推動業 務標準化，建立起各部門之管理規章。導入目標 管理，設定具體目標，以利制度執行。
（二）不二空機縮短工時之個案 研究
評論：以健全的制度環境來支持 「鼓勵變革」的組織文化，重視 員工工作意願的維持，視縮短工 時為提高勞動生產力方法，切實 可行。
管理学变革管理PPT课件
激发创新
变革管理鼓励组织成员积极应对 变化，突破传统思维模式，探索 新的机会和解决方案，推动组织 的创新发展。
变革管理的过程
分析评估
对组织内外环境进行全面分析，识别变 革的需求和机会，评估组织的优势和劣
势。
实施执行
组织资源，协调各方利益，推动变革 计划的落地执行，确保变革过程的顺
利进行。
制定计划
根据分析评估结果，制定具体的变革 计划，包括目标、时间表、预算和责 任人。
全球化趋势加速，企业需要具备全球视野和跨文化管理能力，以应对多元化的市场和客 户需求。
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，企业需要将可持续发展理念融入管理 实践中，实现经济、环境和社会三重效益。
未来变革的挑战与机遇
变革阻力
企业在面对变革时，可能会遇到来自组织内部和外部的阻力，如 员工抵制、利益相关者的反对等。
持续改进和反馈
在变革过程中，持续关注员工的反馈和意见，及时调整和改进变革计 划，以确保其顺利实施。
03 变革管理的技巧与策略
CHAPTER
领导力在变革中的作用
引领方向
领导者在变革中需明确指出变革的目标和意义，为团 队指明方向。
激励团队
领导者需通过激励和鼓舞，调动团队成员的积极性和 参与度。
解决问题的能力
企业变革的案例分析
案例一
IBM的转型之路
案例四
谷歌的组织结构调整
案例二
苹果公司的产品创新
案例三
亚马逊的商业模式变革
公共部门变革的案例分析
案例一
新加坡政府数 字化转型
案例二
英国医疗体系 改革
美国教育系统 创新
案例三
案例四
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资源是会枯竭的，唯有文化才会生生 不息。一切工业产品都是人类智慧创 造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有 在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、 大煤矿……
8
精神是可以转化成物质的，物质文明 有利于巩固精神文明。我们坚持以精 神文明促进物质文明的方针。
9
企业持久的两大法宝 机制的作用：让想犯错的人，没
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３、客户价值
客户价值包括什么内容？
以客户价值为经营底线 客户为核心的思考模式 以客户满意为工作结果 以超越期望为结果要求
28
如何打造团队的客户价值？
打造客户价值文化的步骤：
１、什么是客户价值？明确客户价值在公司的地位。 ２、总结放大没有客户价值带来的损失。 ３、总结提炼客户价值做得最成功的案例和方法。 ４、树立追求客户价值的氛围和环境，传承总结！ ５、树立客户价值标杆，进行内部客户价值修炼。
企业文化是什么？ 企业文化怎么做？ 企业文化有何用？ 企业文化太过空？ 企业文化难落地？
25
三、总裁应推行什么企业文化？ 教导型组织文化
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树立企业的价值观
让价值观深入人心 世界第一CEO杰克韦尔奇说“假如
一个经理人没有达成业绩，而他一直 实践着公司的价值观，我会再给他一 次机会。如果他不按照GE的价值观 做事，那么他永远不会有第二次机 会”。
16
实例：张瑞敏谈海尔的企业文化
实际上，海尔扩张主要是一种文化扩 张——收购一个企业，派去一个总经 理、一个会计师、一套海尔的文化。
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中国企业家的最大短板 ——文化建设——
18
企业经常出现的症状
公司原则没标准 员工执行没方向 企业成功没总结 团队人心没凝聚
结论：总裁不懂如何做X公司员工惜
恩卡
2008上 半年度 让你最 感激的 一位同 事
感激他人帮助 的原因
2008下半年最想对 他（她）说的一句 话
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激励文化
精神激励
• 荣誉激• 励… • 兴趣激励 • 晋升激励 •榜样激励 •感情激励 •表扬激励
物质激励
• 奖金 • 优惠价格购
体时间依购买到的奖品情况而定，通常是十二月。
34
GE 特殊奖励
鼓励奖 鼓励奖是向取得突出成绩的员工颁发有形奖 励的一种机制。在日常业务工作中的贡献， 已经通过基本福利报酬得到奖励，但他们 所作的额外努力，应得到额外奖励。因此， 它表彰GE价值并鼓励员工再接再厉，不断 取得新成绩、新突破。
35
GE 特殊奖励
12
企业文化就是企业生产力！
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作 用不是促进，而是直接提高。
13
美国企业11年的考察期间的结论如下页图表所示：
指标
总收入平均 增长率
员工增长
重视企业文化 的公司 682％
282％
不重视企业文化的公 司
166％
36％
公司股票 价格
公司净收入
901％ 756％
买公司的产 品 • 纪念品
•…
31
零成本激励方式
低成本激励方式
真诚地握手说：“感 谢”
在其他员工面前赞扬 一名员工
在公告板上张贴肯定 的评论信
写感谢信
给全家写感谢信
给予礼券/10元的现 金
颁发证书
发奖章
给予礼券 发给员工T恤衫或帽子32
GE 特殊奖励 优秀公司的底线要求
连续服务奖
目的： 对连续为公司服务、不断作出贡献的员工予以
有犯错的机会！ 文化的作用：让有机会犯错的人，
不愿意犯错！
10
文化是企业的灵魂， 影响企业百年经营的环境和原则！ 支撑企业的持续经营和灵魂传承！
11
企业文化就是企业生产力！
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研 究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业 绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工） 的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化 建设的公司。
总裁管理五大变革
主讲：常国政
1
大纲
一、思维力变革 二、领导力变革 三、文化变革 四、价值观变革 五、信仰变革
2
一、思维力变革
3
二、领导力变革
4
三、文化变革
资源是会枯竭的， 唯有文化才会生生不息！
5
企业没有文化，就等于没有灵魂！
6
1、什么才是真正的企业文化
华为基本法第六条
7
19
企业文化的六大好处：
留住核心人才 赢得客户尊重 吸引合作伙伴 优化进化团队 节约管理成本 成就真正事业
20
我们现在的企业，有真正的企业文化吗？
１、一切与商业原则无关和客户价值无关的文化都不 是真正的企业文化。
2、一切与员工成长无关的文化，都不是真正的企业文 化。
3、一切违背团队精神的文化，都不是真正的企业文化。 4、一切违背市场规律的文化，都不是真正的企业文化。 5、一切与社会责任无关的文化，都不是真正的企业文
管理奖 管理奖用于奖励作出突出贡献的个人或集体， 包括现金、奖状和奖牌。
表彰。 奖励长期服务，保持员工队伍的稳定。 具有竞争力。
33
GE 特殊奖励
政策：
所有正式全日制员工,在完成下述工作年 限后可以 得到连续服务奖:
- 3年
-5年
－10年
－
15年
员工可向人力资源部索取GE公司连续服务奖目录，从 中挑选一种奖品。
人力资源部负责和签发连续服务奖恭贺信并物色一个 特殊场合颁奖。具
74％ 1％
14
实例：张瑞敏谈海尔的企业文化
张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒 体分析海尔经验时说：“海尔过去的 成功是观念和思维方式的成功。企业 发展的灵魂是企业文化，而企业文化 最核心的内容应该是价值观。”
15
实例：张瑞敏谈海尔的企业文化
至于张瑞敏个人在海尔充当的角色， 他认为“第一是设计师，在企业发展 中如何使组织结构适应企业发展；第 二是牧师，不断地布道，使员工接受 企业文化，把员工自身价值的体现和 企业目标的实现结合起来。”
化。
21
企业盛行的6种文化
权谋文化 人治文化 面子文化 借口文化 含糊文化 大侠文化
22
企业发展的三个阶段
人治 法治 文化治
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结论：
企业家的定位是文化的第一推动者
成功企业家一定是优秀文化的“布道者”！
成功企业家一定是企业文化的第一推动 者！
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企业家的困惑：做什么样的文化，如 何落地？