永远的克劳士比
质量免费(美)克劳士比
质量免费确定质量的艺术Quality Is Free译者:杨钢林海作者:（美）克劳士比推荐序作为一代伟大的管理宗师菲利浦·克劳士比的弟子和接班人，我有幸与他一起在3个不同的组织中并肩工作过25年。
其中每一个组织的经历都很难忘、很特别，是我人生中很大的收获。
我也有幸在他的葬礼上献上了悼词。
在悼词中我称他是我的“教师、导师和朋友。
”我想，每一个和他在一起工作过的人都会类似的记忆。
他的机智、鞭辟入里的分析、简单而优雅的表述都让他有别于其他“专家”。
我和克劳士比是怎样认识的呢？还得从他环游世界为企业做质量哲学演讲那个时候说起.那是在中东的一次会议上，我们第一次相遇了，菲利浦当时是美国质量控制协会（美国质量协会的前身）的主席，他们正在招聘一个招行董事，我是候选人之一。
菲利浦邀请我吃午饭作为面试，我当时对他知之甚少，对质量也知之甚少，但是我从书中知道他离开美国巨无霸企业国际电报电话公司（International Telephone and Telegraph , ITT）副总裁的位置，开创了自己的咨询机构。
我也知道他出版了畅销书《质量免费》。
为了开始午餐的对话，我尝试着问菲利浦，他的新机构克劳士比学院都准备干什么？他回答：“我准备教企业的高管们，如果第一次就将事情做正确，那么比将它们做错要便宜一些。
”我的一个反应：天哪！他一定在开玩笑！在我看来，一个企业高管不一定需要人来告诉他第一次就作对比很多很次再作对更便宜。
我不相信人们会为这样的建议付钱！记得当时我想说：“我希望你不会饿肚子……”之类的话，但话到嘴边又吞了回去，因为正好侍者送菜过来，使得我们换了个话题。
接下来呢？出乎我意料，菲利浦·克劳士比并没有饿肚子，来自全球几百家企业的成千上万的高管蜂拥而来，来寻求他的建议。
通过学习和实施他在质量改进方面的建议，他们的企业和个人生活都永远改变了，变得更好！他那简单的、优雅的方式至今仍在影响着众多企业，并且成为很多成功企业、国际质量标准和质量成就奖项的核心基础。
质量管理三巨头--戴明、克劳士比、朱兰--写在朱兰大师诞辰百岁之际
衷心祝福之余，想到另外两位与 之齐名的大师已离我们而去，心 中不免有些感伤。三位大师虽各 有特色，但皆是贡献卓著，而且每 位大师的人生都如此鲜活生动。 于是，撰写此文，聊聊“管理三教 父”的生平趣事，谈谈他们的理论 观点，说说他们的异同之处。这既 是对已故戴明博士和克劳士比大 师的深深思念，亦是对百岁寿星 朱兰老人的浓浓祝福。
原则一：质量就是符合要 求，而不是好。“好、卓越、美丽、 独特”等描述，都是主观的和含 糊的。
原则二：真正意义上的质量 问题不存在。质量问题应归结到 生产、设计等一系列问题上。如果 能够预防，那么就不会出现质量 问题。预防产生质量，而检验不能 产生质量。这一原则和戴明博士 质量管理十四点中的第三点很接 近。
朱兰与戴明也有观点截然相 反的地方。戴明“十四点”中的第 八点：“消除员工的恐惧”，是要鼓 励员工在企业中处处大胆地工 作。对此，朱兰却极为反对。如果 有机会真的很想问问这位１００岁 的老人家，他的一生如此伟大，是 否也是因为时刻处于恐惧之中 呢？当然，这只是笑谈啦。这位犹 太老人一生经受了少年失去亲人 的伤痛，承受了贫穷和反犹太的 种族歧视，见证了两次世界大战， 艰难度过了大萧条时期，目睹了 人类第一次登月，共认识１７位美 国总统……还有他种种坎坷的经 历。这些，也许真的让朱兰在恐惧 中体味到了生命的真谛，变成了 明视一切的智者吧。
戴明（Ｅｄｗａｒｄｓ Ｗ．Ｄｅｍ— ｉｎｇ）——当兵不成做博士的质量 管理大师
１９００年１０月４日，戴明出 生于美国爱荷华州。其父亲是个 农场经营主，但是收入微薄，因
而戴明的家境比较贫寒。穷人的 孩子早当家，还是少年的他就一 直外出打工，贴补家用。后来，只 有１４岁的戴明报名参加了墨西 哥边境一个小规模战争的志愿 军，全然不顾他的年龄并不符合 当兵的要求。然而，已经搭乘上 了赶赴战场军车的少年戴明，终 究“漏馅”被遣送回家。那一次， 戴明错过了为国打仗的机会，但 却也因此而选择了另外一条与 众不同的人生之路。
克劳斯比质量管理思想
克劳斯比质量管理思想克劳士比先生至今在全球已出版 15本畅销书著作，《质量免费》（Quality is Free）由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞，该书的销量已超过250万册，被译成16种文字。
质量 - 思想领袖的抉择我们如何对付质量问题？质量人人都想要。
质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会从天而降。
每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。
政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。
然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。
许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。
难题就出在这儿。
但是思想领袖有一个选择机会。
欲知机会如何，考虑如下情况：首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么 ?第二个问题，是谁负责把质量引入组织 ?第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢 ?现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。
质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。
当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“ 取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。
然而他们却不明白到底要做些什么。
没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。
产品或服务质量取决于对它的要求。
质量（诚信）就是严格按要求去做。
高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。
其他人不能这么做。
它是一个非常私人化的行动。
靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。
这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。
因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。
任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。
精华资料克劳士比--零缺陷质量管理
不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。
零缺陷与MQM、精益生产方式JIT、ISO 9000之间的关系：
底层是ISO 9000族质量保证体系，是支持MQM、零缺陷、及精益生产方式JIT的基本条件，它相当于汽车里的说明书，是指导性重要文件。
顶层是精益生产方式JIT。精益生产方式JIT是更为广阔的管理，其思想是以市场为导向，进行拉动式生产而实行资源整合全面管理，包括优化生产工作流程，减少多余的环节，推行零库存，降低采购成本，目的是提高生产工作效率，减少浪费，提高工作质量，使资源得到充分有效的利用。它涉及企业内部更多细化管理，如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想，是一项更深层次、更广泛、更有效、更全面的管理。
不要持双重标准：
许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的污点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥……。总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。
克劳士比--零缺陷质量管理
零缺陷之父菲利普·克劳士比
零缺陷之父菲利普·克劳士比Ting Bao was revised on January 6, 20021当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候，菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。
在20世纪80年代，《财富》评出的世界500强中，大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。
他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛，部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来。
这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果。
生平及简历克劳士比，1926年出生于西弗吉尼亚州。
毕业于西部保留地大学，参加过朝鲜战争。
1952年，克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作。
在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时，他提出了“零缺陷”概念，此后，他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年。
1979年出版的《质量免费》展现了克劳士比的个人兴趣所在，正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司，创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践。
1985年，他的公司资产已经超过3000万美元。
1991年他自PCA退休，另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司。
2001年8月，克劳士比去世。
主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。
质量是战略上必需的，是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。
对克劳士比来说，传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。
质量控制的目标应该是按时满足所有要求，在第一次，也在每一次。
因此，质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。
克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。
在他看来，质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念，质量的真正含义应该是“满足要求”。
所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。
克劳士比谈质量
克劳士比谈质量问：1 为什么你选择用不符合的“代价”(Price)，而不用不符合的“成本”(Cost)? 2.与其用质量这样的字眼来形容所追求的目的，而这个字对不同的人又有不同的含意，为什么不用一些更明确的字眼，比如“不符合”这类意味着可测量性的字眼呢?克劳士比： 1.“代价”这个词由于用法的原故，对我而言似乎是比较好的字眼。
字典上代价的意思指的就是成本，不过人们通常把代价视为你付出去的钱，而把成本看作是人家订出来的数目。
因此，对我而言，用代价这个词给我机会来教导人们，他们有一个选择：“成本或许是X元，可是我只愿意付出这个代价。
” 我也试图摆脱“质量成本”(Cost of Quality)这个片语所带来的包袱。
这个片语是如此被误用，所以我很想摆脱它。
人们不愿谈论做错事情要花费公司多少钱，而宁可在如何分类这件事上争论不休，不管把结果归在那一类，是失败也好，奖赏也好，或预防也好，如果你不马上着手实行质改，一概于事无补。
2.“不符合”这个字或许不错。
最近也有人用“诚信”(Integrity)这个字。
这个问题和人们对于“好”(Goodness)的感觉有很深的关系。
要让人们以不同的方式来用原有的字是相当困难的。
我曾试着想法让他们了解，如果质量需要被管理，它就应该要含有可管理的意思。
多增加一个新的字眼或许不能产生多大的助益，但很可能反而会增加困扰。
比如，“卓越”(Excellence)这个字就曾使人们困惑，人人都用这个字，好象他们对于它的意思都有一个共同的了解，热泪盈眶的演说家呼吁大家要完成“卓越”，公司还要把它刻在走廊的铜牌上。
可是当你问他们的时候，这些人却都无法说明一个人应该怎么做才能达到卓越的标准，因为他们未曾真正思考过它。
他们应该列出一张清单，把观众所视为“卓越”的规格及要求订出来，以便让所有的人都能看到。
但是，人们并不喜欢做这类的工作，他们希望能有一个字眼来涵盖一个行业的所有各方面的特性。
“生产力”(Productivity)这个字，听起来好象每个人都知道它的意思。
克劳士比的质量管理四项原则
克劳士比的质量管理四项原则克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”科学的发展和应用。
克劳士比最出名的成果就是质量管理四项基本原则。
基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。
什么是好，什么不好，依靠主观判断不一定正确。
正如推行ISO国际质量体系认证，任何一个流程、工序和文件都必须符合标准化的要求。
首先要制定标准作业书，并按照目视管理的原则张贴在显眼的地方，对于员工来说就是要依葫芦画葫芦，而不能依葫芦画瓢、似是而非。
每一个行为都不能马马虎虎，每一种态度都不能得过且过，每一种思想都不能随心所欲，而是要层层把关、严格把关。
基本原则二：质量系统质量系统第一是预防，第二才是检验。
检验是在过程中或者过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，这时已经造成了成本的浪费。
预防发生在过程的设计阶段，包括：沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
也就是说，在车间的生产过程中，除了检验出不良，还要不制造不良、不流出不良。
不制造不良是生产的最高目标，而不流出不良是要求本部门的不良品必须在本部门改善，不能随随便便流到下一个制程。
基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。
虽然真正的零缺陷是永远无法达到的，但是作为一种至高无上的追求，零缺陷可以引导我们在质量改进的道路上不断前进。
正因为永无止境，没有人敢说质量已经十全十美了，我们才能百尺竿头、更进一步。
而“差不多就好”则意味着一个错误是正常的，两个错误是难免的，三个错误是可以原谅的，这样下去只能导致好的越来越少、坏的越来越多。
因此，标准就是要严格、严格、再严格。
基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是仅仅用指数。
指数比如说次品百分比、返工百分比只是一些单纯的数字，4%与5%的次品百分比区别很小，6%的返工百分比看起来也不是很高。
但是将它们折算成相应的货币价值，就能达到触目惊心的效果：次品百分比上升一个百分点会给公司带来多么大的损失，返工百分比降低一个百分比会给公司带来多么大的效益。
缺陷之父菲利普克劳士比
缺陷之父菲利普克劳士比 The following text is amended on 12 November 2020.当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候，菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。
在20世纪80年代，《财富》评出的世界500强中，大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。
他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛，部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来。
这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果。
生平及简历克劳士比，1926年出生于西弗吉尼亚州。
毕业于西部保留地大学，参加过朝鲜战争。
1952年，克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作。
在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时，他提出了“零缺陷”概念，此后，他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年。
1979年出版的《质量免费》展现了克劳士比的个人兴趣所在，正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司，创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践。
1985年，他的公司资产已经超过3000万美元。
1991年他自PCA 退休，另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司。
2001年8月，克劳士比去世。
主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。
质量是战略上必需的，是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。
对克劳士比来说，传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。
质量控制的目标应该是按时满足所有要求，在第一次，也在每一次。
因此，质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。
克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。
在他看来，质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念，质量的真正含义应该是“满足要求”。
所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。
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美国《时代》杂志
克劳士比,美国质量福音的传道者,本世纪伟大的管理思想家.他引发了美国企业界 的质量革命,并让他们分享他永恒的理念.
创建"可信赖的组织"
焦点:永续成功的组织——品质领导力组织绩效 组织的"完整性"- 质量是组织的骨骼(一个组织说到做到,第 一次就做对的能力),财务是组织的营养,关系是组织的灵魂
因对管理教育的卓越贡献而被 世界管理理事会授予荣誉
美国《秘书》杂志 "克劳士比是全球最知名的工商界哲学家,是他推动了全球的质量 运动." 美国《今日培训》报 "克劳士比持续地占据着质量管理领域的支配地位.搞质量管理, 不懂克劳士比将是件不可思议的事." 蒂姆-邓力维,ITT退休总裁 "克劳士比的观点非常简单明了:第一次就把事情做对.这早已传遍 全球,世界也因他变得更加美好.今天我们很难发现糟糕的汽车 或其他产品,就得益于克劳士比." 阿曼德费根堡姆(质量大师,《 全面质量控制 》的作者) "克劳士比的伟大成就在于把质量管理作为领导和实现卓越的方式去教育和 鼓舞人们,并由此奠定,拓宽和深化了质量职业,使之发展成今日的广阔 领域." 沃伦本尼斯博士 (南加利州福尼亚大学终身教授,领导学研究所创始主 席,四届美国总统的领导学顾问) "他早己被公认成为质量运动的宗师,…我所以喜欢克劳士比的建议,是因 为它们非常脚踏实地,操作性非常强." 汤姆彼得斯 (管理大师,《 追求卓越 》的作者) "克劳士比说他的过程是面向客户的.我是他的崇拜者,虽然他自己并不这 么看."
一个传奇的创业企业家
克劳士比学院: 全球第一家上市的管理咨询与培训机构
执行官学院
专业化阶段 —— 1979-1985年, 专注于企业高管以及质量人员的战 管理者的角色 略与组织文化变革管理 管理学院 资本化阶段 —— 1985-1987 年, 经理/主管的角色 上市融资并通过重组与兼并进行国 际化服务的扩张 质量学院 国际化阶段 —— 1987年-至今,成 个人的角色 为在全球用 16 种语言在 32 个国 家与地区提供服务的著名机构 团队的角色
做而论道 道而行之
创立于1979年7月1日 总部在美国佛州奥兰多 全球42家分支机构 超过500名讲师与顾问 平均管理经验:10年
克劳士比中国学院
中国领先的品质战略与运 营管理咨询和培训机构
原创的"克劳士比方法" 企业家创新思维 国际经验 + 本土文化
国务院《质量振兴纲要》: "…要学习国际上先进的管理思想 与方法,比如,零缺陷管理…"
永远的克劳士比
一个人
一个平凡的人和不平凡的一生 Phil crosby:"领导者必须是其组织之灵魂的省思."
Philip B. Crosby 1926 - 2006
一个伟大的商业哲学家
Crosbyism:克劳士比管理哲学
一个核心 二个基本点 三个需要 四项基本原则 五个卓越表现结果 六个变革管理的阶段 七个质量管理模块 十四个过程改进管理步骤
美国《奥兰多哨兵报》
"克劳士比改变了美国人
做人做事的方式."
一个伟大的质量导师
克劳士比因"零缺陷"概念而风靡全 球并荣获美国国防部奖章
ASQ《质量进步》杂 志:克劳士比创建永恒 的质量符号!
因对质量管理的卓越贡献而成为 ASQ的终身荣誉会员
美国《商业周刊》杂志
"…所有质量大师中的大师,没有谁能像克劳士比那 样激起人们对质量的狂热……克劳士比的客户名单 列出来就像美国的成功企业名录,"
" 管理的产品就是可信赖的组织.这是他们(管理者)生命中的基本意愿…组织 可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式.有用的和可信赖的组织就是 竞争和利润.那正是我们想要的." Philip B. Crosby
我们帮助客户成为有用的和可信赖的组织!
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一个真实世界的领导者
作为学院的领导,他的为人处事的方式是广为称道的.对于基层的员工,他 是公司执行官的楷模.他在各个方面影响着人们.菲尔总是树立一个积极的 榜样.他处理商务以及生活的方法常常是违反直觉,与众不同的,但是,随 着时间的流逝,却证明是敏捷,精确的.毕竟,菲尔克劳士比是因"质量免 费"的说法而使商界翻江倒海的传奇英雄.他创造出一种用于做正确事情--甚至坚信这类事情能够"第一次就做对"的愿望.菲尔在他的《领导法则》一 书中说,"领导者必须是其组织之灵魂的省思."菲尔不仅是一种省思---他本 身就是源头活水. (韦恩考斯特 克劳士比学院总裁兼CEO )
有用的组织是那种所生产的产品和服务为 客户所乐于购买的组织;而可信赖的组织 则是这样的组织,在那里,所有的工作都 能第一次就正确地完成,而且所有与员 工,供应商和客户的关系都获得了成功. 这只能用有计划地培育的文化来实现.在 当今的世界经济环境中,只有那些认真考 虑"有用和可信赖"的组织才能够生存.
克劳士比奖:质量与竞争力
接受表彰 表彰他人
美国竞争力协会颁发
一个商业畅销书作家
质量 质量免费 —确定质量的艺术 质量再免费—如何在不确定的时代把质量确定 质量无泪—无困扰的管理艺术 来谈质量 — 96个你总想请教克劳士比的问题 削减质量成本 —经理人缺陷预防工作手册 领导 领导法则 领导—成为一名执行官的艺术 我与质量 — 零缺陷之父的生活体验 质量省思录—世界最著名的质量宗师的295个灵感 组织 创建可信赖的组织 经营有术—使事情发生的艺术 完整性 —21 世纪的质量 随心所欲的工作艺术 永续成功的组织—企业健康的艺术