绩效考核是从上到下层层分解
领导绩效考评有哪些原则
领导绩效考评有哪些原则领导绩效考评有哪些原则设计领导绩效考评体系，必须确立领导绩效是一个更加系统和综合的概念，该体系应是一个能够反映公共管理多元目标的价值标准体系，而不是传统的单一“效率取向”。
那么领导绩效考评原则有哪些?下面是爱汇店铺给大家整理的领导绩效考评有哪些原则，供大家阅读! 领导绩效考评的原则公众满意原则领导活动是否相对地满足了社会公众的需求是领导绩效考评的一个重要依据，也是设计指标体系必须遵循的准则。
社会公众满意度在设计指标体系中主要体现在两个方面：一是党政机关和领导干部的工作，能否满足广大公众的利益需求，其程度总是相对的。
这种满足的程度可划分为满意、比较满意、不满意等。
同时，处于不同满足程度层次上的社会公众的人数也是相对的。
二是领导活动过程中如何对待和处理群众反映强烈的社会问题。
这个问题与社会公众的满意度也密切相关。
领导是否建立了与社会公众之间进行信息交流与沟通的渠道和机制、是否及时解答和处理社会公众反映的问题，这都应作为考评指标体系的重要系数。
因为，领导绩效考评的过程就是通过评定与划分绩效的不同等级，来改善和回应社会公众对领导干部有效监督和批评的过程，也是提高领导效率、能力、服务质量和公共责任的过程。
价值导向原则领导的绩效反映的不是一般的管理效率，而是反映了对较高价值的管理效益的追求。
一定的绩效总是与一定的价值目标相联系的，绩效的本质是实现组织目标的产出，是表明达到组织目标的成功度，因此，领导干部创造绩效的过程，就是追求组织目标的过程。
遵循价值导向原则，就要求我们设计考评指标体系必须把着眼点放在现阶段社会发展正面临和所要解决的主要社会矛盾上，而不是面面俱到，事无巨细。
社会主要矛盾不同，社会发展的整体价值取向就不同，评估领导绩效的指标体系也就不同。
党的十六大确立的执政为民思想和以人为本的科学发展观，表达了执政党和广大人民群众的基本社会价值取向，这一社会价值取向对绩效考评指标体系的确定起着决定性作用，指标体系的设计必须从总体上反映中央提出的坚持科学发展观和坚持“五个统筹”的原则。
绩效考核看过程结果
绩效查核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是创建、加强公司核心价值观的载体。
绩效查核关注过程或是关注结果，查核的内容各有重视，合用的状况也不同样，表现两种完整不同的公司文化。
关注过程的绩效查核着重职工的工作态度和能力，评估内容主要集中在职工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
它创建的是一种比较感性、和睦的文化气氛。
在完美的考评系统下，职工依照公司的希望和要求付出努力，就应当出现与公司希望邻近的结果。
不然，管理者就要从头审察查核标准，以及职工的素质和能力，进而采纳相应的举措。
关注过程的绩效查核多为考评工具较科学、公司文化更偏向于“以人为本” 的公司所采纳，它也许多地用于新职工的短期绩效查核。
关注结果的绩效查核着重工作的最后业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实质产出。
它创建的是一种比较理性、任务导向的文化气氛。
这种状况下因为过于看重最后的结果，可能忽视了过程，致使过于着重短期利益，而忽视了核心能力的培育和发展。
所以，很多组织在采纳关注结果的绩效查核时，常常辅以针对工作态度的人事查核。
当公司面对较大的生计压力时，会偏向于采纳这类查核方式。
公司详细绩效查核中是更关注过程，仍是更关注结果，应当应公司所要创建、加强的核心价值观和公司的详细状况而定。
只假如更有益于核心价值观的创建和传达，更有益于促使战略目标的完成，就是合适的绩效查核方式。
量化查核标准重奖和重罚并举查核是同奖赏、处罚密切联系在一同的。
查核的目的之一就是奖赏优异的职工，处罚差的职工。
因为查核涉及到很多人的亲身利益，所以查核的问题向来是管理者特别头疼的事。
各级管理者和全部职工的工作利害，是一个单位可否发展的重要问题，而如何去评估、查核一个管理者或一个职工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。
查核就是为了实现单位的目的而对职工所实行的一种详细的权衡手段，它是对单位内职工的工作进行的辨别、丈量和反应的过程。
任何公司要发展，就必定要在查核、评估上做文章。
绩效考核几种方法
1.相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法.2.绝对评价法(1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核.（3)等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
项目绩效考核管理制度
项目绩效考核管理制度编制：审核：日期：XXX项目部绩效考核管理制度为规范工程项目的管理行为，加强项目过程控制，提高项目管理水平，强化工程项目树形象、创信誉、争效益的“窗口”作用，激发项目部管理人员的积极性，特制定本办法。
一、考核的定义、目的和用途1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。
2. 考核是绩效管理的重要内容。
绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
5、本办法适用于秋实璟峯汇项目部全体员工。
二、考核的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考核的方法具有一致性；2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
三、考核的办法1.项目考核办法（即本办法）采用360°考核法；即全方位考核法；2.按照公司经营目标和业务重点，在对全体员工考核时，具体按照关键绩效指标（KPI），来层层分解，产生一系列可操作的数量、质量、成本、时限等考核指标，以便考核；3.评价尺度将按照等级评价法评价；按照考核结果将评价结果划分为五个等级：A级:(90分-100分)；B 级：（80分-89分）；C 级：（60分—79分）；D 级：（0分-59分）。
4.评价结果：A 级: 能力非常优秀；B 级：能力良好；C 级：能力达到标准；D 级：能力比较差；四、考核的内容和分值1、绩效考核的内容绩效考核主要分为两部分，一个是绩效考核量表，主针对于项目经理部及一般管理人员。
企业绩效考核的发展阶段
一、企业绩效考核的发展阶段从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段：1、平均主义条件下的赏罚调剂。
完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。
企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。
2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。
企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。
3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。
试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。
企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。
4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。
通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。
但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。
企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。
5、基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。
通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。
再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
由于绩效具有多因、多维、动态的特点，如何衡量绩效也得具体情况具体分析，因而绩效考核方法也是多种多样，难以穷尽。
考核工具：MBO、KPI、BSC、OKR
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
KPI是一种分解指标的工具，通过对战略目标之上而下层层分解，转化为易于衡量的指标体系，得出组织级KPI、部门级KPI、个人KPI。
平衡计分卡也是20世纪90年代以来各种管理理论的集大成者：它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和只是共享，突出了知识管理和学习型组织重要性；平衡计分卡目的在于使企业获得持续竞争优势。
OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
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安全生产工作绩效考核结果
安全生产工作绩效考核结果哎，说起来安全生产这个事儿，咱们这绩效考核，哎，可真是让人哭笑不得。
这不，最近又到了评绩效的时候了，我这心里呀，就跟打翻了五味瓶似的。
记得那年，单位来了一位新领导，说啥都要搞个绩效考核，说是为了激发大家的工作积极性。
你说这话说得挺美的，可实际操作起来，就让人觉得有点儿尴尬。
咱这考核，先是从上到下，层层分解指标，弄了个细如牛毛。
我这负责安全生产的小团队，指标多到让我都快要记不住了。
和安全培训有关、和隐患排查有关、和安全检查有关，总之，方方面面都要达标。
那天，我跟老张一起讨论这个考核，老张瞪大了眼睛，说：“哎，你说这考核指标，是不是咱们得天天像念经似的，才能念出来啊？”我笑着说：“可不是嘛，咱们得像背诵《金刚经》似的，天天往上贴指标，否则，这绩效考核怎么过关呢？”咱们这考核，讲究的是量化。
你说这量化，本意是好的，可有时候就让人哭笑不得。
比如说，今年咱们单位要求安全生产培训次数要达到100次，这个数字听起来挺美，可实际上，咱们一年也就培训个几十次，剩下的次数，咱这脑子得装多少安全知识啊？老张说：“哎，咱这考核，是不是太机械了？咱们得考虑实际情况啊。
”我点头说：“可不是嘛，你比如说，咱们发现了一个安全隐患，得赶紧整改，这整改的速度、效果，不比培训次数来得重要吗？”咱们单位里，有个小伙子叫小王，他平时工作挺认真，有一天，我在办公室里碰见他，他正拿着安全检查表，皱着眉头呢。
我问他：“小王，怎么，又遇到难题了？”他苦笑着说：“可不是嘛，这个指标，我得天天检查，否则，考核不过关啊。
”我笑着说：“小王啊，你把心思放在安全生产上，指标自然就上去了。
你看看，上次你发现那个隐患，咱们及时整改，这不就是最好的指标吗？”小王听了，笑了笑，说：“哎，您说得对，还是您懂我。
”咱们这绩效考核，看似严谨，实则有时候挺逗。
你说这考核指标，到底是逼我们工作，还是逼我们搞些花架子呢？哎，这事儿，还真让人琢磨不透。
(管理与人事)培训中心绩效考核管理办法
绩效考核管理办法目录第一部分综述 (2)1、目的 (2)2、实施原则 (2)3、适用对象 (3)4、 GMCC绩效管理的四步循环 (3)第二部分绩效考核具体实施细则 (6)5、考核周期 (6)6、考核的内容 (6)7、权限设定 (7)8、评定等级及分配标准 (8)9、考核实施说明 (9)10、考核结果的反馈 (10)11、考核结果的运用 (11)12、绩效结果存档 (12)13、复议 (12)14、附则 (13)第一部分综述1、目的1.1通过绩效考核管理体系实施全员目标管理，保证员工行动与公司核心价值取向和整体发展战略目标相一致，保证“三大基地”总体目标的实现和任务的完成。
1.2公正地评价员工的工作绩效，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力，以充分利用和开发公司的人力资源。
1.3通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。
1.4促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。
2、实施原则在进行绩效考核管理中，必须遵循如下原则：2.1公开性原则。
考核者要向被考核者明确说明有关考核标准、考核程序和评价方法等事宜，让被考核者心中有“数”。
2.2客观考核原则。
考核要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价应有事实依据，避免掺入主观因素和个人感情色彩。
2.3开放沟通原则。
考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。
2.4反馈原则。
考核结果要定期反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。
被考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释。
2.5差别原则。
考核不搞平均主义，对被考核者评定等级应有明显的差别。
2.6常规性原则。
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
2.7发展性原则。
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
3、适用对象3.1本制度适用于GMCC鼎湖培训中心部经理级以下人员（含实习生,特殊岗位人员的考核办法另行规定），省公司人员的考核结合《广东移动通信有限责任公司绩效考核管理办法（暂行）》的有关规定执行。
绩效考核工具的历史演变及未来发展
息披露 、 财务分析与内部审计 、 现金管理与投资分析 、 风险控制 、 合 理避税等 ；而人力资源部 门的关键绩效领域则主要包括薪酬方案 设计 、 员工绩效考核 、 员工招聘与培训 、 劳动关系管理 、 组织结构与
岗位设计 。
关键绩效指标体系建立 的关键在于合理的选取关键绩效指 标。首先 ， 它要么是定量化的， 要么是行为化 的。其次， 关键绩效指 标要能够体现出对企业 目标的增值 ，用这些指标对工作绩效进行 管理才能够确保对企业发展真正有贡献的行为得到奖励 。 最后 ， 关 键绩效指标能够强化企业 内部 的沟通和协调 ，有助 于实现上下级 之间对工作表现、 工作期望和职业发展等方面的沟通 。 ３ ． 完备而科学的绩效考核工具——平衡计分卡。 ２ ０世纪 ９ ０年 代 ，随着知识经济和信息技术的兴起 ，无形资产的重要性 日益凸 显， 人们对以财务指标为主的传统绩效考核模式提出了质疑。 在此 背景下 ，哈佛大学商学院教授罗伯 ・ 卡普兰及 Ｒ Ｓ Ｉ 公司总裁戴维 ・ 诺顿 （ Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｎ ｏ ａ ｏ ｎ ）针 对企业 的绩 效评价 创建 了平衡 计分 卡 （ Ｂ ￣ ａ ｎ ｃ ｅ ｄ Ｓ ｃ ｏ ｒ ｅ ｃ ａ ｒ ｄ ， 简称 Ｂ Ｓ Ｃ） 。虽然其最早 的用意在于解决传 统的绩效评核制度过于偏重财务层面的问题 ，但在后来的运用中 逐渐发现平衡计分卡要与企业 的营运策略相结合 ，才能发挥企业 绩效衡量的真正效益与 目的 ，因此平衡计分卡不仅是一个绩效管 理工具 ， 更是一个企业管理工具。 平衡计分卡强调把战略而不是控 制置于中心地位， 重视财务指标与客户 、 人力资源 、 信息管理 、 组织 发展等非财务指标 的系统性联 系与有效平衡 ，因而它不仅仅是一 种测评体系，还是一种有利于企业赢得突破性竞争优势的管理体
某银行支行员工绩效考核管理办法
某银行支行员工绩效考核管理办法XXXXXXXXXXXXXXX支行员工绩效考核管理办法第一章总则第一条为加强对员工业绩和行为的综合考核～客观公正地评价员工的工作表现及成效～进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识～实现我行的经营目标和可持续发展～特制定本办法。
第二条员工绩效管理的目的。
一、沟通绩效期望～在持续提升员工能力水平和绩效的基础上～促进团队绩效目标的实现。
通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划～明确职责和年度工作任务并分解落实到员工个人～有效引导员工行为～倡导团队合作～促进团队绩效目标的实现。
二、弘扬银行核心价值观。
将我行核心胜任能力引入绩效管理～促进企业文化建设～为员工提供与上级沟通的渠道～提高劳动生产率～激励高绩效人员～留住人才。
三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现～区分优劣～绩效结果作为薪酬分配、员工任用的依据。
同时～通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和不足～明确前进的方向～为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。
第三条员工绩效管理的原则。
在保证公平、公正原则的同时～突出业绩、技能和综合素质～根据各员工的主要职能和岗位主要职责～不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区别～将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标～通过绩效考核引导被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念～促进全行效益的提高。
第四条员工绩效管理的对象及分类。
松江河支行员工绩效管理的对象为除支行行长、副行长以外的所有在岗人员。
员工绩效管理按岗位进行分类～分为直销类、管理类、支持保障类三类岗位进行考核。
1.直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。
2.管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。
3.支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。
第五条绩效考评周期。
员工绩效考评以一年为一个完整周期～即每年的1 月1 日至12 月31 日～绩效考核的过程分三个阶段～年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈～年终进行绩效综合考评。
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心之所向，所向披靡
绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。
绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。
在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。
否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。
关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。
它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。
这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。
当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。
公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该应公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。
只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
量化考核标准
重奖和重罚并举
考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。
考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。
由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。
各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。
考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。
任何企业要发展，就一定要在考核、评估上做文章。
考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内，所以，每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。
一个有效的考核评估体系应该具有以下功能：１．准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；２．明确识别一个员工的缺点和不足；３．能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；４．及
时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；５．有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。
考核的目的
考核、评估只有在做出公正的鉴定后，再实施奖励和惩罚，才能充分调动员工的积极性，达到实现单位目标的目的，所以考核评估应该具有以下作用：
１、作为奖励和惩罚的主要依据
一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。
２、为具体、全面地了解员工提供依据
单位在发展过程中，都要提拔单位内部的一些人员到管理岗位上。
提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况进行分析。
连续的考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。
３、为员工能正确地了解自己
使员工知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。
同时，了解自己与其他员工，尤其是员工之间的差距。
４、为员工今后的发展提供依据
单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。
５、可以为单位建立一种有利的工作环境
这属于文化氛围的范畴。
有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。
这一点在现代人力资源开发与管理上是非常重要的。
管理者和普通员工的考核标准的不同
考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者起作用。
但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标
准与一般员工的考核标准不一样，现在不少单位对员工和管理者用同一标准考核，这是极其错误的，因为对管理者的要求和对员工的要求是完全不同的两个概念。
如果不把两者的区别搞明确，就会造成不少管理上的问题。
比如在军队，正确地实施指挥，对士兵的能力要求则是熟练地掌握各种战术动作并勇敢地去战斗。
所以，一个单位如果希望在考核评估方面做得好，就必须把对管理的评估考核与对普通员工的评估考核区分开来。
不能为考核而考核
另外，考核评估一定不要单纯依据考核的结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。
比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。
为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。
使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。
考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧的问题。