管理咨询的基本程序和步骤_百度文库(精)
企业管理咨询流程方式
企业管理咨询流程方式管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。
下面由店铺为大家整理的企业管理咨询流程方式，欢迎大家阅读浏览。
企业管理咨询基本程序这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。
它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。
接洽咨询阶段1)任务。
这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。
2)步骤是：①初步接洽;②研究回复;③深入商谈。
预备咨询阶段1)任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。
2)步骤是：①预备调查;②确定课题;③签署协议。
正式咨询阶段1)任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。
2)步骤是：①深入调查研究;②分析问题的原因;③拟定改善方案;④交咨询报告。
方案实施阶段1)任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。
2)步骤是：①指导实施;②总结工作。
企业管理咨询方向管理咨询是针对企业某一方面进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。
项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。
管理咨询的主要成果其实就是针对咨询模块，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统性的解决方案。
1、战略咨询战略是企业的根本。
在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。
企业做出这种选择就是战略决策。
现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。
西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。
因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。
企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势?我们将如何找出新的利润增长点?我们将如何不断地为客户增加价值?战略咨询是一项政策性很强的服务活动。
项全过程咨询服务：项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序
项全过程咨询服务——项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序接受管理任务委派项目负责人成立项目部收集有关资料编制规划及实施细节按合同进场实施管理服务直至工程结束至缺陷责任期满结束项目管理工作控制要点明确项目管理程序，规范施工过程。
通过第一次工地会议进行项目管理交底，明及强烈的预见性，针对工程可能出现的各种质量问题制定预控对策，通过设置质量控制点（见证点和停止点）使之消除于萌芽状态。
做好施工过程的质量项目管理项目管理工程师的跟踪和巡视是工程质量现场控制的重要环节，在项目管理时要做到“多巡视、抓关键、查细部、盯重点、多动手”。
只有多巡视才能及时掌握工程施工动态，发现并纠正存在的问题；项目管理巡视和验收中发现的问题要多动手写成文字及时通知施工单位，要求限期整改,并对处理后的结果予以复查。
项目管理工程师要做到重在“理”次在“监”因社会项目管理不同于政府监督，它属于高智能的服务，所从事的是一项综合性技术管理工作。
项目管理工程师通过“理”督促施工单位提高其管理水平和质量意识，遵照《建设工程项目管理规范》组织施工，也能使项目管理工程师赢得施工单位的支持和配合，树立项目管理工程师的威信，同时也便于监理工程师对质量实施项目管理。
通过试验段方可获取拌合、运输、摊铺、碾压各工序施工参数，验证试验室出具的配合比，检验各种机械联合作业的协调性和指挥调度的有效性。
做好试验检测工作为确保工程质量提供数据，试验项目包括验证试验、标准试验、抽样试验、工艺试验四大类。
大部分试验需在现场做，为此项目管理工程师要重点督导施工方完善其工地试验室，建立健全试验制度，不仅要对验证试验、标准试验、工艺试验跟踪项目管理外，还要做好大量的平行抽样试验，及时准确的提供试验数据以正确评价施工质量。
对现场无法做而需委托试验的项目项目管理工程师要做到见证取样、见证送检。
正确处理好工期与质量的关系项目管理工程师要通过多方协调，加强与施工方的交流沟通以取得其支持与配合，树立其员工的质量意识，提高其管理水平，正确处理好工期与质量的关系，不能一味赶进度而不讲质量，通过提高一次验收合格率以加快施工进度，防止出现“前松后紧”现象而在后期赶工时忽视质量管理。
管理咨询流程
管理咨询流程管理咨询是一种帮助组织解决问题和改进绩效的专业服务。
它涉及到对组织进行全面的分析，找出问题所在，并提出可行的解决方案。
管理咨询流程是指在进行管理咨询服务时所遵循的一系列步骤和方法。
下面将介绍管理咨询流程的一般步骤，以供参考。
首先，进行需求分析。
在开展管理咨询服务之前，首先需要与客户进行深入的沟通，了解客户的需求和问题所在。
这一步骤非常重要，因为只有准确把握客户的需求，才能为其提供有效的解决方案。
其次，制定咨询方案。
在了解了客户的需求之后，咨询顾问需要结合自身的专业知识和经验，制定出针对性的咨询方案。
这个方案需要包括解决问题的具体步骤、时间安排、人员分工等内容。
接着，实施咨询方案。
一旦咨询方案确定，就需要开始实施。
这个阶段可能涉及到对组织内部的调研、数据分析、流程优化等工作。
咨询顾问需要与客户密切合作，确保方案的顺利实施。
然后，进行评估和调整。
在实施咨询方案的过程中，需要不断对成果进行评估，看是否达到了预期的效果。
如果出现偏差或问题，需要及时进行调整和改进，以确保最终的解决方案能够取得成功。
最后，总结和反馈。
一旦咨询项目完成，需要对整个过程进行总结，并向客户进行反馈。
这个阶段非常重要，可以帮助客户了解整个咨询过程的收获和成果，也可以为今后的合作奠定基础。
总的来说，管理咨询流程是一个系统工程，需要咨询顾问具备丰富的专业知识和经验，同时还需要与客户进行密切的合作。
只有通过科学的流程和方法，才能为客户提供高质量的管理咨询服务，实现共赢的局面。
希望以上内容对您有所帮助，谢谢阅读！。
管理咨询的流程和方法论(精选)
管理咨询的流程和方法论(精选)管理咨询的流程和方法论管理咨询作为一种专业的咨询服务，致力于为企业和组织提供管理方面的意见和建议，以帮助他们解决问题、改善绩效、提高效率。
在进行管理咨询时，专业的流程和方法论非常重要，这不仅能够确保咨询的有效性和可行性，还能够提供清晰而系统的解决方案。
本文将介绍管理咨询的一般流程和应用的方法论。
一、管理咨询的一般流程管理咨询的一般流程通常包含以下几个阶段：需求识别、问题分析、解决方案设计、实施与监督、评估反馈。
下面将对这些阶段进行详细介绍。
1. 需求识别：咨询顾问与客户进行初步接触，了解客户的需求和要求，明确问题所在，确认咨询的目标和范围。
这一阶段需要进行充分的沟通和信息收集，确保对问题有全面的了解。
2. 问题分析：在明确需求后，咨询顾问将对问题进行深入分析，包括问题的原因、影响，以及可能存在的潜在因素。
通过数据收集、信息对比和研究分析等方法，帮助客户识别问题核心，理解问题本质。
3. 解决方案设计：基于问题分析的结果，咨询顾问将制定适当的解决方案。
这通常包括优化流程、制定策略、改进组织结构等等。
在设计解决方案时，咨询顾问需要综合考虑各种因素，包括客户需求、资源限制、可行性等等。
4. 实施与监督：一旦解决方案设计完成，咨询顾问将帮助客户实施并监督解决方案的执行情况。
这可能包括对流程的调整、对员工的培训、对相关部门的协调等等。
咨询顾问需要确保解决方案得到有效的推行和执行。
5. 评估反馈：实施一段时间后，咨询顾问会对解决方案的效果进行评估和反馈。
这通常涉及对关键绩效指标的检查和对员工和管理团队的访谈。
通过评估反馈，咨询顾问可以了解解决方案的有效性和改进空间，为后续改进提供参考。
二、管理咨询的方法论管理咨询的方法论是指在实施咨询过程中应用的具体方法和理论基础。
下面将介绍几种常用的管理咨询方法论。
1. SWOT分析：SWOT分析是管理咨询中常用的一种工具。
它通过评估企业或组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助客户识别当前面临的挑战和机会，并制定相应的战略和行动计划。
管理咨询的基本流程有哪些
管理咨询的基本流程有哪些管理咨询是有基本程序的，所以很多的人都会想知道管理咨询的具体步骤。
下面为您精心推荐了管理咨询的基本流程，希望对您有所帮助。
管理咨询的基本流程(一)业务洽谈阶段业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。
此阶段包括以下内容：1.获取咨询需求信息;2.与客户初步洽谈;3.进行预备调查;4.撰写项目建议书;5.展示咨询机构实力;6.进行商务洽谈;7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(二)诊断阶段诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。
此阶段包括如下内容：1.进驻客户单位前的准备;2.召开项目启动会;3.开展调研分析;4.提出解决问题的思路和框架;5.撰写诊断报告;6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。
此阶段包括如下内容：1.改善方案的形成;2.改善方案的研讨和修订;3.改善方案的汇报与提交。
(四)实施指导与项目总结阶段实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。
此阶段包括如下内容：1，帮助客户制定实施计划;2.对客户进行相关培训;3.对实施中的重点部分进行辅导;4.解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善;5.对实施效果进行评估;6.进行正式的项目总结。
管理咨询的程序接洽咨询阶段客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
1)任务。
管理咨询公司的工作方法和流程
管理咨询公司的工作方法和流程越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。
我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。
首先我们须明确管理咨询的含义是什么。
"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
" & ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务：1、帮助客户组织确定和分析相关的问题；2、推荐这些问题的解决方案；3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。
世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。
麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。
咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是：1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案；2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹；4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验；5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。
咨询的运作一般有四种不同的方式：1． Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。
2． Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。
管理咨询方案的基本框架
管理咨询方案的基本框架一、引言管理咨询是指为组织提供专业化的管理建议和解决方案的咨询服务。
在制定管理咨询方案时，需要遵循一定的基本框架，以确保方案的有效性和可操作性。
本文将介绍管理咨询方案的基本框架，并对每个部分进行详细阐述。
二、背景分析在制定管理咨询方案之前，首先需要对组织的背景进行分析。
这包括组织的目标、战略、市场环境、内外部资源等方面的调研和了解。
通过对背景的分析，可以帮助咨询顾问更好地理解组织的现状和问题所在，为制定合适的方案提供依据。
三、问题诊断问题诊断是管理咨询方案的核心环节，也是制定方案的基础。
在问题诊断阶段，咨询顾问需要通过与组织内部人员的交流和调研，收集相关数据和信息，对组织的问题进行深入分析。
这包括问题的原因、影响、潜在风险等方面的评估。
通过问题诊断，咨询顾问可以准确把握组织的核心问题，为后续制定解决方案提供依据。
四、目标确定在问题诊断的基础上，咨询顾问需要与组织内部人员共同确定解决问题的目标。
目标应具体、可衡量，并与组织的整体战略和目标相一致。
确定目标的过程中，需要考虑组织的资源限制和现实条件，确保目标的可实现性。
五、解决方案设计解决方案设计是管理咨询方案的核心内容。
在设计解决方案时，咨询顾问需要综合考虑组织的问题、目标、资源等方面的因素，提出切实可行的解决方案。
解决方案应包括详细的步骤、时间安排、责任分工等内容，以确保方案的执行和实施。
六、方案实施方案实施是管理咨询方案的关键环节。
在方案实施过程中，咨询顾问需要与组织内部人员密切合作，确保方案的顺利实施。
这包括对实施进度的跟踪和监督，对实施过程中出现的问题及时进行调整和优化，以确保方案的有效性。
七、评估与反馈在方案实施结束后，咨询顾问需要对方案进行评估，并收集组织内部人员的反馈。
评估的内容包括方案的效果、可行性、问题解决程度等方面的考量。
通过评估与反馈，可以不断改进和完善管理咨询方案，提高其实用性和可持续性。
八、总结与建议在管理咨询方案实施结束后，咨询顾问需要对整个过程进行总结，并提出后续的建议。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理咨询的基本程序和步骤
1、接洽客户。
客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
不管以何种方式来源的客户, 咨询组织都要用积极态度对待客户, 尽快安排与客户的洽谈。
在与客户首次接洽时, 咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽, 并尽可能让客户多说急需解决的问题, 他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等, 以便了解客户的要求和意图,权衡受理能力,判断受理条件。
经过初步洽谈, 客户确有合作意愿, 咨询组织就可要求客户提供“ 企业管理咨询委托登记表” 和企业基本情况调查提纲, 商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等:企业基本情况的主要内容是企业发展概况, 产品、生产销售概况,现行组织机构图,职工人数及分类,近 3__5年资产负债表,损益表、产品制造成本表等资料。
2、进行预备调查
(1确定咨询课题。
咨询组织接到客户的咨询委托书后, 只证明客户确认需要咨询,但对咨询课题的选择是否恰当, 有时还需要通过预备调查, 这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。
因此, 在正式确定课题之前, 咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查,以求得到完整的、公正的信息,找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。
所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组, 对企业管理现状进行初步调查和分析, 形成总体概念, 根据紧迫性、可行性和实效性的原则, 对企业管理存在的各种关键问题分类排队, 先在内部形成对咨询课题的统一认识, 然后与客户领导交换意见, 统一双方关键问题及咨询课题的认识, 最终确定正式咨询课题。
很明显:预备调查的目的并不是提出解决问题的措施, 而是确定和规划咨询任务或项目, 为最终解决问题辅平道路。
(2提供咨询建议书。
一般来说,当双方确认咨询课题后, 咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。
它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件, 把拟议的任务做出详细说明。
建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象, 撰写有“ 说服力” 的建议书是咨询成败的关键。
咨询建议主要内容:
客户单位咨询背景和经营状况初步分析。
客户单位在经营管理上存在的主要问题。
确定的咨询课题内容及达到的目标。
咨询课题进行步骤、方法和时间安排。
课题咨询组成人员的背景介绍。
包括职务、职称、咨询经历, 在课题中担当的角色。
咨询费用初步估算。
(3签定正式咨询合同。
在客户确认咨询建议书后, 双方可进一步协商,签定正式咨询合同的目的。
签定合同的目的是使双方合作有明确的定位, 并且对双方利益起保护作用, 它也是双方相互理解和尊重的承诺。
合同主要内容:
合同双方(咨询组织和客户名称
委托任务范围和达到的要求
工作成果和报告
双方的义务和责任
咨询费用与付款方式
咨询费用包含内容
终止与修正
仲裁(处理争端的权利和程序
提交咨询报告期限
正式咨询合同签订后, 咨询建议书作为合同副本同时有效。
客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询课题启动费用。
3、正式咨询前的准备工作
当咨询合同生效后,咨询组织与客户单位都要做好进厂前的准备工作。
(1咨询组织准备工作。
组建咨询队伍
为完成咨询课题任务, 咨询组织要选好课题组成人员,明确课题领队 (当有 2个以上课题时、课题组长及其成员, 原则上曾参加过调研组的人员,应是课题组的成员。
咨询课题组成立后, 应由领队组织召开咨询成员第一次预备会议,由领队向大家介绍客户的基本情况、本次课题的重点、达到的要求和注意事项; 课题组成员自我介绍本人的经历, 自己最擅长的咨询领域或课题, 过去曾咨询过的重点客户和担当的角色, 便于在新的课题分工中, 发挥自己的特长; 由课题组长宣讲课题的调查计划和分工, 计划应包括调查内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。
设计职工意见调查问卷
为了深入了解职工对企业生产经营状况, 或与课题内容有关的评价, 找出企业管理中的优势和劣势,特别是对战略课题、营销课题、人力资源和激励课题、生产和质量课题,都有必要听听职工群众的意见和建议。
这时进厂前应先设计好职工意见问卷调查表, 问卷设计内容简单明确,不能模棱两可,使被调查者能作出肯定选择,也有利于统计分析。
(2客户单位的准备工作
选好参加咨询活动的联络员, 该人员应熟悉企业的全面生产经营管理业务, 在企业中有一定威信, 负责协调咨询组与企业专家管理部门的联系, 提供咨询组需要的本企业历史资料,
准备咨询组进驻的办公条件, 约请咨询面谈对象等, 并参与咨询全过程的活动, 及时向企业领导汇报咨询活动的进展情况,起到咨询组与企业之间的沟通作用。
4、正式咨询
在做好准备工作后,课题咨询组即可正式进驻客户单位。
在预备调查的基础上,围绕咨询课题展开深入调查,以弄清问题的细节和各种因素之间的关系,分析问题产出的原因, 探讨解决问题的办法。
正式咨询分为深入调查、原因分析和拟定改善方案三个阶段。
(1深入调查阶段
任何咨询工作都应以事实为依据, 不能凭主观臆断或凭经验估计而形成概念。
每个企业均有其独特的管理方式和企业文化, 同样问题在不同企业有不同的处理方法, 因此, 必须调查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的资料, 才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。
搜集资料是管理咨询工作最费神费力的工作, 又是咨询的最重要的基础工作, 可以说一切咨询成败的关键, 在于对事实的深入调查。
调查数据的来源,有各种会议记录形成的决议文档资料,财务报告和统计报表,现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐, 职工问卷调查和面谈调查所得资料等。
对客户提供的资料数据,应经过审查和核对,力争数据真实可信。
(2原因分析阶段
分析是通过对所获得的各种资料进行整理、归纳、分类、判断与推理的过程。
分析问题的基本程序是认识问题__界定问题__查证原因,这是一个客观必须遵循的分析程序 , 通过这个程序 , 可以帮助咨询人员把握分析的过程, 并告诉他为了完
成课题任务, 应该掌握什么资料, 还缺什么资料,并再进一步调查取证所需资料。
因此, 分析之前必须对所占有的资料性质、来源、可靠性进行核对,去粗取精,去伪存真的筛选,剔除不真实的数据。
分析工作要遵循企业的管理现状,以事实为依据,寻找产生问题的真正原因,判断问题的性质, 通过定量和确有论据的定性相结合的分析,从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系,从观念体制或机制上找到产生问题的根源。
尽管各个咨询阶段互有交叉, 难以截然分开, 但分步工作有利于咨询工作的条理性和思路清晰, 切忌在问题的和产生问题的原因还没有确切的认识和界定、所了解的情况还不足以说明事实的情况下,就匆忙提出改善建议。
(3提出改善方案
针对问题产生的原因和根源设计方案, 是咨询过程最后阶段的重要工作。
改善方案的质量不仅影响咨询工作的实际效果,也关系到咨询组织的信誉。
因此在设计咨询改善方案时, 一定要在原因分析的基础上, 经过咨询课题组全体人员充分讨论和论证, 集思广益, 形成多个方案, 然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性进行比较, 最终形成比较满意的建议。
在设计咨询改善方案的研讨时, 应邀请客户单位有关人员参加, 一方面课题组把调查的
情况和分析的结论以及改善思路,向他们交流,广泛地听取他们的意见,可以避免片面性, 使得对问题的认识和分析的结论更趋准确; 另一方面他们能提出更好的见解和建议, 丰富改善方案的内容, 使改善方案更切合实际, 有利于方案的实施。
所以说任何一个好的改善建议, 都是咨询组与客户共同工作的结晶。
在形成比较满意的建议后, 就可以向客户单位领导全面汇报(预发表,听取意见,修改完善,得到确认。
在正式形成咨询报告后, 一般要组织课题发表会, 参加人员与客户单位商定。
报告会是咨询课题组向会议参加者汇报这次咨询的成果, 提高企业人员对问题的认识, 是推动企业变革的宣传会,也是实施方案的动员会。
至此, 可以认为本次咨询课
题任务已经完成。
如果客户单位还需在实施方案时, 要求咨询组织提供帮助时咨询组织应责无旁贷承担起帮助实施的任务。
5、落实咨询方案
落实方案应以客户单位为主, 咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加, 组成落实方案小组。
咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划; 按照方案内容进行培训; 在实施过程中给予具体帮助和指导; 当发生偏离计划或方案有不妥之处时,能及时调整和纠正,直至客户能独立承担其全部工作后,咨询顾问可适时撤离。
当方案基本落实后, 咨询顾问撤离前, 要组织有关人员进行方案实施情况的验收和总结。
总结报告由三部分组成。
一是对整个咨询过程进行总结; 二是对实施效果予以评价; 三是如何巩固成果及今后应采取的措施。
此时整个咨询任务才算全部结束。