华为：廖维老师(好讲师网)-向华为学习机制建设：流程变革重塑经营(精华版2天)
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
02-廖维《华为管理模式“道”与“术”》
华为管理模式的“道”与“术”课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程结构：课程大纲序：华为的发展历程与经营管理实践一、华为的管理实践核心要点1. 管理“无为而治”人治-发治-文治2. 开发、灰度、妥协3. “师夷长技以制夷”4. 文化-目标-机制-变革助理：一八六四九六五四一八五第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑3. 文化核心价值观的稳定与开放4. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞4. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化建设实践的经验和启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯4. 流程制度与文化协同案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合-重在结果4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素三、战略描述（SP战略计划）1. BLM模型中战略制定要点1）市场洞察：核心五看2）战略意图：目标制定3）创新焦点：业务组合4）业务设计：商业模式2. 战略金字塔与战略描述四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)1. 什么是战略解码2. 管理者在战略解码过程中的作用3. 战略解码的核心步骤4. 组织绩效目标KPI的分解5. 个人绩效目标PBC分解五、战略执行1. 关键任务2. 正式组织3. 人才管理4. 文化与氛围六、战略到执行实践的经验和启示1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔2. 科学方法：SP-BP-KPI-PBC3. 系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程2. 干部的使命和责任1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标3）全局立场，不断改进端到端的业务流程3. 对干部的核心要求1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识二、干部的选拔与淘汰机制1. 上甘岭出将军，将军是打出来的2. 从秀才-士兵-士官-将军3. 干部选拔三优先原则4. 干部选拨的关键行为5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰三、“导向冲锋”的激励机制1. 激励机制理念1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2）要给火车头加满油、适当拉开差距3）激励服务战略，分配制向获取分享制2. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用3. 非物质激励方法与工具四、干部管理主要经验和启示1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子3. 思想权和文化权是干部最大管理权4. 干部选拔的最高标准是实践中检验5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD集成产品研发流程体系3）ISC集成供应链流程体系4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）一、推动华为管理变革的原动力1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心2. 商业环境变化：大需求、大机会3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端4. 企业家的精神：任正非与华为变革二、华为发展史上的典型变革事件1. 1996年市场部干部集体大辞职2. 1997年开始全球化的组织变革3. 《华为基本法》核心指导作用4. 1999年开展的主业务流程变革5. 2000年研发呆死物料反省大会三、管理变革的主要核心内容1. 文化变革1）开放、消灭优势、留下文明2）变革、稳定、发展3）乱中求治、治中求乱2. 流程变革1）降低对人的依赖，能力建立在组织上2）“铁打的营盘流水的兵”3）端到端业务统一平台3. 干部管理变革1）干部能上能下2）轮岗-能左能右3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰4. 组织变革1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2）从“狼狈组织”到“铁三角”3）一线呼唤炮火“班长的战争”四、管理变革实践主要经验与启发1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善总结与回顾。
2024版最完善IPD培训华为IPD培训
•IPD培训概述•产品开发流程梳理与优化•市场需求分析与产品规划•技术创新与知识产权保护目•质量管理体系建设与持续改进•团队建设与激励机制设计录01IPD培训概述IPD定义与核心理念IPD（Integrated Product Development）即集成产品开发，是一种先进的产品开发理念和方法。
IPD的核心理念包括市场导向、跨部门协同、结构化流程、并行工程等。
IPD强调以市场需求为出发点，通过跨部门协同工作，采用结构化流程进行产品开发，以实现快速响应市场需求、提高产品质量和降低开发成本的目标。
华为IPD发展历程及成果华为自1998年开始引入IPD理念和方法，经过多年的实践和发展，已经形成了具有华为特色的IPD体系。
华为IPD体系在产品开发流程、组织结构、人员技能等方面进行了全面优化和改进，取得了显著的成果。
华为IPD体系的成功实践为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴，推动了IPD理念和方法在中国的广泛应用。
IPD 培训课程包括IPD 理念、产品开发流程、市场需求分析、产品规划、概念设计、详细设计、测试验证等方面的内容。
培训采用案例分析、角色扮演、小组讨论等互动式教学方法，以提高学员的学习兴趣和参与度。
IPD培训的目标是提高学员对IPD理念和方法的理解和掌握程度，提升其在产品开发中的实际应用能力。
培训目标与课程设置02产品开发流程梳理与优化通过市场调研、竞品分析等手段，明确产品方向和目标用户，制定产品规划和开发计划。
市场需求分析与产品规划设计与开发阶段测试与验证阶段上市与推广阶段包括概念设计、详细设计、样机制作等环节，确保产品功能、性能和外观满足市场需求。
通过严格的测试和验证流程，确保产品质量和可靠性，降低市场风险。
制定上市策略和推广计划，提高产品知名度和市场占有率。
典型产品开发流程分析流程优化方法及实践案例分享针对现有流程中的瓶颈和问题，进行流程重构和优化，提高开发效率和质量。
采用并行工程方法，将开发流程中的各个环节并行进行，缩短开发周期。
华为：廖维老师(好讲师网)-企业中高层经理管理技能提升训练MTP(5天精华版)
中高层管理技能提升MTP课程背景：被荣称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。
这句话揭示了我们一直追寻的管理真谛。
实践证明中高层干部是企业经营管理过程中的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中高层的管理技能决定了业务发展的速度，决定了组织能否打造一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织的绩效目标。
决胜中高层，对中高层干部进行管理技能的提升训练，将更为有效的提升企业的员工职业化程度、经营管理水平和企业的市场竞争力。
授课对象：适合中高层管理人员、储备干部及相关人员授课时数：5天，6小时/每天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲：上篇：领导篇（管理角色认知、授权管理、团队建设共计1.0天）第一部分管理者角色认知（2.0小时）第一讲：管理者的产生、使命和任务（0.5小时）一、组织的历史形成与特点二、组织发展与管理者产生三、管理者在组织中的位置、使命和任务第二讲：中高层管理者的角色定位（0.5小时）一、对上：服从上级权威、组织贯彻执行二、对下：辅导激励下属、聚焦业绩目标三、同级：角色换位思考、明确业务规则第三讲：中高层管理者的素质与能力要求（1.O小时）一、管理者与领导者的区别二、中高层领导力提升五层次三、中高层管理者常见素质能力要求1、以身作则2、使命责任3、绩效成果【案例分享】视频案例分析，明确管理者的角色第二部分授权管理（2.0小时）第一讲：有效授权的基础知识（0.5小时）一、什么是有效授权二、有效授权的益处三、有效授权的常见障碍第二讲：有效授权的基本要点（0.5小时）一、常见权利的五大种类二、有效授权的四大原则三、有效授权的六大步骤第三讲：有效授权的注意事项（1.0小时）一、授权的基本条件二、授权但不弃权三、允许犯错误的空间四、注意跟踪和监控1、命令跟踪2、有效反馈3、撤回授权【案例分享】如何处理员工推卸责任与授权关系问题第三部分团队建设（2.0小时）第一讲：团队与团队建设（0.5小时）一、什么是高绩效团队二、团队形成的四个阶段三、团队建设六大问题第二讲：高绩效团队的特征（0.5小时）一、自主性二、思考性三、协作性第三讲：构建高绩效团队的要点（1.0小时）一、团队领导人的核心作用二、团队的冲突管理三、团队的沟通管理四、创建高绩效的团队文化【现场讨论】管理者在团队建设中应该承担什么样的责任和义务？中篇：人员管理（下属辅导培养、团队激励、跨部门沟通共计1.0天）第一部分下属辅导培养（2.0小时）第一讲：对下属辅导培养的理念（0.5小时）一、直接上级是下属辅导培养的第一责任人二、随时随地、随人随事的培养辅导下属三、在艰苦环境中、复杂条件下是下级培养的最有效手段四、培养辅导员工的意识与技能同等重要第二讲：下属辅导培养方法工具（1.5小时）一、传帮带管理模式1、传帮带的基本含义2、传帮带的7个基本步骤3、传帮带的方法工具二、绩效辅导管理1、绩效辅导沟通重要意义2、绩效辅导沟通的流程3、绩效辅导沟通工具应用三、员工轮岗管理1、轮岗的理论基础2、轮岗对组织员工的重要意义3、轮岗管理注意事项四、管理案例研讨分享1、管理案例重要意义2、如何整理管理案例3、管理案例如何应用五、建立员工职业发展路径（任职资格）1、什么是员工职业发展路径2、员工职业发展双通道管理3、员工职业发展与成长路径六、企业大学-培训项目-QCC圈1、企业大学运营机制平台2、如何为员工设定培训项目3、如何在企业开展QCC圈【现场讨论】直线经理对下属的培训培养技能有哪些方法？【案例分享】华为公司员工全员导师制，721管理模式应用。
华为：廖维老师-企业中层经理管理技能提升训练
中层经理管理技能提升课程背景：被荣称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。
这句话揭示了我们一直追寻的管理真谛。
实践证明中层干部是企业经营管理过程中的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的管理技能决定了业务发展的速度，决定了组织能否打造一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织的绩效目标。
决胜中层，对中层干部进行管理技能的提升训练，将更为有效的提升企业的员工职业化程度、经营管理水平和企业的市场竞争力。
授课对象：适合部门经理、业务主管、主任、项目负责人、人力资源及相关人员授课时数： 2天，6小时/天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%课程模型：课程大纲：第一篇：自我管理第一讲：角色认知一、管理者的角色认知1、什么是管理者2、管理者的使命和任务3、管理者在组织中的位置4、管理者的四种角色二、中层管理者的现状1、中层危机时代正在来临2、中层经理的三大顽疾3、中层管理新挑战—突破管理瓶颈三、中层经理领导力提升1、管理与领导2、中层领导力提升方法与工具现场演练：管理角色扮演案例分享：视频案例分析第二讲：沟通管理一、沟通基本内容1、沟通的基本要素2、有效沟通过程二、向上级沟通—用胆三、与下级沟通—用心四、与同事沟通—用肺五、绩效面谈沟通五大技巧现场演练：掌握绩效面谈沟通五大技巧第三讲：时间管理一、时间管理基本内容二、中层管理者时间管理的常见问题三、时间管理的五大工具案例研讨：管理者做好高效时间管理的方法第二篇：团队管理第四讲：目标管理一、目标的基本知识1、什么是目标与目标管理2、目标制定的原则3、目标制定的来源二、目标管理现状1、目标管理的常见误区2、目标管理面临的挑战三、组织目标管理常见方法1、关键业绩指标KPI与目标管理2、平衡计分卡BSC的四个维度3、关键业绩指标KPI目标与平衡计分卡BSC的关系四、企业目标的分解1、公司战略目标地图2、战略目标分解从部门目标KPI到个人目标PBC现场演练：部门KPI目标的制定与分解；员工个人绩效承诺PBC考核拟定五、目标与计划执行1、从目标到计划2、计划管理3、提升执行力现场演练：如何根据目标制定工作计划第五讲：培养下属一、培育部属的重要意义二、部属培育的五大思想障碍三、部属培养与能力开发1、培育部属的三种经验2、系统化的课程设置3、培育部属成长的策略4、因人而异的辅导方法四、员工培育成管理者基本方法案例研讨：世界500强公司主管培育员工第六讲：激励管理一、激励管理的基本理念二、常用的激励方法1、物质激励方法2、十种非物质激励方法1）愿景激励—希望与愿景乃生存之本2）赞美激励—及时表扬肯定员工价值3）荣誉激励—特别的爱给特别的员工4）正面激励—扬他人之长避他人之短5）晋升激励—构建多元化的晋升通道6）感激励—激活情感因子内驱激励7）培训激励—提升员工的长期生存力8）竞争激励—充分释放员工的内驱力9）授权激励—给予平台委于重任机会10）传统文化激励—“吃喝娱乐”和谐团队案例分享与现场研讨：如何提升主管的激励能力，视频与案例。
华为内训绝密资料-绩效管理与绩效考核
绩效目标体系
步骤2：确定公司业务重点
战略 目标
利润增长
客户满意
市场领先
产品开发
管理改进
绩效目标体系
什么是KPI（Key Performance Indicator)?
KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
问题：
案例讨论
“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。
“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”
公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
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如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
华为：廖维老师(好讲师网)-新常态下的企业变革管理(2天版)
新常态下的企业管理变革课程背景：世界第一CEO杰克••韦尔奇先生曾经说过，我每天都面临变革。
世界权威管理专家彼得••德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。
企业管理变革成为一个永恒不变的主题。
今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都将推动企业不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而最基本核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。
实践证明，流程管理（BPR）是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程管理变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。
培训收益：1、熟悉世界级（IBM公司）和标杆公司（华为公司）管理变革实践近20年的管理变革实践的方法工具，统一高管团队、中层管理者管理变革意识、方法和工具，提升管理变革专业人员的专业技能和各业务部门负责人的变革管理水平。
2、培训全过程提供标杆企业案例研讨，拓宽管理变革的眼界和思路。
3、从变革理念、方法与工具进行全程研讨，确保管理变革落地实施。
课程时间：2天，6小时/天授课对象：中高层管理人员及各职能部分负责人、变革项目组成员。
授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲：第一天上篇：管理变革理念、方法工具篇（1.0天）第一讲：新常态下企业面临的挑战（0.5小时）一、新常态的基本含义二、新常态的基本特征1、经济增长的中高速2、经济结构优化升级3、挑战与机会并存三、新常态企业面临的挑战1、人口红利消失，企业迈向人力高成本时代2、企业管理模式从粗放型向精细化管理演进3、以质取胜、品牌经济成为新经济竞争常态4、移动互联、新模式创新正在改变商业规则【现场研讨】新常态下如何应对新的商业挑战第二讲：新常态下的管理变革（2.5小时）一、变革的必要性1、变革是企业发展蜕变的需要2、变革是企业参与竞争的需要3、变革实践亘古不变的主题二、企业变革之痛1、商业环境变化对企业变革能力的挑战2、企业变革面临的最大问题—人的问题3、识别变革风险—减少变革的破坏性4、营造变革的紧迫感和必要性5、企业变革是“一把手”工程三、管理变革的核心原则1、变革坚持以客户为中心的变革模式2、变革的核心是多产粮食或增加肥力3、变革坚持以价值链为核心的管理体系建设四、变革成功的核心要素1、变革领导的核心作用2、变革的准备度与文化3、管理变革的核心流程4、管理变革项目管理要点五、管理变革方法步骤1、管理变革八步法●增强紧迫感●建立指导团队●确立变革愿景●有效沟通愿景●授权行动扫除障碍●创造短期成效●巩固成效并发起更多变革●巩固变革成果固化到文化中2、IBM组织变革管理框架【案例研讨】华为公司推行管理变革的演进发展第三讲：管理变革的类型（1.0小时）一、思维模式变革二、战略管理变革三、商业模式变革四、组织变革五、人力资源变革六、流程管理变革七、企业文化变革第四讲：管理变革的切入点与管理（2.0小时）一、业务流程再造（BRP）1、什么是业务流程再造2、业务流程再造与管理变革关系二、人力资源的变革1、人力资源体系变革●管理理念的变革●薪酬变革●绩效变革●干部任用变革2、变革文化的培育【案例研讨】华为公司推行人力资源与组织变革思路第二天下篇：管理变革落地的利器：流程管理（BPR）（1.0天）第一讲：重塑流程管理变革的核心价值（1.0小时）一、流程管理就是一场变革管理二、流程管理重塑企业管理模式三、流程管理、内部控制、风险管理与质量体系等之间的关系四、流程管理提升企业的竞争力五、流程绩效目标与组织绩效目标第二讲：流程变革管理的三部曲（4.0小时）一、基于企业核心价值链为核心的流程规划1、流程规划的三大方法●价值链规划方法●标杆管理参考法●关键成功要素法2、流程规划的四大原则●核心业务与管理支持业务●端到端与里程碑管理●业务模式差异化与流程灵活性●流程规划系统、完整与唯一性3、流程规划的分层分级●LEVEL0业务环境●LEVEL-1价值链●LEVEL-2业务领域●LEVEL-3业务流程二、基于客户需求的端到端流程设计1、流程设计的六大基本原则2、流程设计的十大关键要素●⑴流程客户●⑵流程目的●⑶边界与范围●⑷驱动规则●⑸流程活动●⑹流程角色●⑺关键成功因素●⑻关键控制点●⑼问题区域●⑽流程KPI3、流程图与流程文件、模板三、基于流程绩效提升的流程优化1、基于业务需求选择优化策略2、规范流程优化的机会点管理3、遵循流程优化七大关键步骤【现场演练1】对照标杆公司流程规划的方法，对公司的业务价值链进行分析并构建公司（或业务体系）的业务流程地图，绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）-（LEVEL3），全面掌握流程规划方法和工具。
华为培训与学习发展体系
持
各区域 地区部
财经 ……
ODST ……
其他 ……
L&D Team L&D Team L&D Team L&D Team
华为大学董事会
华为大学（SBG）
质量与运营部
案例 设计 与开 发部
学习 设计 与开 发部
E-learning 及学习资 源管理部
考试 认证 中心
交付 支持
部
新员工培训系 案例研讨演练系 华为管理研讨系 应知应会学习认证系
华为全球化的培训机构分布
US Mexico
Colombia
Brazil
UK France
Russia
Spain Greece Tunis
Egypt Saudi Arabia
Japan
India
China
Taiwan Thailand
Nigeria Kenya
Malaysia
South Africa
05 学习支撑平台
i-Learning 3MS support
一、学习牵引方向
01 学习牵引方向
• 核心价值观 • 绩效结果导向
02 学习师资队伍
• 思想导师 • 讲师 • 教练
03 学习资源保障
• 课程库 • 案例库 • 操作指南
04 学习发展动力
• 职业发展双通道 • 任职资格认证
05 学习支撑平台
3、消防安全
行 1、每日早操
行
为 2、集体活动：①旱地龙舟/非常任务 ②拨河/步步为赢 ③相辅相成/一二三四五
为
规
④运球接力 3、点名制度 4、宿舍卫生检查
5、仪容仪表要求
范 6、培训纪律要求
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华为：廖维老师(好讲师网)-向华为学习机制建设：流程变革重塑经营(精华版2天)
向华为学习机制建设：流程变革重塑经营
课程背景：华为不仅仅是世界500强企业，在短短的25年时间里从投资2万元到2014年实现销售收入达2800亿元的世界级通信企业，位居行业全球第一名，全球财富500强第285名。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，我们的成功唯有依靠自己”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实际经验的梳理和总结，真实全面的案例呈现，多角度解读华为流程管理变革重塑经营的理念、方法与工具。
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越，华为的流程变革管理实践将给你在经营管理机制打造方面带来全新的思考和启发。
授课对象：企业中高层管理者
授课时数：2天，6小时/天
授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)
课程大纲:
第一部分：流程变革实践篇
一、华为经营管理二十字方针解读（0.5小时）
1、以客户为中心
2、为奋斗者为本
3、长期坚持艰苦奋斗
二、华为的管理实践核心要点（0.5小时）
1、管理才是第一生产力
2、走在西方管理的路上
3、华为“双轮”管理模式
三、流程变革管理核心理念（0.5小时）
1、变革目标：多打粮食，增加土地肥力
2、宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织
3、微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制
四、流程管理变革实践经验（1.5小时）
1、端到端流程体系发展历程
●90年代：先僵化、后优化、在固化
●2009年：让听见炮火的人来决策
●2014年：端到端跨业务体系的流程贯通
2、核心流程体系介绍
●IPD基层产品研发流程体系
●ISC集成供应链流程体系
●LTC/CRM/IFS流程管理体系
3、流程管理变革核心工具
●业界领先最佳实践WORKSHOP
●变革项目管理工具
●科勒变革管理八步法
●流程变革文化的塑造
第二部分：应用启示篇
一、重塑流程管理的核心价值（核心理念）（1.0小时）
1、流程管理就是一场变革管理
2、流程管理重塑企业管理模式
3、流程管理、内部控制、风险管理与质量体系等之间的关系
4、流程管理提升企业的竞争力
5、流程绩效目标与组织绩效目标
二、流程变革管理的三部曲（方法与工具）（6.0小时）
1、基于企业核心价值链为核心的流程规划
●流程规划的三大方法
❑价值链规划方法
❑标杆管理参考法
❑关键成功要素法
●流程规划的四大原则
❑核心业务与支持业务
❑端到端与里程碑管理
❑业务模式差异化与流程灵活性
❑流程规划系统、完整与唯一性
●流程规划的分层分级
❑LEVEL0业务环境
❑LEVEL-1价值链
❑LEVEL-2业务领域
❑LEVEL-3业务流程
2、基于客户需求的端到端流程设计
●流程设计的六大基本原则
●流程设计的十大关键要素
❑⑴流程客户
❑⑵流程目的
❑⑶边界与范围
❑⑷驱动规则
❑⑸流程活动
❑⑹流程角色
❑⑺关键成功因素
❑⑻关键控制点
❑⑼问题区域
❑⑽流程KPI
●流程图与流程文件、模板
3、基于流程绩效提升的流程优化
●基于业务需求选择优化策略
●规范流程优化的机会点管理
●遵循流程优化七大关键步骤
【现场演练1】对照标杆公司流程规划的方法，对公司的业务价值链进行分析并构建公司（或业务体系）的业务流程地图，绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）-（LEVEL3），全面掌握流程规划方法和工具。
【现场演练2】对照业界流程管理最佳实践，以公司的某业务流程为例进行详细设计，包括流程图、流程文件、流程表单模板，熟悉行业标杆公司流程设计分析十大关键要素，全面掌握流程设计的方法和工具。
【现场演练3】对照业界流程管理最佳实践，以公司的某业务流程为例进行优化，熟悉和掌握流程优化七大关键步骤，全面掌握流程优化的方法和工具，有效提升流程绩效目标。
三、流程绩效管理长效机制建立（管理机制）（2.0小时）
1、基于流程生命周期管理P-D-C-A
2、流程变革管理的组织保障
3、流程审计机制的建立运行
4、流程优化驱动机制的建立
●流程绩效改善驱动
●相关业务问题驱动
●业务策略调整驱动
5、培育流程文化与流程奖惩机制
第三部分：回顾总结。