从绩效考核到绩效管理培训教材
KPI管理推动培训教材-经典
B2、消除浪费，源流管理 总 经 理 精 神 指 示
1、采购表单E化（目标：Q1完成） B3、以客为尊，改革创新（PS: 提 2、持续推动应商驻厂服务（目标：Q1完成） 出三件/年，并完成之案件） 3、配合餐饮流水线式厨房规划 （目标：Q2实现JIT供餐） B4、以人为本，组织合理化 1、精实优化部门人力结构，精简10% （PS：达到精实人力目标）
1、提高客户满意度
1、速度（RFQ/送样/客诉处理/交期回复） 2、品质（DPPM） 3、工程服务（onsite service/product roadmap） 4、弹性 5、成本
2、增加营业额，确保获利率
1、现有产品的市场扩展布局 2、保获利降报发（直通率/报发率/耗损率） 3、70专案的推动展开 4、FPS推动（JIT/店面管理） 5、劳动合同法的利基展开 6、人民币升值的因应展开 7、原材料持续高价的因应展开
A2.周边费 用 管控推动专 案.
费用预 估准确 率>90%
78.30%
87%
1.未对中央营建未结报工程进 行盘点,无费用预估依据. 2.费用发生无相应沟通机制﹐ 费用管控人员未作预估算. 3.费用结报延迟.
1盘点中央未验收工程&待摊销资产 List,定期追踪签核制度,及时update 费用转入时间点. 2.检讨部门作业流程﹐加入费用管控 监督机制. 3.加强宣传﹐提高结报作业时效性
3、持续改善新产品开发技术提高生产力
1、Product Roadmap/Tech Roadmap的检 讨/落实发展 2、绿的环保要求的利基展开： 发展环保材料 （无害材料/生物可分解材料/精进次材料回 收）节能减发。 （COD排放浓度降低/电镀中水回收/温室气体 削减）。
4、提高员工士气与能力
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲.
新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲课程大纲：主题一：绩效管理的基本管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统绩效管理理论的缺陷●成功管理者如何做主题二：工作分析的技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店●案例分析●沙盘演练：通过改良组织结构促进企业进化主题三：绩效目标的分级量化与考核●创新性目标与模仿性目标●绩效目标分解的基本原则与应用●“执行力”的误区：决策责任与执行责任●如何区分绩效目标的难易程度●如何调整年度绩效目标责任书●如何打破绩效考核中的“大锅饭”●如何修复企业的动力传导链●如何促进绩效目标的进化●案例分析●沙盘演练：绩效目标的分解与考核主题四：薪酬管理的管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统薪酬理论的缺陷●奖惩员工的原则主题五：工作分析与岗位设计技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店主题六：薪酬制度的设计●报酬的类型分析●薪酬制度的设计原则与应用●如何设计高管人员的薪酬制度●如何设计中层部门经理的薪酬制度●如何设计销售员的提成与底薪●如何设计一般员工的薪酬制度●如何发放项目团队“前三棒选手”的提成●如何设计股权分配制度与分红制度●如何设计集团公司的薪酬管控制度●案例分析●沙盘演练：岗位评价讲师简介：李刚中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员，中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者。
第十三届国家级企业管理创新成果奖获得者。
山东省软科学优秀成果奖（2007年）获得者。
曾先后为海南电信公司、云南广电网络公司、中央电视台、中国人民保险公司、河北电力公司、河南百瑞信托公司、首钢铁矿等几十家企事业单位成功设计并实施了管理体制改革方案，均收到极佳的效果。
彭剑锋以KPI为核心的绩效管理体系培训
彭剑锋以KPI为核心的绩效管理体系 培训
燃气控股KPI指标体系和KPI指标库 ：
燃气控股KPI指标体系结构：
燃气控股KPI指标库： ❖指标库结构： 编 指标 指标 对应 数据 统计 设立 指标 计算 备 号 类别 名称 部门 来源 周期 目的 定义 公式 注 ❖指标库内容：
彭剑锋以KPI为核心的绩效管理体系 培训
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
彭剑锋以KPI为核心的绩效管理体系 培训
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
• 传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
• 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。
• 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。
• 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
工具：综合平衡记分卡
新开发 的指标
彭剑锋以KPI为核心的绩效管理体系 培训
体系构建工具：综合平衡记分卡
综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查 资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
绩效管理考核培训.pptx
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三、怎样做好绩效管理？
公正、公平、公开 沟通、沟通、再沟通 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上
计划与指标构建
考核执行
沟通与反馈
结果应用与改进
目
标
战略目标
过 程执 行ຫໍສະໝຸດ 结 果 目标是想要达到的结果!
计划 执行
确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。
他们是否在按照计划做？做得怎 么样？
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种 富有特色的绩效管理。
OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、 日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是 “日事日毕，日清日高”。
张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心 目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身 上，并将绩效评价的周期缩短到天。
目标系 统
表格这么简单吗？
绩效管理(Performance Management)就是 管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业 务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过 程。被管理学家喻为管理者的圣杯。
实际上就是直线经理用于指 导、评估下属工作质量的一 种管理工具。
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）
查核 结果有没有达到，如何更好？
反馈 及改进
怎么做才能使下次更容易拿到结果？
计划与指标 构建
考核执行
沟通与反馈 结果应用与改进
1、绩效管理指标体系实施框架
公司战略
企业经营绩效 计划是自上而
下的
公司绩效指标 部门关键绩效指标
员工绩效计划
员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中
关键绩效指标 重点工作计划 能力发展计划
衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂 巢生产的蜂蜜的数量；
从绩效考评到绩效管理
从绩效考评到绩效管理摘要：绩效是任何组织所追求的，但是高绩效是离不开有效的绩效管理，现实中的组织很容易把绩效考评就等同于绩效管理，从而不能高效率地提高组织成员的绩效水平，实现预期的绩效目标。
本文用人力资源管理的知识来论述绩效考评和绩效管理各自的含义及两者之间的关系，并对绩效管理的内容进行阐述和应用到宜宾电业局人员绩效管理中，以期提高员工的工作绩效。
关键词：宜宾电业局；绩效考评；绩效管理中图分类号：c93 文献标识码：a文章编号：1009-0118（2012）08-0128-02绩效管理是企业人力资源管理的重要环节。
现代人力资源管理理论一般认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统，其目的是通过提升员工绩效实现企业战略目标。
但在实践中很多企业往往未能领会绩效管理的真正含义，而错误地认为绩效管理就是绩效评价。
绩效评价是绩效管理的一个重要环节。
对其利用的程度直接影响评价本身的功能和权威性，绩效评价结果的有效利用有利于导向绩效预算，促进资金的有效利用；根据绩效评价结果进行人事制度改革，建立绩效评价的激励与反馈机制；通过绩效评价结果的比较功能，实施标杆管理；以绩效结果为导向，避免平均主义。
如果企业把绩效管理只局限在绩效评价，对评价结果只应用到薪酬确定与调整甚至不加以应用，则可以说该企业没有绩效管理。
一、绩效考评与绩效管理绩效考评是按照事先确定的工作目标、衡量标准和工作时间，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
绩效考评是系统收集、分析、评价和传递企业员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效考评主要包括：工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价。
而绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。
是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略之上的一种管理活动，绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价，并将绩效用于企业管理活动之中，激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。
绩效考核书籍推荐
绩效考核书籍推荐篇一：绩效管理书目推荐绩效管理书目推荐（50多本强大经典读物）说明：本表罗列了张明辉先生十余年来收集和阅读过的绩效管理方面的书目，并根据内容好坏进行了等级推荐和点评。
某些书仅看书名和内容貌似不应列入绩效管理，比如南明史、周易等，但绩效管理的推行实际上离不开企业政治的理解和运用，而此类书目显然能给人更多的启示。
等级从低到高依次为1-5星：3-4星值得深读，5星更是应重点多次深读，1-2星翻阅参考即可。
供对绩效管理有兴趣的HR新人参考。
等级推荐和点评仅代表个人观点。
序号书名作者出版社出版推荐时间等级张明辉阅评这本书是讲流程绩效的专著。
对于不习惯看机械工业出版社流程图的读者，看起来很累。
但他们介绍的20XX5组织关系图，很切实的反映了企业运营的本质，对于摆脱传统的组织结构图来认识企业很有好处。
推行绩效管理，不仅是建立一套绩效管理体系，有时不得不深入到业务。
而每家企业都有它的独特之处，绩效问题涉及的层面很2重构商业模式魏炜、朱武机械工业出祥著版社20XX5多，可以是计件工资到岗位和操作说明书，也可以是流程、架构，甚至是价值链，或者是商业模式。
商业模式在某种程度上决定了企业的成长性。
所以，有高管眼光的HR总监、副总裁等看此书必有收获。
跨国公司3战略与中国本土企业的发展刘春航著中信出版社20XX5一篇博士论文，但写的很好，对价值链（产业）的介绍很深入，而且分析了饮料、民航等几个行业的案例，对于理解全球化背景下的经济和企业行为有好处，可读性也强。
咋一看，跟绩效管理没什么关系。
但绩效管理的推行，离不开企业政治。
如果想知道在企业里如何推行绩效管理，多学习些与企业4南明史【美】司徒上海书店出版社政治有关的东西是有好处的。
所谓他山之石20XX5可以攻玉。
南明史是明清易代之际短短20年左右的历史事件，情况比较复杂，人物面临的处境也很复杂（抵抗或投降），这对在企业里的职场生存有参考性。
毕竟绩效管理的推行首先是以能够职场生存为前提的。
绩效管理培训资料
绩效考核的时间和频率
年度考核
正式的综合考核—— – 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 – 考核结果直接作为利益分配的评判标准。
月度考核 试用考核
进程或阶段的考核—— – 对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价，并
对其工作表现进行评估 – 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，
着眼于“干出了什么〞，重点在于产出和奉献，而 不关心行为和过程，考评标准较容易确定。
目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评， 较适用于生产性和操作性的岗位，以及工作成果可 以进行统计计量岗位的人员进行考评，如机器操作 工、市场营销人员等。
建立高效的绩效管理体系
一.绩效管理的定义、目的和作用 二.绩效管理的流程 三.绩效考核内容 三.绩效面谈 四.绩效考核的时间和频率 五.绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表
的答案 – 提供额外的帮助 – 以愉悦和友善的态度提供效劳
周边绩效指标〔二〕
纪律性
– 服从上级指示 – 遵守企业规章制度 – 采用适宜的方式表达不同意见
任务绩效
与被考核人员〔部门〕的职责〔职能〕、任务的工 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。
周边绩效
对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协 作等等方面。
管理绩效
对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 重要局部，涉及到方案、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素。
②主要着眼于员工在“干什么？〞“如何进行操作的？ 〞“怎样完成任务的？〞，重在对员工工作方式和工 作行为的考评，重在工作过程而非工作的业绩和结果。
③其考评标准容易确定，操作性较强。比较适用于管 理性、事务性和效劳性工作岗位的员工。
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一般情形下, 企业可能会在六个方面存在 “绩效障碍”
绩效障碍 组织架构尚未整合调整完成
部门职责不明确
业务流程尚未理顺
绩效评估缺少参照标准
员工对绩效管理的概念、内容和 措施缺少了解，尚未接受认同 绩效管理
分配制度未能与绩效表现紧密联 系
解决办法
• 调整完成组织结构 • 调整理顺业务流程 • 明确各部门和分支机构的职责 • 为绩效评估提供参照标准 • 加强对员工的绩效管理培训，建立
绩效决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、 奖金等。
3、绩效管理与人员甄选的关系 绩效考核对人的“显性特质”进行测量 人才测评手段对“潜在特质”进行考察
4、绩效与培训开发的关系 培训开发是在绩效考核之后的重要工作
第六节 建立闭环的绩效管理系统
考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所 以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善
有完善的计划、监督和 控制的手段和方法
注重能力的培养
注重建立经理与员工之 间的绩效合作伙伴关系
绩效考核 绩效管理系统中的一部分 一个阶段性的总结 回顾过去一个阶段的成果 提取绩效信息的手段 注重成绩的大小
经理与员工站到对立两面 距离远，甚至有紧张的气 氛和关系
是事前计划、事中控 制和事后考核的结果
只是事后考核的结果
绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且 很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管 理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理 活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有 有效的绩效考核来支撑。
三、联系
一脉相承、密切相关。 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部 分。绩效考核为企业的绩效管理的改善提供资 料，为绩效管理的水平和有效性。
绩效标准
绩效偏差
偏差分析
某公司的绩效管理模型
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
确定经营方向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
指导与激励
•员工评估 •激励制度
将企业经营方向转换为绩效标准 运用绩效管理影响员工行为 什么是我们的障碍？
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
3、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系 统
观点：（1）通过将各个员工或管理者的工作 与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公 司或组织的整体事业目标。
（2）绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力 ，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与 企业战略结合在一起提高公司的绩效。
当代组织 变革的 趋势
寻求能真 正促使组 织绩效提 高的组织 成员行为 的改变： 组织文化 和工作氛围
绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所 形成的三位一体的系统。
绩效管理的定义
绩效管理-----是指为了达成组织的目标, 管理者和员工通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并 推动团队和个人做出有利于目标达成的 行为。
二、差 异
绩效管理
完整的系统
是一个过程，注重过程 管理
具有前瞻性
绩效的考核循环
• 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 • 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思
——成都武侯祠对联 • 不战而屈人之兵，善之善者也。
——《孙子兵法》
绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。 考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成
改善绩效的考核循环。
激励措施
任务分配
投入
方法选择
绩效结果
相关支持
结构调整伴随管理思想和风格的改变，需通过 建立绩效管理系统得以实现。
4、有效避免管理人员和员工之间的冲突 转变观念:合作、沟通、促进、改善、成功、进 步。
发现问题、及时处理
5、节约管理者的时间成本 员工明确工作任务和目标 员工自我决策 找到错误和低效率的原因 领导不必过细管理
6、促进员工的发展 对自己的工作目标确定效价 自我激励、自我学习和提升
绩效内涵 需要拓展
绩效管理 概念的 提出 （20世纪 70年代 后期）
组织绩效
员工绩效
组织和员工绩效
第二节 绩效管理与理是一种提高组织员工的绩效和开发团 队、个体的潜能，是这种不断获得成功的管理 思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达 成的协议，来试试一个双向式互动的沟通过。
第二章 从绩效考核到绩效管理
第一节 绩效管理思想的演变
1、绩效管理是管理组织绩效的系统 时间：20世纪80、90年代 代表人物：罗杰斯和布瑞德鲁普 核心：决定组织战略，通过组织结构、技术事 业系统和程序等加以实施。
2、绩效管理视管理员工绩效的系统 代表人物：艾恩斯沃思、奎因、斯坎奈尔
观点：看做组织对个人关于其工作成绩以及他 的发展潜力的评估和奖惩。将绩效管理视为一 个周期。
第四节 影响绩效管理组织实施的因素
影响绩效管理组织实施的因素
➢ 观念的问题
➢ 人力资源经理的尴 尬地位
➢ 人力资源经理的内 功修炼不够
➢ 高层领导支持乏力
➢ 各级管理者对绩效 有抵触情绪
解决途径
➢ 全员绩效意识和绩效管 理责任
➢ 提高其权限，人事外包 ➢ 提高专业性和理论素养 ➢ 高层站到前台，而不是
的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 • 建立与绩效相配套的激励制度
第五节 绩效管理在人力资源管理中的 定位
1、绩效管理与工作分析的关系
工作分析为提供基本依据
2、绩效管理与薪酬体系的关系 薪酬：决定因素：3P模型——只为价值、绩效 和任职者的胜任力。
职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。
绩效管理的优点：绩效导向企业文化、激励员 工、开发潜能、沟通、表达；
2、有效促进质量管理
绩效管理提供管理“TQM”的技能和工具，使 管理者能够将TQM看做组织文化的一个重要组 成部分。
3、有助于适应组织结构调整和变化
结构调整：减少管理层次、减小规模、适应性 、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组 织、授权。
四、绩效考核在绩效管理体系中的地位 与作用
管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源 管理的各个层面提供服务。
从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人 优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。
从
第三节 绩效管理的重要作用
1、有效弥补绩效评价的不足
绩效评价的缺点：主观、凭印象、武断；反馈 延迟；评价不一致；