通用电气的“大家庭式”企业文化案例分析
美国通用电气公司企业文化分析
企业文化管理有一个很重要的因素，这个要素就是情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。情感管理最能体现文化管理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。其实，“情感管理”的本质就是尊重人的尊严与价值。尊重人就意味着有效满足一定对象在特定情境中的合理要求。
员工的情感，是一种亟待开发的企业人力资源。因此说明企业实施文化管理，必须高度重视感情投入，积极实施情感生活中的文化引导，注意与员工进行良好的感情沟通，满腔热情地去培植“企业关心员工、员工关心企业”的感情，让企业处处充满着爱的情愫，使员工常常体会企业的温暖。积极发挥情感因素的感染作用和激发作用，使员工心甘情愿地做好工作，以高效益的工作回报企业。
通用电气“情感管理”的企业文化
美国通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
美国通用公司不仅做到了尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值，还为员工创造良好的人际关系、工作环境，公平、公正的制度和待遇，良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感。
企业生存发展的最根本保障靠什么呢？靠的是人，是团队，是人心和团队的稳定。对于一个组织来说，最危险的就是人心不稳，军心涣散。
通用电气以技术创新和多元化为核心的企业文化
通用电气以技术创新和多元化为核心的企业文化通用电气（General Electric，以下简称GE）作为一家全球知名的企业，以其技术创新和多元化的企业文化而闻名。
GE致力于不断推动科技进步和解决人类面临的重大挑战，这种企业文化贯穿于公司的各个方面，包括领导力、企业结构、产品推出和人才培养等。
本文将深入探讨通用电气以技术创新和多元化为核心的企业文化，并展示其在企业发展中的重要作用。
一、领导力：激发创新的关键作为一家以技术创新为核心的企业，GE注重培养和发展具备创新精神的领导力。
公司的领导者鼓励员工提出新的想法和方法，倡导积极试错，追求卓越。
GE实行扁平化的管理结构，使得每个员工都能参与到创新过程中，提供宝贵的建议和意见。
领导者们以身作则，不断学习和适应变化，为员工树立了良好的榜样。
这种开放和鼓励创新的领导风格，促进了企业内部的知识共享和创新能力的提升。
二、企业结构：打破壁垒的组织形式通用电气以其多元化的业务组合而闻名，不仅在传统的工业制造领域有所突破，还积极涉足能源、金融、医疗等领域。
这种多元化的企业结构打破了行业的壁垒，使得GE能够更好地应对不同行业面临的挑战和机遇。
同时，GE通过多元化的业务布局实现了不同产业之间的互补和协同效应，进一步提升了企业的整体竞争力。
三、产品推出：满足不同需求的创新解决方案作为技术驱动的企业，GE通过不断推出创新的产品，满足不同行业和用户的需求。
GE不仅注重产品的技术性能和质量，还以用户体验为中心，关注产品所能带来的社会效益。
例如，GE的航空发动机采用先进的节能技术，减少了燃料消耗和碳排放，为航空运输行业的可持续发展做出了重要贡献。
此外，GE还积极开展与合作伙伴的合作，共同推出创新解决方案，为客户提供全面的技术服务。
四、人才培养：创新驱动的人力资源战略通用电气高度重视人才的培养和发展，将创新能力作为人力资源评价的重要指标之一。
GE通过建立内部培训机构和创新实验室，为员工提供良好的学习和发展平台。
企业管理优秀实践案例通用电气群策群力的企业文化
企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
第一部分
什麼是“群策群力”？
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企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
第一章
“群策群力”與通用電氣公司
----歷史上最大的公司改革
在大多數組織裡，變革總是來了又去----而且變與不變幾 乎沒有什麼區別。
當那些人----不管他們在組織中的職位如何----的點子補征 集來並立刻變為行動之後，活力、創造力和生產力就源源不斷 地從組織中釋放出來。
午飯過後，高級主管全部離開，只剩下產品開發團隊的 人，推動者提問，每個小組都要求做一個簡單的“形勢分 析”.RRAMMPO矩陣(報告,檢查,批准,會議,措施,政策和其他).
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企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
“群策群力”與通用電氣公 司
第二天早上各個團隊的部分成員要准備介紹他們最有意 向的想法。同時，其他人要同“職能”小組(營銷和銷售、制 造、工程、國際和財務)的人員會面，找出各團隊的建議對職 能部門的工作可能產生的影響。
业文化
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2020/11/3
企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
目 錄
一.讀書前對work out的認識
二.書的介紹
三.推薦序
四.導言“群策群力”的力量
五.第一部分--什麼是”群策群力”
第一章 --“群策群力”與通用電氣公司
第二章 --“群策群力”為何有效：其基本原理
第三章 -- 你的公司准備好實施“群策群力”了嗎？群策群力”什麼
時候和從哪裡開始？
第四章 -- 如何引導一次快速、簡單的“群策群力”
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通用电气案例讲解词
一公司简介这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆森豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成，是美国，也是世界上最大电器和电子设备制造公司，占美国工行业全部产值的四分之一。
（两个图讲解）如此庞大的跨国公司是通过什么来使其基业长青二今天我们就主要通过其管理的组织结构来探讨首先，是1950年的分权事业部制。
说起为什幺要分权，在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。
与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普专断，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。
虽然根本无法奢谈系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。
（2）“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率，让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。
（3）拉尔夫.科迪纳尔任总裁助理后3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。
2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。
他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。
在1950年代，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权事业部制，将决策的权责下放到离问题最近的人那里，更利于与成百上千的小公司竞争。
使管理更具灵活性，利于扩展通用电气公司的产业布局，使公司进一步发展。
分权的好处1缩短了信息传递的时间，减少了信息传递过程中的控制问题，使相关成本得以节约。
GE通用电气公司案例分析
Present and history of GE
GE在全世界100多个国家开展业务， 在全球拥有员工近300,000人。杰 夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起 接替杰克·韦尔奇担任 GE公司的董 事长及首席执行官。
GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生， 他于1878年创立了爱迪生电灯公司。 1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆 森－休斯顿电气公司合并，成立了通 用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工 业指数1896年设立以来唯一至今仍在 指数榜上的公司。
·全球最受推崇的公司——《财富》杂志（1999，2000，2001，2002）
·十大最杰出董事会——《商业周刊》（2002）
·《财富》杂志最大500家。如单独排名，GE有13个业务集团可名列《财富》
杂志最大500家
·美国最大的财富创造者——《财富》杂志（1998，1999，2000）
·第一位——《福布斯》杂志“超级100家公司”（1998，1999）
和以色列，市场全球化引起的特殊的道德问题是什么？ 6、JACK·WELCH真诚的关心GE的错误行为。在公司的内部屈
从制度下，他现在能做什么，才能重新获得雇员的信任？
案例分析
问题：1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的？
（一）案例回顾：
GE通用电气公司的案例，讲述了GE公司加强道德培训 ，但仍出现员工揭发公司存在不道德行为而被开除的丑 闻事件，不但影响了公司的声誉，还导致公司许多员工 对公司的文化产生了质疑。
组织文化
管理的自由 决定权
组织环境
案例分析
（三）我们的观点：
从部门的管理者与高层管理者两方面进行分析。 1、GE是一个以诚信、业绩、变革为强文化的公司。当 时的GE企业文化有两点比较显著：一是过份强调个人服从 组织，从而出现了庞大机构惯常有的官僚作风——“内部 屈从制度”；二是强调长期收益的竞争文化，给管理者带 来了追求高业绩的巨大压抑。 在当时的文化背景下， GE的部门管理者采取了不正当 的方式追求高业绩。他们出于害怕员工揭发，拼命压制这 种部门内部问题，并解雇这些揭发的员工。这种道德决策 表面上是取决于“内部屈从制度”，实际上只是为了维护 个人利益，或是维护了小部门的利益，而忽略了社会责任。
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。
日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿该公司规模之大，匹敌者寥寥。
根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。
它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。
美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。
通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。
在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。
1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。
该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营战略。
他的经营战略主要由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略；一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
组织文化案例
组织文化案例一、通用电气公司的情感管理通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。
在世界500家最大的工业公司中排名第8位。
通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。
通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。
通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。
一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。
升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说?quot;读后感"而已。
开始时许多人百思不解，甚至提出意见。
后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。
试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。
通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。
它是医治企业官僚主义顽症?quot;良药"，也是减少内耗、理顺人际关系的"润?quot;。
通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭情感"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。
从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。
第1次案例分析-2011(1)
案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。
参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。
硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。
家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。
当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。
当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。
当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。
纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。
这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。
全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。
纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。
家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。
斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。
如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。
”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。
纳德利的原则很简单。
首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。
企业文化案例分析及答案
二、案例分析1、文化就是力量美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。
但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。
因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。
”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。
1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。
韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）;R 指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E则代表教育（Education）。
韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。
问题：请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式。
在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的，企业文化尤其如此，企业文化即就是文化管理。
企业文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。
企业文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是企业文化的核心价值体现，它的塑造相当复杂，需要各种因素的互补，也是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的。
企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。
企业文化是企业发展的内在驱动力企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。
企业假如只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。
通用电气公司的企业文化
通用电气公司的企业文化通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
下面一起看下通用电气公司的企业文化。
美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
通用电气公司的企业文化：“掌掘自己的命运”GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。
当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。
韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改1/ 8变自我，掌握命运。
这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。
韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。
但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。
韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。
当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。
韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。
一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。
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通用电气的“大家庭式”企业文化案例分析
学生：熊伟学号：92
一．简要进行案例介绍。
通用电气在现代企业管理新时代中采用“面对面”管理，这是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化。
从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次“自由讨论”。
另外，通用公司利用为职工补发工资的小事大做文章，充分反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
美国通用电气公司总裁斯通主张“人际关系应保持适度的距离”，他身体力行，密者疏之，疏者密之。
通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，并且采用“一日厂长”策略。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。
二．从案例中看出通用电气公司企业文化的核心理念是什么
一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。
从此案例中可以看出，通用电气公司企业文化的核心理念是坚持以人为本、坚持民主。
通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
另外，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
通用公司在人事管理上反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。
“一日厂长” 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。
“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
这些事例完全体现出了通用公司在企业文化建设中坚持以人为本、坚持民主的核心理念。
三．通用电气公司是如何贯彻企业文化建设这一核心理念的
坚持以人为本以人为本，是当今世界企业管理的潮流和趋势，也是企业文化建设必须坚持的指导思想和重要原则。
坚持以人为本，就是要重视员工的地位和作用，为员工的发展营造良好的环境和氛围，通过提高员工素质，提升企业竞争能力，打造企业品牌，把企业做强做大。
GE之所以能够成为一个全球性的公司，其文化能与世界上各种不同的文化相处得那么好，一个重要原因就是坚持了以人为本。
通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。
从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，
欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。
通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
主张“人际关系应保持适度的距离”。
公司向员工推荐“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安，提高了工作效率。
在人事管理上，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”。
“一日厂长”管理制成绩显著。
还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。
四．试对通用电气公司的核心理念和企业文化建设作出评论
通用坚持“以人为本”的核心管理理念，无疑使其在业内获得了巨大成功，同时最大限度的减少了公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。
通用这一套内涵丰富，富于应变性、创造性的“情感管理”，营造了轻松、自由、民主、相互信任的企业文化。
同时，在其企业文化的塑造中也存在问题。
1）存在层级差异，需要等级、层级扁平化。
大公司都存在层级差异，高层传所要达的理念并不能完全一致传达，也不能有效的执行。
案例中通用电器公司在解决少给员工加班工资时，折射出各等级、层级差异的存在，讯息不能很好传达，高层理念不能有效实施。
2）没有实现真正意义上的体现大多数人（员工）的企业文化。
无论是补发工资事件的处理还是斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。
都是斯通个人人格魅力的体现，并没有完完全全塑造成为通用电气的企业文化，只是斯通的个人做法来引导管理层的作为，进而形成该企业的文化。
这些行事作风还没有体现在基层管理层和员工身上。
五．你能对通用电气公司的企业文化建设提出什么样的对策建议
1）整合各层级、部门，裁剪虚设部门，使等级、层级扁平化。
同时设立专门的信息传达室，负责各层级之间信息快速的传达。
这种传达是同时的、公开的、跨级别的。
部门不仅负责内部信息的传达，还要有效传达外部信息。
2）与时俱进，建立体现大多数人价值观的文化理念。
关注基层员工、一线管理者的价值观。
随时代的发展不断更新、建设。
文化建设是一个持续不断地过程，有企业的存在，就有文化建设，没有终结。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，并且采用“一日厂长”策略。