第六章竞争战略
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战略管理第六章(竞争战略)
其优点在于：有效对抗五种竞争力量 使用条件：
消费者的无差异曲线很陡 已有公司已经充分利用了规模经济与经验曲线 产业 的产品 差异化的途径较多，且不易模仿
差别化的来源及增强途径
差别化战略必须回答这样一些问题：
差别化的着眼点，或称战略定位； 独特性的来源，（如何使每一项活动围绕定位
每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要 不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结 构和组织文化上的差异。
总成本领先通常意味着严格的控制系统、管理 费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线 的贡献；
差异化战略则意味着不惜代价通过创造性的新 产品推出而需要宽松的组织环境。
因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。 三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织 的要求见下表。
内容
集中一点战略的这两种形式都以目标市场与 行业内其他细分市场的差异化为基础。否则， 集中一点战略就不会成功。
采取集中一点战略的企业较之那些以全行业 为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和 战略目标两个方面中的任何一个取得次优势。
在选择集中一点战略时，细分市场的吸引力 是一个必要条件。
所需基本技能技能和资源
对组织的要求
持续的资本投资和良好的融资能力 结构分明的组织和责任
成本领 良好的工艺加工技能 先战略 对工人的严格监督
产品易于制造
以定量目标为基础的激 励
严格的成本控制
低成本的分销系统
提供详细的财务控制报
优胜型企业的竞争战略
1）采取进攻型战略 一是向领导型企业进攻；（高风险） 二是向与自己企业的规模与实力相当的企业进攻； 三是向比自己企业的规模与实力弱小的企业进攻 2）向领导型企业进攻 (1)不能首先采取低价格竞争策略 ; (2)更注重产品开发及技术开发； （3）防止第四位企业与第一位企业结成联盟；
企业战略管理 第六章 竞争战略
人力资源 连续一致的政策 管理 以减少人员周转的成本
简化的预算做法 以减少预算成本
集中而有效的培训计划， 以改善工人的效率和效益
技术开发 易于使用的生产技术
采购
技术投资以降低与生产流程有关的成本
经常性的评估以检查供货商的工作表现 有效而准确 的产品安装 以减少回收 的频率和难度
系统和程序，以发现最低成本 的原材料（质量可以接受）
与差异化有关的增值活动
•
• • • • • • • • • • • • • • • • 公司框架 高度发达的管理信息系统 在公司范围内强调 以更好地理解顾客的购买偏好 生产高品质产品的重要性 人力资源 制定有利于激发员工创造 广泛采用主观而非 良好的员工培训 管理 性和生产力的薪金制度 客观的绩效评估 技术开发 基础研发能力强 采购 投资于能使公司生产出高差异化产品的技术 购买质量最优的替换部件
• 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的
集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化
战略。
（二）实现集中化战略的途径
企业战
略管理
• 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他 竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场， 且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者 能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企 业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一 般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业 内竞争者做得很差的细分市场。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ企业战
略管理
系统和程序，以发现最优的原材料
妥善处理买 不断生产具 准确及时的 广泛授权顾 全面的买方 进的原材料 有吸引力的 定单处理程 客凭信用购 培训以确保 以使损害最 产品 序 买 高质量的产 小，从而提 品安装 高最终产品 的质量 对顾客差异 迅速守时的 与买方和供 替换部件储 化的生产规 送货 应商建立广 备齐全 格反应迅速 泛的个人关系 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务
简化的预算做法 以减少预算成本
集中而有效的培训计划， 以改善工人的效率和效益
技术开发 易于使用的生产技术
采购
技术投资以降低与生产流程有关的成本
经常性的评估以检查供货商的工作表现 有效而准确 的产品安装 以减少回收 的频率和难度
系统和程序，以发现最低成本 的原材料（质量可以接受）
与差异化有关的增值活动
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• • • • • • • • • • • • • • • • 公司框架 高度发达的管理信息系统 在公司范围内强调 以更好地理解顾客的购买偏好 生产高品质产品的重要性 人力资源 制定有利于激发员工创造 广泛采用主观而非 良好的员工培训 管理 性和生产力的薪金制度 客观的绩效评估 技术开发 基础研发能力强 采购 投资于能使公司生产出高差异化产品的技术 购买质量最优的替换部件
• 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的
集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化
战略。
（二）实现集中化战略的途径
企业战
略管理
• 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他 竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场， 且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者 能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企 业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一 般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业 内竞争者做得很差的细分市场。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ企业战
略管理
系统和程序，以发现最优的原材料
妥善处理买 不断生产具 准确及时的 广泛授权顾 全面的买方 进的原材料 有吸引力的 定单处理程 客凭信用购 培训以确保 以使损害最 产品 序 买 高质量的产 小，从而提 品安装 高最终产品 的质量 对顾客差异 迅速守时的 与买方和供 替换部件储 化的生产规 送货 应商建立广 备齐全 格反应迅速 泛的个人关系 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务
企业经营战略概论第六章习题及答案
四、名词解释 1.竞争战略 答案：又称业务层次战略或 SBU 战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划 和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。 2.竞争优势 答案：指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客 提供所需的产品和服务。 3.总成本领先战略 答案：也叫低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使总成本降低，以建立一种不败的竞争优势。 4.差异化战略 答案：指企业凭借自身的技术优势和管理优势，向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特 色可以给顾客带来额外的价值，在消费者心目中树立起非同一般的良好形象。 5.集中化战略
六、论述题 1.论述差异化战略的优势与风险。 答案：优势：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道 进入壁垒；（3）可以缓解公司所面临的竞争压力；（4）增强企业对供应商讨价还价的能力；（5）削弱购买 商讨价还价的能力；（6）差异化产品可以更好地满足消费者需求，同时也就促使企业提高销售量或允许企 业制定更高的价格。 风险：（1）多变的市场造成的风险；（2）高额专属成本造成的风险；（3）闭门造车造成的风险；（4）丧失 市场份额的风险。 2 论述集中化战略的优势与风险。 答案：优势：（1）集中资源服务特定市场；（2）以特殊的服务范围来抵御竞争压力；（3）将目标集中于特 定的细分市场，做到“知彼”。 风险：（1）销量变小，费用增加，成本优势被减弱；（2）当市场环境变化，需求差别变小，企业原本赖以 生存的集中化战略将不复存在；（3）使用相同战略对手的竞争，使原来使用重点集中化战略的企业无法生
5.总成本领先战略的实现途径不包括（）
A.实现生产的规模经济
B.做好对供应商的营销
六、论述题 1.论述差异化战略的优势与风险。 答案：优势：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道 进入壁垒；（3）可以缓解公司所面临的竞争压力；（4）增强企业对供应商讨价还价的能力；（5）削弱购买 商讨价还价的能力；（6）差异化产品可以更好地满足消费者需求，同时也就促使企业提高销售量或允许企 业制定更高的价格。 风险：（1）多变的市场造成的风险；（2）高额专属成本造成的风险；（3）闭门造车造成的风险；（4）丧失 市场份额的风险。 2 论述集中化战略的优势与风险。 答案：优势：（1）集中资源服务特定市场；（2）以特殊的服务范围来抵御竞争压力；（3）将目标集中于特 定的细分市场，做到“知彼”。 风险：（1）销量变小，费用增加，成本优势被减弱；（2）当市场环境变化，需求差别变小，企业原本赖以 生存的集中化战略将不复存在；（3）使用相同战略对手的竞争，使原来使用重点集中化战略的企业无法生
5.总成本领先战略的实现途径不包括（）
A.实现生产的规模经济
B.做好对供应商的营销
第六章.企业竞争战略习题答案
第六章企业竞争战略思考与练习一、名词解释成本领先战略：所谓成本领先战略，又称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
差异化战略：所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
集中化战略：所谓集中化战略，是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
新兴产业：新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。
成熟产业：指产业在经历了高速增长以后逐步过渡到有节制的增长或者平稳增长的时期，处于这个时期的产业通常被称为成熟产业。
衰退产业：衰退产业是指在相当长的一段时间内，产业中产品的销售量持续下降的产业。
蓝海竞争：蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
合作营销：合作营销是指两个或两个以上的企业为达到资源的优势互补，增强市场开拓、渗透与竞争能力联合起来共同开发和利用市场机会的行为。
虚拟经营：虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出的，是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。
也就是说，企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实班急体各项功能，充分利用其有限的资源的一种经营形式。
企业竞争战略ppt课件
指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。 可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。
风险：
可能失去一部分对价格 敏感的顾客 受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。 可能被竞争者迅速模仿
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形成产品差异化的方法
有形差异化：
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从整体产品（whole product）概念 来考虑差异化
附加层 形式层 核心层
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核心层： 产品的基本效用和性能 形式层： 包括质量、特色、式样、 品牌和包装 附加层： 附加服务和附加利益
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案例：麦当劳/肯德鸡的启示
整体体验
整体产品
整体价值
用户感觉到的产品是什么？
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6.3 集 中 化 战 略 （ 聚 焦 战 略 ）
（focus strategy）
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于 某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场 地位。
低成本
产品差异
全行业范围 成本领先战略 差异化战略
特定细分市场 基于低成本的 基于差异化的
-
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案例分析
“凌志”挑战“奔 驰”
“凌志” 聪明的用户
同样的性能 一半的价格
“奔驰” 身份的象征
“奔驰”是该降价，提价或是不变？
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讨论：应该做规模还是要利润？
某公司有一个产品已从市场启动期进入市 场发展期，经过推广，产品在竞争品种中 市场占有率已经居于前三位，而且盈利状 况不错。但现在开始步于淡季，如果要保 持增长肯定要加大投入，可利润就难以保 持。
第六章竞争战略
销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的
全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者
的战略。
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第六章竞争战略
成本领先战略的关键条件
• （1）所在的市场是否是完全竞争的市场； • （2）产品的市场需求具有价格弹性； • （3）行业中所有企业生产的产品相对标准化，
大多数购买者以同样的方式使用该产品，
• 差异化战略的目标是发现并提供顾客需 要的独特性，故差异化战略的实施包括 四个方面：一是认识独特性的来源；二 是识别顾客的购买标准；三是获取顾客 需要的独特性；四是令顾客感知并认同 独特性的价值。
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第六章竞争战略
1．认识独特性的来源与驱动因素
• （1）产品特色。 • （2）职能结合 • （3）时争战略
• 3．质量差异
• 质量是产品的生命，“零缺陷”的产品 质量无疑是消费者所追求的。产品质量 又是具体而实在的。许多情况下，需要 以质量的差异来满足顾客群的需求差异。
• 4．品牌差异
• 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳 务，以便同竞争者及其产品相区别。品 牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无 形资产。
勤
业
勤
售
务
•润
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第六章竞争战略
•成本驱动因素与价值链
•可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系 统
•强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发
•技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发 •利
•能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方
法
•将供应 商产品与
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第六章竞争战略
总成本领先战略的缺点 • 1）投资较大 • 2）容易忽视顾客需求的变化 • 3）阻碍企业开展技术创新
企业战略管理第二部分-第六章-企业的竞争战略
1.2 竞争优势分析 三、竞争优势的保持
6. 防止模仿
- 避免过早地被注意或过快地被跟踪： 适当隐蔽由于
竞争优势所带来的超凡表现。 - 降低对手的模仿动力： 设置障碍或预设警告来阻止 对手轻易模仿，或快速抢占市场。 - 使形成竞争优势的原因模糊化： 将形成竞争优势更 多地基于组织能力、基于企业各项资源和能力相互作 用的结果之上。 - 使模仿者的资源重组有困难：使形成竞争优势的资 源的流动性减少，或使对手得到这些资源所要付出的 成本巨大。
6.2 竞争战略的基本类型
6.2.1 竞争与战略的相互关系
6.2.2 竞争对手的选择 6.2.3 三种基本竞争战略
6.2.1 竞争与战略的相互关系 一、竞争概论
• 竞争
不同的主体为了某种目的，有意识地进行相互 较量和争胜的活动。 • 市场竞争的实质 经济利益的再分配和资源的再分配。
6.2.1 竞争与战略的相互关系 二、现代企业竞争的特征
- 特有性（专有权）
资源的价值
能构成企业持久竞争优势的资源的条件（
J. B. Barney ）：
在创造价值过程中发挥重要作用
稀缺
不可模仿
不可替代
可以低成本获得
企业的核心竞争力 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能
得到短期的优势？
普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特
服务
基础性活动
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解为：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些
关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能 够在竞争中占据主动。
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
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动态环境下的大规模投资风险
竞争对手可以模仿你的价值链，学 会如何降低成本 过分关注效率会导致成本领先者忽 视顾客的喜好
成本领先战略何时最有效
行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力
1.1.2 差异化战略
差异化战略是企业向顾客提供产品或服务与其他竞争者 相比独具特色、别具一格，从而建立起独特的竞争优势 的一种战略。
第六章
经营单位的竞争战略选择
竞争战略属于SBU层面的战略，也称事业部战略（Strategic Business Units）。 对经营单一产品的中小企业而言，其战略也即竞争战略。
竞争战略主要针对企业如何在所选定 的行业或事业领域与竞争对手展开有 效竞争的问题。即主要解决竞争手段 问题。它是企业取得竞争优势的“一 般竞争战略”。
采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久 的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。
它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业 利益为代价，甚至是亏本运营，而低成本战略的指 导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最 低获取持久的竞争优势
低成本战略获取利润业绩的两种选择
（1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引 对价格敏感的顾客，进而提高总利润。
P 竞合战略制定的五要素【基于博弈论】 232—234
竞合战略的主要实现形式是战略联盟
6.1 蓝海战略
“蓝海战略”是针对传统的 “红海战略”提出的。
所谓“红海战略”，是指在 当今的世界市场竞争中，许多企业 为了战胜竞争对手，他们以各种竞 争手段投入你死我活的“白刃 战”，渲染出一片血腥的红海。
[韩] W·钱·金
决定恰当的进入时间（早期进入新兴产业利害并存，P216）
2.1.3 成熟产业中的企业竞争战略
成熟产业涵义
涵义：是指经过迅速成长之后处在增长缓慢状态的产业。 原因：这与产品生命周期类似，是由产业生命周期决定的。 面对问题：竞争环境发生变化，企业组织结构也需调整。
成熟产业的特征
低速增长导致竞争加剧 注重成本和服务上的竞争 裁减过剩的生产能力 研发、生产、营销发生相应变化 行业竞争趋向国际化 企业间的兼并和收购增多 行业利润率逐步下降 经销商讨价还价能力不断增长
采取低成本战略的企业应具备的资源要求
强大的资本实力 独特的工艺加工技能 独特的价值链管理 低成本的分销渠道 设计的产品易于制造
低成本战略的利益和风险
战略利益
战略风险
有效抵御竞争对手的竞争
技术迅速变化风险
使企业更有力量对抗强有力的买方 需求变化风险
更灵活地处理供应商的提价行为 提高行业的进入障碍 有效应付替代品的竞争
差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特 性，容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。
what is unique?
在价值链的哪些环节创造差别化属性？
采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销： 提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务
集中化战略适用条件
定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的 专业化或特殊需求。 没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。 整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力 进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与 自己强势和能力相符的目标市场。
集中化战略的风险
小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。 竞争对手可能进入企业选定的细分市场，并采用更 集中化的战略。 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进 入或出现更加细分市场的竞争者。
差异化 战略
集中 战略
ü较强的营销能力；
ü研发及营销的有力协同；
ü较高的工艺设计水平；
ü用主观评价和激励取代定量
ü创造性视野和魄力；
目标；
ü强大的研发能力；
ü吸引人力资源的政策、文化
ü在质量和技术方面享有较高的声誉；
和氛围
ü作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的
特色组合；
ü营销渠道的强力配合
ü针对特定战略目标的以上各政策的组合
2.1.4 衰退产业中的竞争战略
衰退产业涵义
涵义：是指在相当长的一段时间内，产业中产品 的销售量持续下降的产业。 原因：替代产品的出现；买主的需求和偏好的变 化使得产品需求下降。
衰退行业中企业的竞争战略选择
高
衰退产业中的竞争强度
剥离
利基或 收割
领先战略[使企业成为产业中保留下来的少数企业之一]
坚壁战略（利基战略）寻找有利的细分市场。
造成产业分散的原因
产业进入障碍较低或障碍不多 市场需求的多样化 服务成为经营关键，小企业更有效 产业需要就近监督 产品市场区分程度很高且以形象为基础 新产业（如光纤产业）
分散行业的战略选择
1、克服零散，集中零散行业
（1）创造规模经济
（2）产品标准化与多样化结合
（3）特许经营或连锁经营
（4）尽早发现行业趋势
新兴行业发展障碍
1、原材料、零部件短缺 2、产品、技术标准等缺乏 3、顾客困惑 4、被替代产品的反应 5、政府部门的批准
新兴产业中的竞争战略选择
集中企业资源 尽快促进产业结构的形成 不断创造独特的供、销渠道和规则 改变行业进入障碍（行业愈是向发展和成熟阶段进化，进入
障碍就愈是向资本、规模、创新等方面倾斜）
独特企业竞争力 制造和库存管理 研发、销售与营销 任何一种独特企业竞
争力
第一节 基本竞争战略
1.1.1 低成本战略
低成本战略又称成本领先战略，是指企业通过有效的途径降低成本 【在追求规模效益的基础上降低成本】，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、适应环境，建立竞争优势
（1）严格管理,建立分权组织结构 （2）增加附加价值
（3）产品专门化
（4）顾客类型专门化
（5）地理区域专门化
（6）低成本、低价格战略
2.1.2 新兴产业中的企业竞争战略
新兴产业的涵义
涵义：是指新形成的或重新形成的产业。
形成的原因：技术的发明、相对成本关系的变化、新
的消费需求的出现或经济和社会的变化将某种新产品或 新的服务提高到一种现实的发展机会。
合著
[美]勒妮·莫博涅
“红海”与“蓝海”的对应
红海
已存在的行业 已知的市场空间 游戏规则已确立
竞争激烈 千军万马过独木桥 过去的、老化的战略
蓝海
未出现的行业 尚未开发的市场
（2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低 成本优势提高单位利润率 。
低成本战略的制定 ——价值链分析 P200—203
确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产 了解和分析竞争对手的价值链 研究价值活动的成本形成机制【成本驱动因素】 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势
获得成本领先优势的方法
成熟产业中企业竞争战略选择
调整产品结构，缩减产品系列 进行创新 降低成本，正确定价 提高现有顾客的购买量 （提供边缘设备和服务，扩展产品系列） 发展国际化经营 实施企业兼并，购买廉价资产
成熟产业中企业应注意的问题
对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设 (如自我感觉良好，缺乏应对措施) 。 盲目投资。(成熟产业可能是资金的陷阱) 为了短期利益而轻易放弃市场份额。如为节省开支，放弃研发活动。 对产业实践中的变化做出不合理的反应。如抵制变化。 坚持以“高质量”以借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为。 过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品。 企业应避免过多地使用过剩生产能力。
跟 随
战略
紧密跟随 距离跟随 选择跟随
3.1.4 市场补缺者战略
市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部
分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
补缺市场的特征 补缺战略：专业化 补缺战略的风险
5.1 竞合战略
竞合战略是通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战
略价值的战略。 竞合战略旨在通过“合作—竞争”的方式实现竞争双方的 “双赢”或“多盈”。
利用规模效益来降低成本
充分利用生产能力 （固定成本高行业（钢铁、化工）须充分利用生产能力） 产品的再设计 （设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化） 降低输入成本 （接近原材料、零配件、人力、市场） 采用先进的工艺
（西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国组装）
通过战略设计获得低成本地位
强化物流成本控制
案例：蒙牛牛奶 索尼公司 海尔 秦池白酒 IBM
差异化何时最有效
有创造差别化的途径，且顾客认为这些差别化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差别化途径的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。
差异化战略的优势和风险
优势
风险
促使顾客产生品牌忠实
差异化成本太高
三种基本竞争战略的区别
全行业范围
战
略
目
标
特定细分市场
战略优势
被顾客觉察的特色
低成本优势
差异化
成本领先
集中战略
战略类型
对技能和资源的一般性要求
对组织的一般性要求
成本领先 战略
ü持久的资本投入和取得资本的途径； ü工程流程管理技巧； ü严格的劳动监督； ü易于制造的产品设计； ü低成本的营销渠道。
ü严格成本控制； ü频繁、详细的控制报告； ü结构严谨的组织和责任； ü基于严格控制的定量化目标 的激励。
给企业带来溢价和高利润 买方的差别化需求下降
削弱顾客讨价还价的能力 竞争对手的模仿
有效对付替代品
形成强有力的行业进入障碍