华菱钢铁资产重组案例研究
“二线钢王”华菱钢铁变脸 置换出全部钢铁资产,转型金融与节能发电
“二线钢王”华菱钢铁变脸置换出全部钢铁资产,转型金融与
节能发电
李永华
【期刊名称】《中国经济周刊》
【年(卷),期】2016(0)41
【摘要】10月11日,华菱钢铁（000932.SZ）割裂钢铁业务再进一步。
当天,华菱钢铁股东大会审议通过包括关于重大资产置换在内的18个议案。
根据此前发布的方案,公司现有的钢铁资产全部置出,注入预估值123.52亿元的金融资产与12.96亿元的节能发电资产,配套融资不超过85亿元。
【总页数】3页(P71-73)
【关键词】钢铁工业;钢铁企业;涟钢;安赛乐;钢铁主业;预估值;李效;资本市场;捆绑式;湘钢
【作者】李永华
【作者单位】《中国经济周刊》
【正文语种】中文
【中图分类】F275.1
【相关文献】
1.华菱钢铁宣布大转型！主业由钢铁变为“金融+节能发电” [J],
2.“二线钢王”华菱钢铁变脸 [J], 李永华
3.故强钢铁物流金融助推传统实体升级——以玖隆钢铁物流园项目建设和沙钢集团转型升级为例 [J], 顾耀欣;盛晓颖;李芬
4.河钢集团与长城资产管理公司搭建钢铁产业转型升级投融资平台 [J],
5.置出钢铁资产转投金融领域华菱钢铁重组方案尘埃落定 [J],
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华菱钢铁百亿收购估值待考
式对华菱湘钢、华菱涟钢以及华菱钢管增资，增资金额合计人民币32.8亿元。
其中，除湖南华弘外，其他5家特定投资者分别计划拟以11.26亿元、9.94亿元和5.62亿元现金增资华菱湘钢、华菱涟钢和华菱钢管；湖南华弘则是计划分别以1.26亿元、1.1亿元和6300万元债务以及同等金额的现金增资前述3家公司。
最终，6家特定投资者将分别对华菱湘钢、华菱涟钢及华菱钢管合计增资13.78亿元、12.14亿元和6.88亿元。
按照华菱钢铁的计划，上述现金增资将全部用于偿还银行贷款，因此，本次增资行为被“解读”为一次市场化的“债转股”行为。
根据评估报告，6位特定投资者增资前，华菱湘钢截至2018年5月31日的净资产账面价值约为87.83亿元，公司100%股权评估价值为118.5亿元，增值34.93%。
同期，华菱涟钢的账面净资产价值约为57.04亿元，公司100%股权的评估价值约为77.72亿元，增值36.25%；华菱钢管账面净资产价值约为18.02亿元，评估价值约为30.16亿元，增值67.39%。
增资完成后，6家特定投资者分别合计持有华菱湘钢8.86%股权、华菱涟钢11.02%股权以及华菱钢管17.23%股权（根据过渡期损益调整后）。
以评估值计算，截至2018年5月31日，华菱湘钢、华菱涟钢以及华菱钢管3家公司的评估值合计金额约为226.38亿元。
与市场关注的“债转股”方案相比，投资者将更多目光聚焦在本次交易标的的估值问题上。
与特定投资者增资时的估值相比，本次收购中，华菱湘钢、华菱涟钢以及华菱钢管的整体估值均有不同程度提升。
根据预案修订稿，本次收购中，华菱钢铁为收购华菱湘钢13.68%股权、华菱涟钢44.17%股权以及华菱钢管43.42%股权支付的交易对价分别约为21.26亿元、48.64亿元和17.38亿元，对应上述3家公司的100%股权估值分别约为155.41亿元、110.12亿元和40.03亿元，合计305.56亿元。
中国钢铁企业大事件
华菱钢铁公司1997年12月，湖南的湘钢、涟钢、衡阳钢管厂共同组建了华菱集团公司。
2006年1月14日, 华菱集团与米塔尔钢铁公司在长沙签署股权转让协议。
米塔尔钢铁公司购入华菱集团36. 673%股权。
这是外国企业第一次收购中国国有上市钢铁公司的股份2009年9月29日，华菱钢铁、横向、华菱连轧管、参股1上海宝钢集团公司上海市钢铁股份以上海宝钢为核心, 联合华东地区( 包括上海市) 的钢铁企业组建上海宝钢集团。
进入集团的企业主要是上海宝钢、上钢一厂、上钢三厂、上钢五厂、梅山冶金公司等钢铁企业。
这些企业1997年年产钢1400多万吨( 宝钢769万吨) , 钢材1100万吨( 宝钢500万吨) , 生铁850万吨( 宝钢700万吨) ,销售收入460多亿元( 宝钢236亿元) , 总资产约1000亿元( 宝钢753亿元) , 资产负债率约40%( 宝钢28 5%) 。
这一地区钢铁企业实现联合, 通过“九五”的结构调整和宝钢完成三期扩建后, 到本世纪末将达到年产钢2000万吨, 钢材1600万吨, 资产总额达到1200多万元, 销售收入超过1000亿元。
其综合实力可位居世界钢铁企业前列, 并跻身世界企业500强。
这一重组, 有利于华东地区钢铁工业的统一规划、结构调整和资本优化, 防止重复建设;有利于调整上海地区钢铁产品结构, 形成以板、管、带为主要产品的“钢铁精品”, 加上上钢三厂、上钢五厂的特钢产品, 可适应上海汽车、机电等工业用钢需要。
2006年1月18日，宝钢集团有限公司和马钢(集团》控股有限公司结成战略合作联盟。
2006年3 月11日，宝钢集团与新疆的八一钢集团签署战略联盟框架协议。
2007 年1 月16 日, 宝钢增资重组八钢协议正式签署, 王乐泉、李荣融出席; 4 月28 日, 王乐泉、李荣融为宝钢集团新疆八一钢铁有限公司揭牌; 5 月15 日, 宝钢和新疆国资委签署协议, 经国务院国资委审批后, 宝钢将从新疆国资委获的八钢集团的48. 46% 的国有股权无偿划转由宝钢得八钢48. 46% 的国有股权; 6 月18 日, 经国务院国资委批准, 将新疆自治区国资委持有集团持有, 宝钢集团将持有八钢集团48. 46% 的股权, 成为八钢集团的控股股东, 进而成为钢铁公司的实际控制人, 在公司拥有权益的股份为31319. 58 万股, 占公司已发行股份的53. 12%; 根据八一钢铁集团与宝钢集团正式签署资产重组协议, 宝钢将斥资30 亿元人民币, 取得八钢集团69. 61% 的股权, 同时新疆自治区政府以3. 3 亿元的土地增资, 取得15% 的股权。
多个并购重组经典案例分析
多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。
本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。
首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。
中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。
该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。
同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。
然而，也有一些并购重组案例以失败告终。
比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。
然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。
并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。
这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。
另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。
这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。
然而，并购重组也存在一些挑战和风险。
比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。
类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。
这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。
综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。
湖南国企改革案例
湖南国企改革案例
嘿，大家知道不，在咱们湖南，国企改革那可是热火朝天啊！就拿华菱钢铁来说吧，那曾经可真是面临着重重困难啊，市场竞争激烈，就像在波涛汹涌的大海里行船一样。
“哎呀，这可咋办呀？”当时好多人都这么担忧着。
但是，华菱钢铁的领导和员工们可没被吓倒！他们就像一群勇敢的战士，决定要闯出一条路来。
他们开始大刀阔斧地改革，调整产业结构，加强技术创新。
就好比一个人重新塑造自己，让自己变得更强壮、更聪明。
“嘿，咱们还能被这点困难打倒不成？”他们互相打气。
然后呢，效果那真是显而易见啊！企业的效益蹭蹭往上涨，就像火箭一样！员工们的干劲也更足了，大家都觉得自己的努力有了回报，那叫一个开心呐。
再看看中联重科，也是湖南国企改革的一个典范呢！他们不断探索新的发展模式，这不就是在走一条别人没走过的路嘛，就像探险家在未知的领域勇敢前行一样。
“咱可得闯出个名堂来！”公司上下都憋着一股劲。
他们积极拓展国际市场，和国外的那些大企业竞争，丝毫不逊色。
湖南的这些国企改革案例，不就是我们的骄傲嘛！它们就像一颗颗闪亮的星星，照亮了我们湖南经济发展的道路。
这也证明了，只要我们有决心、有勇气，就没有什么困难是克服不了的！这些国企不就在用行动告诉我们，要勇往直前，创造更美好的未来嘛！难道不是吗？。
并购案例分析
1.米塔尔并购华菱管线2005年1月，作为华菱管线的控股股东，华菱集团与米塔尔钢铁公司签署股权转让协议，前者将其持有的华菱管线74.35%国有法人股中的37.175%转让给米塔尔。
转让后，米塔尔与华菱集团在成为并列第一大股东。
此后，随着国内钢铁行业新政策出台，明确规定外商不能控股国内钢铁企业的背景下。
并购双方重新谈判，米塔尔钢铁公司同意其购入的股权减少 0.5%，以1%的股权差距屈居第二大股东。
1.1并购形式：横向并购——生产同类商品或服务的企业之间的并购行为。
股票并购——并购方以股票作为支付方式，取得目标企业的资产或股权的一种并购行为。
吸收股份式并购——并购方通过吸收目标企业的净资产或资产，将其评估作价，折算为股金，使其成为并购方股东的一种并购行为。
跨国并购——并购双方在两个不同的国家发生的并购1.2并购过程由于米塔尔本次收购的股权比例超过30%，按照《上市公司收购管理办法》，米塔尔应该以要约收购方式向华菱管线所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。
由于华菱管线的二级市场股价低于米塔尔的法人股收购价格，如果米塔尔实施要约收购的话，理性的二级市场投资者将会选择接受要约。
这样的结果显然会打乱米塔尔和华菱管线对股权比例的约定，进而影响整个交易架构，并将大大增加米塔尔的收购资金。
因此，申请豁免要约收购是最佳的选择。
通过此次股权转让，米塔尔钢铁公司成为华菱管线的第二大股东，实现了战略合作，尽管与其实现控股的初衷有悖，米塔尔公司仍达到了抢先一步占据中国市场的目的。
华菱公司也通过此次交易获得了米塔尔在采购、营销、资金等多方面的支持。
当然，米塔尔对公司提出了15%的净资产收益率的要求，对公司是一个严重的考验，随着米塔尔管理的不断渗入，公司将进一步融入米塔尔的全球系统，从而达到相应的盈利水平，并且达到米塔尔盈利要求时间在缩短。
并购后如何与原企业融合：根据双方的合作协议，米塔尔将为公司提供热镀铝锌钢板、优质线棒材等6大国际先进技术，帮助公司改善产品结构，提升产品档次，增强核心竞争力。
推荐-国际投资案例分析之华菱钢铁收购澳大利亚FMG案例分析 精品
国际投资案例分析——华菱钢铁收购澳大利亚FMG摘要：自1978年改革开放以来,中国经济已历经30年近10%的高增长，如火如荼的建设促进并推动了中国钢铁企业的快速发展，然而由于近年来上游企业掌控定价权，不断压缩下游钢铁企业利益空间，中国钢铁行业一直举步维艰，随着中国钢铁企业并购重组，产业集中度不断提高，使得投资并购海外矿产资源，建立海外资源战略基地，已成为中国钢铁企业发展的一个必然趋势。
而20XX年的全球金融危机为我国钢铁企业海外并购提供了机遇和挑战，本文通过分析华菱集团收购澳大利亚FMG项目阐述分析了中国钢铁企业海外并购的动因及影响因素，并对海外矿产资源并购策略提出看法与建议。
关键词：钢铁企业；海外并购；华菱钢铁；澳大利亚FMG；第一章中国钢铁行业市场供求分析1.1 中国铁矿石存储的现状随着我国国民经济迅速发展，国内钢铁市场需求日益强劲，近30年来，我国钢产量不断增加，对铁矿石的需求量呈不断增长的趋势。
目前我国已形成具有年产铁矿石５亿吨能力的生产体系，并建成鞍山—本溪、西昌—攀枝花、冀东—密云、五台—岚县、包头—白云鄂博、鄂东、宁芜、酒泉、海南石碌、邯郸—邢台等重要铁矿原料基地，铁矿石采掘规模居世界第一，但仍不能满足日益增长的国内需求。
1.2 中国需求旺盛的原因：产业结构的调整升级与城镇化进程高速推进未来的中国必将延续高速增长，完成产业结构的调整升级。
产业结构由以农业为主的传统结构逐步向以现代化工业为主的工业化结构转变，制造业内部由轻型工业的迅速增长转向重型工业的迅速增长，在第一产业、第二产业协调发展的同时，第三产业开始有平稳增长转入持续高速增长，在此过程中不论是第一产业、第二产业还是第三产业都强烈依赖强大的钢铁企业的支撑。
而与此同时中共十八大提出的加快城镇化建设进程，城镇化进程对钢材需求拉动作用要强于工业化进程，而且持续时间更长，由于城镇化进程通常伴随着房屋及基础设施的大量建设，预计建筑用钢材在未来相当长的时间内仍将在钢材产品结构中占据主导地位。
摸底华菱钢铁金控战略_尚未可知的_去产能_模板_张欣培
21世纪经济报道/2016年/7月/25日/第005版A股样本观察摸底华菱钢铁金控战略：尚未可知的“去产能”模板本报记者张欣培该类型的重组都是在地方政府主导下进行的。
事实上，华菱钢铁并非第一家采用该方式注入金融资产的。
今年以来，韶钢股份、重钢股份等就拟打造金控平台。
此前越秀金控、武汉金控等已经通过股转划转或借壳上市的方式，将金控整体资产或部分资产注入上市公司中。
在供给侧结构性改革背景下，把产能过剩产业的上市公司打造成金融控股平台日益成为地方国企改革的重要方式之一。
继重庆钢铁之后，7月18日，华菱钢铁披露重组预案，将剥离钢铁业务，变身为湖南省金融控股平台，形成金融业务及节能发电业务的双主业综合性公司。
财富证券策略研究员李孔逸认为，剥离盈利差的部分，将盈利强的资产置换到国企壳中，很多国资委都有这样的动力。
尤其是金融资产，盈利能力较强，有利于优质资产的做大做强。
反过来，提高金融业能力也能更好的服务当地企业。
去产能背景下，实体产业希望转型金融控股平台，来掌握更多金融资源从而得到充足的融资支持。
上市的金控平台能够拓展融资渠道，强化企业的融资能力，从长期来看资本市场可为金控的后续业务布局和资产整合提供较好的资本运作平台。
但是这种转型方式存在较大不确定性。
一方面离不开地方政府的支持，另一方面证监会的重组新规也将形成较大障碍。
一家中小券商人士向记者表示，在监管趋严的背景下，政策风险比较大。
尤其该方案涉及到借壳上市的争议。
注入打包金融资产变身金控平台7月18日，华菱钢铁一纸重组公告宣告其或不久将彻底退出钢铁行业，成为一家从事信托、证券、保险等金融业务及节能发电业务的双主业综合性公司。
“在产能过剩行业，实现产业链的横向发展比较难。
地方国资旗下有很多优质资产，将这些优质资产打包到上市公司，尤其是打包金融资产统一打造成金控平台，很多国资委都有这样的动力，因为这块盈利能力比较强。
”财富证券策略研究员李孔逸向记者表示。
预案显示，华菱钢铁拟通过非公开发行股票方式购买财信金控持有的财信投资100%股权和深圳润泽持有的财富证券3.77%股权，而财信投资的主要资产为财富证券62.89%股权、湖南信托96%股权和吉祥人寿保险29.19%股权。
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华菱钢铁资产重组案例研究
随着中国经济发展进入“新常态”,钢铁行业发展进入衰退期,产业结构急需调整,资产重组已成为钢铁企业谋求长远发展的重要手段。
在此背景下,华菱钢铁为摆脱当前严峻的经营困境,积极推动中央供给侧结构性改革、合理配置国有资产等政策,提出了实施资产重组这一重大决定。
通过华菱钢铁资产重组案例分析,研究如何准确选择重组目标企业、合理定价资产、选择对价支付及明确其重组需求等问题,将对其他钢铁企业提高资产重组质量产生积极的借鉴意义。
本文共分为五个部分:第一部分为绪论,包括研究背景及意义、研究方法及内容、国内外研究现状和论文的创新之处;第二部分是资产重组的相关理论,主要阐述了资产重组的相关涵义、操作模式及重组动因;第三部分是案例概述,介绍了华菱钢铁资产重组的背景,重组方华菱钢铁和被重组方华菱集团、财信金控、深圳润泽三个公司的基本情况和本次资产重组的方案、结果。
第四部分是案例分析,首先从华菱钢铁自身角度分析其重组需求,得出其最大需求是摆脱当前严峻的经营困境;其次分析了华菱钢铁如何选择重组类型和重组目标公司,并结合需求分析进一步深入探讨华菱钢铁此次重组是否产生一定的预期效应,研究表明鉴于本次重组属于混合重组,在经营和管理协同上并不能产生相应的预期效应,然而由于重组双方在税收政策的不同而产生了财务协同效应;再次针对华菱钢铁资产重组的方案设计进行分析,分别从资产定价合理性和对价支付方式的选择两大方面着手分析,研究表明华菱钢铁在此次重组中充分结合自身经营状况对其置出资产作出合理评估及最终选择混合方式支付资产;最后从市场反应角度对本次重组进行评价。
第五部分是案例启示与建议,主要包括政府过度干预是国有企业重组中的重要阻碍、重组企业正确认识自身是决定实施重组的重要前提以及准确选择重组目标企业是重组成功的关键三点启示;并结合对本案例的分析提出以下几点建议:第一、重新定位政府的职能角色;第二、深度认清自身行业的特点;第三、准确合理的选择目标企业;第四、正确看待“保壳式”的资产重组;第五、加强资本市场的监督管理。