为什么要进行工作分析与绩效管理
人力资源管理中进行工作分析的作用
人力资源管理中工作分析的作用工作分析是人力资源规划的基础，组织内的任何工作职务都是根据组织的需要来设置的，每项工作责任的大小、任务的轻重、时间的约束、工作条件的限制等因素决定了所需的人力，工作分析就是要根据组织的需要，将影响工作的因素逐一列举分析。
首先，决定组织中需要设置哪些工作，如原有的工作哪些需要保留，哪些需要去除，需要新设置哪些工作等：其次，决定每项工作所需的人力，通过对部门内各项工作的分析，很到各部门的人员编制，继而得到组织的人力资源需求计划。
另外，通过工作分析可以将相近的工作归类，合理安排，裁减员工，统一平衡供求关系，从而提高人力资源规划的质量。
工作分析有助于选拔和任用合格人员。
通过工作分析能够明确地规定各项工作的近期和远期目标，规定各项工作的要求、责任，掌握工作任务的静态和动态特点，提出任职人员的心理、生理、技能、知识和品格要求。
在此基础上确定任用标准，有了明确而有效的标准，就可以通过素质测评对工作绩效评估，选拔和任用符合工作需要和工作要求的合格人员。
只有工作要求明确，才可能保证工作安排的准确，做到不多设一个岗，不多用一个人，每个岗位人尽其需。
工作分析有助于设计积极的员工开发计划。
通过工作分析明确了从事某项工作应具备的技能、知识和其他各种素质条件。
这些要求和条件并非人人均能满足和达到，需要对员工进行不断的培训、开发，因此可以按照工作分析的结果，设计和制订培训方案，根据实际工作需要和参加人员的不同情况有区别、有针对性地安排培训内容和方法，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率，另外，通过工作分析可明确其工作责任与要求，并根据自身的素质与能力，为实现工作目标而努力，即做到人尽其用。
工作分析可以为绩效评估提供标准和依据。
通过工作外析明确了工作规范、要求，明确了任职要求，因而使得员工的绩效评估有了客观依据。
如果缺乏这个客观依据，则将影响到绩效评估的科学性和员工工作的积极性，使工作与生产蒙受损失。
为什么要做职位分析
为什么要做职位分析职位分析是一种系统性的过程，用于评估和揭示岗位的各个方面，包括工作职责、技能要求和工作环境等。
通过职位分析，企业可以更好地了解岗位的需求和特点，从而帮助企业更好地招募、培训和管理员工。
以下是为什么要进行职位分析的几个主要原因：1.招聘和员工配置：职位分析可以帮助企业确定招聘过程中所需的技能和能力，从而更好地招聘和配置员工。
分析可以提供关于岗位的详细信息，包括对工作任务的描述、所需的技能、经验和资格要求以及所需的个人特质。
这些信息有助于企业更准确地撰写招聘广告和面试问题，并筛选出与工作要求最匹配的候选人。
2.培训和发展：职位分析还可以帮助企业确定员工培训和发展的需要。
通过对岗位进行分析，企业可以了解到员工在特定工作职责和技能方面的优势和缺点。
这将有助于开展有针对性的培训计划，以满足员工的培训需求，并提供他们在岗位上取得成功所需的技能和知识。
3.绩效管理：职位分析对于制定绩效管理计划也非常重要。
通过分析岗位，企业可以明确工作目标和期望，并将其与员工的绩效表现相结合。
这有助于确保员工在岗位上达到预期的水平，并提供更准确、公正的评估标准。
4.薪酬和福利：职位分析对于制定薪酬和福利计划也非常重要。
通过分析岗位，企业可以确定工作的价值和复杂性，并根据这些信息来决定薪酬和福利的水平。
这将有助于确保薪酬和福利计划公平合理，并能够吸引和激励优秀的员工。
5.组织设计和规划：职位分析还对组织设计和规划也具有重要作用。
通过对岗位进行分析，企业可以了解到各个岗位之间的相互关系和依赖性，以及各个岗位在组织中的位置和角色。
这有助于优化组织结构，确保工作职能和责任的合理分配，从而提高组织的效率和绩效。
总之，职位分析是一项重要的人力资源管理工具，对于企业的招聘、培训、绩效管理、薪酬和福利计划以及组织设计和规划具有重要的影响。
通过进行职位分析，企业可以更好地了解岗位的需求和特点，为员工提供更好的工作环境和发展机会，提高组织的绩效和竞争力。
简述工作分析与绩效管理的关系
简述工作分析与绩效管理的关系 21 世纪是经济全球化、经济信息化和科技化的时代,企业也越来越认识到人力资源是发展 和竞争的关键和战略资源,而绩效管理又是人力资源管理的重要环节。
这是爱汇网整理简述工作分析与绩效管理的关系，希望你能从中得到感悟!简述工作分析 与绩效管理的关系两者是相辅相成的关系，工作分析是绩效管理的基础，绩效管理对工作分析 又对工作分析起到积极地促进作用。
工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的 6w1h：用谁做(Who)、做什么 (what)、何时做(When)、在那里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。
分析的结果或直接成果是岗位说明书。
岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任 职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导 沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续 提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的一种直接表现形式就是根据岗位说明书的内容对岗位进行管理， 工作分析做好 了，岗位说明书才能更科学合理，根据岗位说明书做的绩效管理方案才更科学可行，岗位、部 门所产出的绩效才最优。
绩效管理中发现的问题可以为进一步更好地改进工作分析提供借鉴作用。
绩效管理实施的原则清晰的目标。
对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。
要什么，就考核员工什么。
量化的管理标准。
考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。
很多时候企业的绩效考核不能推行到位， 沦为走过场， 都是因为标准太模糊， 要求不量化。
良好的职业化的心态。
绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。
事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。
工作分析的概念与作用
工作分析的概念与作用工作分析是人力资源管理中的重要概念，它描述了对工作任务和工作环境的系统性研究和解析。
通过工作分析，可以全面而准确地了解每个工作岗位的特点、要求和职责。
在人力资源管理中，工作分析具有重要的作用，可以用来指导招聘、选拔、培训、绩效评估等各个方面的工作。
本文将详细介绍工作分析的概念和作用。
一、工作分析的概念1.1 定义工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件以及所需技能等进行目标性和系统性的研究，通过数据收集、问题分析、任务观察等方法来描述和解析工作。
这样可以对不同工作岗位的要求和特点进行详细分析，以便更好地管理和协调人力资源。
1.2 内容工作分析主要包括以下几个方面的内容：（1）工作描述：对工作的目标、任务、职责和工作对象进行具体描述。
（2）工作要求：工作所需的知识、技能、经验、能力和个人特质等要求。
（3）工作条件：工作的环境、设备、工作时间和工作关系等方面的条件。
（4）工作特点：工作流程、工作难度、工作风险等工作特点的分析。
二、工作分析的作用2.1 招聘与选拔工作分析可以提供具体的工作要求和工作特点，为招聘和选拔提供依据。
通过分析工作的职责和要求，可以确定应聘者所需的技能和经验，从而制定招聘条件和选拔标准，并为招聘流程和策略提供指导。
2.2 培训与发展工作分析可以揭示出每个岗位所需的技能和能力，从而为员工的培训和发展计划提供基础。
通过了解工作要求，可以针对性地开展培训活动，帮助员工提升所需技能，提高工作绩效。
2.3 绩效评估与激励工作分析可以帮助建立绩效评估体系，并确定评估指标和标准。
通过明确工作目标和工作要求，可以为绩效评估提供准确的依据，从而对员工进行公正的评估，并制定激励措施，激励员工积极投入工作。
2.4 薪酬管理工作分析可以用来确定岗位的价值和相应的薪酬水平。
通过了解工作的要求和工作特点，可以对不同岗位进行价值评估，确定岗位的相对重要性和薪酬差异，制定合理的薪酬政策，保持内部薪酬的公平性和竞争力。
绩效管理在人力资源管理中的作用与重要性
绩效管理在人力资源管理中的作用与重要性摘要：进一步完善我国企业管理人员绩效管理体系，探索一套适合我国企业管理人员绩效管理的模式，充分发挥管理人员绩效管理的管理效用，己经成为企业经营管理工作的当务之急。
知识经济时代，人力资源战略地位上升，绩效管理在人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，起重要作用。
关键词：绩效管理；人力资源引言：企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联，绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起重要作用。
工作分析是绩效管理的重要基础。
通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提过的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。
可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
一、绩效管理作用知识经济时代，随着人力资源战略地位的提升，作为人力资源管理核心的绩效管理将会在企业目标与战略实现的过程中具有更加重要的作用，综合起来，这些作用主要体现在下面几点：（一）达成企业的战略规划和远景目标绩效管理作为人力资源管理的核心环节和企业管理活动中的一部分，其根本目的就是在企业战略目标分解到员工个体后，通过对员工个体绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，达到或实现企业的战略规划和远景目标。
（二）规范管理行为由于科学的绩效管理有明确的目标、详尽的计划，因而通过它的实施可以规范管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化，保证员工个体行为与组织整体和团队目标相适应，减少工作中的随意性和盲目性。
（三）提高员工的绩效水平绩效管理的实施，落脚于员工个体．若从单个个体来说，不论其知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效或绩效水平低下，企业都难以获得好的经济效益、产生多的利润、创造大的财富。
而建立在整体目标基础上的绩效管理，通过对每个员工的绩效进行有针对性管理，从而促使个体绩效水平的提高，进而提高企业整体的绩效，最终实现企业战略目标。
企业为什么要进行绩效考核
企业为什么要进行绩效考核企业为什么要进行绩效考核达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
企业绩效考评的主要方法等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。
根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考评成绩。
目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。
在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。
在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。
目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
工作分析的意义与应用
工作分析的意义与应用工作分析是一种对工作进行系统分析的方法，其主要的目的是了解工作的性质、过程以及工作任务的重要性与价值，并且它是组织管理所必要的基本技能之一。
它可以通过探究工作中的各种要素，例如技能、知识、能力、要求、工作流程、实施方法和任务等级，以帮助组织和员工更好地理解工作，并且最终实现更高效的管理和运行。
下面，我将详细介绍一下工作分析对于组织和个人的意义与应用。
一、工作分析对于组织的意义：1.帮助设计有效的员工招聘和选择计划。
通过了解工作的特点和要求，组织可以制定符合工作性质的招聘标准，招聘到与工作任务匹配的最佳人才。
职位描述和招聘标准也可以显著提高组织的员工留存率。
2.协助设计适当的薪酬计划。
工作分析还可以帮助组织建立合理的绩效评估制度，评估员工的工作任务，衡量绩效水平，最终推动职业发展，并支持员工的角色转变。
3.为组织提供有效的培训和发展计划。
在了解工作任务和要求的基础上，可以为员工开设专门的培训计划和领域培训，包括能力培养课程，相关知识和专业技能的培训计划，以及工作流程和行业流程的培训。
4.更好地支持员工参与企业文化和整体发展。
对于组织而言，在了解员工角色的同时，还应该深入了解员工能够达成的优化和创造力的程度。
基于这一了解，组织就可以执行适当的管理策略，制定合理的激励措施，为员工提供更好的参与企业文化和整体发展的环境。
5.有助于理解和规范工作流程并推动工作流程的持续优化。
工作分析还可以帮助组织评估工作流程的效率和质量，以帮助组织制定更好的过程和规范，并通过任务分配和绩效评估来持续优化这些流程。
二、工作分析对于个人的意义：1.揭示工作要求和信条，更好地了解自己的角色，提高表现和发展。
工作分析能够帮助员工理解自己的工作职责和能力，制定自己的工作目标，实现更好的职业发展和成长。
2.了解企业文化和期望。
工作分析如何对企业期望和员工行为展现有很大的影响，了解这些因素能够有效提升员工的工作表现和积极度。
工作分析相关的概念和作用
工作分析相关的概念和作用1. 什么是工作分析？工作分析是指对特定工作的任务和职责进行系统性的研究和分析的过程。
通过工作分析，可以了解到一个工作的详细内容、所需的技能和知识、工作场所的环境以及工作与其他工作之间的关系等。
工作分析是人力资源管理中非常重要的一项工作，它为组织提供了以下方面的信息：•工作任务和职责的内容和要求。
•工作所需的技能、知识和培训需求。
•工作条件和工作环境。
•工作与其他工作之间的联系和关系。
2. 工作分析的作用工作分析在人力资源管理中起着重要的作用，它对组织和员工都具有以下几方面的重要作用：2.1 人员招聘和选拔工作分析可以帮助组织确定招聘和选拔合适的人才所需的能力和特征。
通过对特定工作的任务和职责进行分析，可以明确所需的技能、知识和经验等要求，从而帮助人力资源部门制定合适的招聘和选拔策略。
2.2 培训和绩效管理工作分析可以为培训和绩效管理提供基础。
通过分析工作的内容和要求，可以确定员工所需的培训内容和方式。
同时，通过工作分析可以明确工作的绩效标准，从而帮助组织设定合理的绩效评估指标。
2.3 薪酬和福利管理工作分析对于薪酬和福利管理也有重要意义。
通过分析工作的职责和要求，可以确定工作的价值和难度，从而为薪酬管理提供依据。
同时，工作分析也可以揭示工作对员工的身体和心理健康的要求，从而为福利管理提供依据。
2.4 组织设计和工作重组工作分析对于组织设计和工作重组也具有重要的作用。
通过分析工作的任务和职责，可以明确工作的边界和职责范围，从而合理划分组织结构和工作流程，优化工作的组织设计。
3. 工作分析的方法工作分析有多种方法，常用的方法包括：3.1 工作观察法工作观察法是通过观察工作的方式进行分析。
观察员工在工作中的行为和活动，了解工作任务的具体内容和要求。
这种方法可以直接观察工作过程，获取准确的信息，但需要花费较多的时间和精力。
3.2 工作访谈法工作访谈法是通过与工作人员进行面对面的访谈，了解工作的内容和要求。
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工作饱和度
附
岗位饱和度调查参考资料
岗位工作量调查，
是各级领导和人力资源部门
了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，
同时也是各单位进行定岗定编的重要依据。
附
岗位饱和度调查参考资料
“岗位工作饱满度分析”
它是各级领导和人力资源管理部门 了解本单位在岗员工工作状况的主要手段， 同时也是各单位进行定岗定编的重要依据， 它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意 义。 而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手， 经常因推行困难而不了了之或半途而废。
附
岗位饱和度调查参考资料
3、岗位工作强度分布标准 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常， 但主要集中某段时间，造成这段时间工作量出现了波 峰（一天工作量为达到10小时以上）， 而其余时间出现了波谷（一天的工作量不足4小时） 持续每天工作时间在10小时以上， 且这样的工作日占全年有效时间的30％以上， 应认为工作强度分布不均
如何推行“工作分析与绩效管理” 2.“工作饱和度调查表”，工作分析明确岗位
2.1 根据工作日志内容， 整理并填写“工作饱和度调查表”; 1.2 并计算工作饱和度，然后做平衡调整， 并明确岗位职能; 2.3 面谈，征求意见，工作鼓励，试运行和检讨。
如何推行“工作分析与绩效管理” 3.标准化，职位说明书更新
附
岗位饱和度调查参考资料
归纳起来，主要有以下几方面的问题：
一是缺乏科学有效的操作方法， 导致调查结果形式各异，无法比较； 二是缺乏明确的衡量标准，
对调查结果不能进行有效判别；
附
岗位饱和度调查参考资料
归纳起来，主要有以下几方面的问题：
三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约， 调查结果没有反映岗位真实情况。 以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就 难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也 就大打折扣。
附
岗位饱和度调查参考资料
一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准 从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手， 根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断
岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
附
岗位饱和度调查参考资料
如下所示： 量化判定标准 1、岗位工作量标准 工作量百分比法：
为什么需要推行“工作分析与绩效管理”
E–C–R-S
梳理工作内容 理顺工作关系 明确工作岗位 改善工作状况
梳理工作内容 理顺工作关系 明确工作岗位 改善工作状况
为什么需要推行“工作分析与绩效管理” 管 理 人 员 而 言
1.为管理者提供管理依据，帮助各级干部提高管理水平。
是一种工具
2.减轻管理者每天分派任务的工作量， 更多精力用于督导工作，思考改进，防患未然，位于绸 缪。
附
岗位饱和度调查参考资料
这套方法是从工作分析入手， 首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为 日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进 行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比 ，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量 进行评估判断最后根据本单位实际情况和未来经营目 标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提 出调整以及对岗位编制提出建议。 在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分 析的范畴。
知识改变命运 学习成就未来
3.1 根据工作饱和度分析， 和调整后的试运行状况，更新职位说明书; 3.2 当工作结构或方式发生变化时，需要重复评估， 重复做第一步填写工作日志，并分析工作内容， 做到工作职责公开化，保障工作绩效的公平化。
温馨提示：
很多时候，工作绩效的不佳，源于工作职责的不合理！
附
工作日志，工作饱和度调查表单：
人，谁都不甘愿落后，即使是天生愚笨
温馨提示：
需要客观、公正，很多时候员工不是怕“苦”而是受“委屈”！
为什么需要推行“工作分析与绩效管理” 经 营 组 织 而 言
1.组织良性运转，确保组织目标实现
实现战略的职责，落实到组织的每个成员，同心协力
2.希望知道每个员工在岗位的具体表现
组织，希望让真正优秀的员工更加优秀，同时得到回报
附
岗位饱和度调查参考资料
3、公司业务发展和员工素质的影响
注意事项
由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间 段上做出的岗位工作量调查只可能在本时间段内有意义。 随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有一 个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还 是服从于企业总体目标要求，在不断变化中调整，是个动态调 整的过程。我们建议各单位在每年的发展中，注重积累历史数 据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理的实 际需要。
附
岗位饱和度调查参考资料
以某公司产品调运计划岗为例，如下表所示：
岗位 产品调运计划岗 日常性工作 工作内容 工作时间（小时） 早会报表制作 0.25 调运计划的监控 0.5 与业务员协调解决发运问题 1.0 前沿销售需求统计分析 0.5 产品直发单据打印、记录和分类 0.5 均衡性监控 0.33 其它 0.33 日工作量总计(小时) 3.41 日工作饱满度 43% 日工作饱满度判断 不饱满
合理的工作分析和清晰的职责分工
温馨提示：
工作分析需要全面真实列出所有工作职责，并且尽量量化
为什么需要推行“工作分析与绩效管理” 普 通 职 员 而 言
1.每个员工都希望领导客观公正评价工作绩效， 并且指导做不断的提升，工作分析提供了一个标准。
每个员工都有希望把工作做好的意愿和得到认可的需求
2.追随者，很希望得在领导的帮助下 制定职业生涯规划，明确职业发展方向。
附
岗位饱和度调查参考资料
二、进行岗位工作量调查
一般来说，每个岗位的工作 可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。 日常性工作指每天重复做的工作， 阶段性工作指每周/月/季/年做的工作， 临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工 作。 根据岗位工作职责，填写工作调查问卷， 将岗位职责细化为日常工作步骤，对每一工作步骤进行现场观 察并统计完成每一步工作所耗费的时间， 对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。
附
岗位饱和度调查参考资料
2、内部专家的选定
注意事项
在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉 ，否则第三方是无法对在岗人员所耗费时间的合理性进行准确 评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难。 因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必 须由对岗位工作特点非常了解的人员组成，一般是由部门主管 领导、公司高层、公司资深员工等共同组成，这些人能够比较 好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做 出合理评价。
附
岗位饱和度调查参考资料
需要说明的是，当岗位存在一岗多人时， 可以多选择一些人员进行观察统计， 这样得到的数据更加客观。 此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果， 可以得到每一工作步骤的最快工作时间， 将各步骤的最快工作时间累加， 即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。 以此作为标杆， 鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率
温馨提示：
需要让员工内心感受到：工作虽苦，但不委屈！
落实组织职责
工作分析与绩效管理
实现组织目标
如何推行“工作分析与绩效管理” 1.“工作日志”，工作效率提升的基础
1.1 记录每天工作：内容、结果、对象、起止时间、 耗费时间、工作性质; 1.2 统计分类：将工作内容统计归类，提炼出岗位职 责，并与上级确认，调整; 1.3 整个管理过程是一个类似于钟摆，不断纠偏 和提高的过程，调整->执行->再调整->再执行。
通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建 议。需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点：
附
岗位饱和度调查参考资料
1、区别岗位工作性质的不同
注意事项
根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常 性工作为主的岗位和以非日常性工作为主的岗位。 以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位 。对于以非日常性工作为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位 ），可以采用一些变通的方法，比如将日常性工作的界 定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量 进行判定，而不再对岗位日常工作量进行评估等。
工作量饱满度＝岗位有效工作时间/平均正常工作日×100%；
如：
岗位年实际工作量/年有效工作日（250天）*100%； 一般饱满度达到70%以上时，说明岗位工作量饱满
很饱满：90%以上；饱满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱满： 50%以下
附
岗位饱和度调查参考资料
2、岗位工作结构标准 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分， 日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作， 日常性工作量/总工作量 * 100%， 比值在50%以上， 说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的60%以上 如果日常性工作低于50%，说明岗位工作量不稳定， 会出现时而饱满，时而不饱满的情况
Байду номын сангаас
附
岗位饱和度调查参考资料
三、对岗位设置进行判定
有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，
即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。 以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗
人员的工作量调查统计结果，得出岗位调整建议。
附
岗位饱和度调查参考资料
如下表所示：
调运处岗位设置判定表
岗位名称 岗位目标与部门职能 岗位设置依据 岗位工作结构 岗位工作强度分布 岗位工作量 岗位调整建议 调运计划岗（负责人） 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 调运计划岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 产品买断岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留，工作需要强化 综合统计岗 匹配 充分 基本合理 基本均匀，月底至下月8号工作集中，需要加班 基本饱满 保留 商务处理岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 费用审核岗 匹配 充分 不合理 基本均匀，以阶段性工作为主。ERP完善后，上半月工作会减 少很多 基本饱满 保留，待ERP完善后，可兼任其他职责， 或撤销此岗位，职责由其他兼任