员工管理系统的四种模式
三大类型企业人力资源模式
许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔 (Dyer) 将人力资源管理系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源管理模式、使用型人力资源管理模式。
投资型重视员工的创新 , 注重对员工的培训与激励 , 组织与员工建立长期的工作关系 ; 参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对员工的主动性与创新性要求都较高 ; 利诱型要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关系 [ 4 ] 。
基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞 (Delery) 与多提 (Doty) 将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理模式与内部发展型的人力资源管理模式。
内部发展型以长期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做出长期贡献 ; 市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ] 。
从人力资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统与协助型人力资源管理系统。
基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克 (Lepak) 与斯内尔 ( Snell) [ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。
第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。
第三种是契约式 , 人力资源活动着重确保员工对合同要求与条件的遵从。
第四种是联盟式 , 这是一种协作式与松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以“ 保持良好的合作关系”为基础。
TPM管理管理规定
T P M管理管理制度TPMTotal Productive Maintenance的意思就是是“全员生产维修”,这是日本人在70年代提出的,是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上.通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优.引TPM管理介绍一、设备维修体制简介1、事后维修----BMBreakdown Maintenance 这是最早期的维修方式,即出了故障再修,不坏不修.2、预防维修－－PMPreventive Maintanance 这是以检查为基础的维修,利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测,有针对性地对故障隐患加以排除,从而避免和减少停机损失,分定期维修和预知维修两种方式.3、改善维修－－CMCorrective Maintanance 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术,改正设备的某些缺陷和先天不足,提高设备的先进性、可靠性及维修性,提高设备的利用率.4、维修预防－－MPMaintenance Prevention 维修预防实际就是可维修性设计,提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题. 从设计、生产上提高设备素质,从根本上防止故障和事故的发生,减少和避免维修.5、生产维修－－PMProductive Maintenance 是一种以生产为中心,为生产服务的一种维修体制.它包含了以上四种维修方式的具体内容.对不重要的设备仍然实行事后维修,对重要设备则实行预防维修,同时在修理中对设备进行改善维修,设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性维修预防.二、什么叫TPM1、什么是TPM TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上,同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想. 在非日本国家,由于国情不同,对TPM 的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动,提高设备的全面性能.2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理.这是一种新的维修思想,是由国际TPM协会发展出来的.它是根据非日本文化的特点制定的.使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些,和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些,也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容,也可以说是一种动态的方法.三、TPM的特点TPM的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加. 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率. 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内.即是PM、MP、CM、 BM等都要包含. 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作者的自主小组活动.四、TPM的目标TPM的目标可以概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零. 停机为零：指计划外的设备停机时间为零.计划外的停机对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难,造成资源闲置等浪费.计划时间要有一个合理值,不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高. 废品为零：指由设备原因造成的废品为零.“完美的质量需要完善的机器”,机器是保证产品质量的关键,而人是保证机器好坏的关键. 事故为零：指设备运行过程中事故为零.设备事故的危害非常大,影响生产不说,可能会造成人身伤害,严重的可能会“机毁人亡”. 速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零.由于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备,等于降低了设备性能.五、TPM的理论基础TPM的理论基础可以用下图表示：六、推行TPM的要素推行TPM要从三大要素上下功夫,这三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工,还是设备工程师,都要努力提高工作技能,没有好的工作技能,全员参与将是一句空话. 2、改进精神面貌：精神面貌好,才能形成好的团队,共同促进,共同提高. 3、改善操作环境：通过5S等活动,使操作环境良好,一方面可以提高工作兴趣及效率,另一方面可以避免一些不必要设备事故.现场整洁,物料、工具等分门别类摆放,也可使设置调整时间缩短.七、TPM开展步骤开展TPM不是一件容易的事,需要各方的大力支持,特别是工厂领导层的支持.具体开展过程可分为三个阶段,10个具体步骤见表一. 表一 TPM开展过程阶段步骤主要内容准备阶段 1、TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训 2、建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织 3、制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果 4、制定TPM 推进总计划整体计划引进 5、制定提高设备综合效率的措施选定设备,由专业指导小组协助改善实 6、建立自主维修体制小组自主维修施 7、维修计划维修部门的日常维修阶 8、提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训段 9、建立前期设备管理体制维修预防设计,早期管理程序生命周期费用巩固提高 10、总结提高,全面推行TPM 总结评估,找差距,制定更高目标. 1、准备阶段此阶段主要是制定TPM计划,创造一个适宜的环境和氛围.可进行如下四个步骤的工作. ①TPM引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传TPM的好处,可以创造的效益,教育员工要树立团结概念,打破“操作工只管操作,维修工只管维修”的思维习惯.②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会,范围可从公司级到工段级、层层指定负责人,赋予权利、责任,企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构,同时还可成立各种专业的项目组,对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题. ③ 建立基本的TPM策略和目标TPM的目标主要表现在三个方面： a.目的是什么what b.量达到多少How much c.时间表when 也就是,什么时间在那些指标上达到什么水平,考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标④ 建立TPM推进总计划制定一个全局的计划,提出口号,使TPM能有效地推行下去.逐步向四个“零”的总目标迈进. 计划的主要内容体现在以下的五个方面. A：改进设备综合效率；B：建立操作工人的自主维修程序；C：质量保证；D：维修部门的工作计划表；E：教育及培训、提高认识和技能以上内容可制成一个表,如下：2、引进实施阶段此阶段主要是制定目标,落实各项措施,步步深入开展工作.烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作.① 制定提高设备综合效率的措施成立各专业项目小组,小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等.项目小组有计划地选择不同种类的关键设备,抓住典型总结经验,起到以点带面的作用. 项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位,解决维修难点,提高操作工人的自主维修信心. ② 建立自主维修程序首先要克服传统的“我操作,你维修”的分工概念,要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修,每个人对设备负责”的信心和思想. 推行5S活动,并在5S的基础上推行自主维修“七步法”. 自主维修“七步法” 步骤名称内容 1 初始清洁清理灰尘,搞好润滑,紧固螺丝 2 制定对策防止灰尘,油泥污染,改进难以清理部位的状况,减少清洁困难 3 建立清洁润滑标准逐台设备,逐点建立合理的清洁润滑标准 4 检查按照检查手册检查设备状况,由小组长引导小组成员进行各检查项目 5 自检建立自检标准,按照自检表进行检查,并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准.树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限,避免重叠和责任不明.6 整理和整顿制定各个工作场所的标准,如清洁润滑标准,现场清洁标准,数据记录标准,工具、部件保养标准等等7 自动、自主维修工人可以自觉,熟练进行自主维修,自信心强,有成就感. ③ 做好维修计划维修计划指的是维修部门的日常维修计划,这要和小组的自主维修活动结合进行.并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整.最好是生产部经理与设备科长召开每日例会,随时解决生产中出现的问题,随时安排及调整维修计划. ④ 提高操作和维修技能的培训培训是一种多倍回报的投资,不但要对操作人员的维修技能进行培训,而且也要对他们进行操作技能的培训.培训要对症下药,因材施教,有层次地进行培训. 培训对象培训内容工段长培训管理技能,基本的设计修改技术有经验的工人培训维修应用技术高级操作工学习基本维修技能,故障诊断与修理初级,新工人学习基本操作技能⑤ 建立设备初期的管理程序设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了.因此,设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计,在设备选型或设计研制、安装、调试及试运行阶段,根据试验结果和出现的问题改进设备,具体目标是: ①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期③工作负荷小④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平. 3、巩固阶段此阶段主要是检查评估TPM的结果.改进不足,并制定下一步更高的目标.为企业创造更大的效益.八、TPM中的小组自主活动TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中,其主要活动内容及目标是四“无”,即：无废品、无故障、无事故、无工作差错,主要特征就是全员参与,把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动. 1、小组的组成及活动方式小组是车间属下的基层组织,一般为3－10人,组长由民主选举产生,每周要开一次例会,时间约0.5-1小时,公司的TPM大会每年要召开两次,对优秀的小组进行奖励. 2、小组活动的主要内容①根据企业TPM总计划,制定本小组的努力目标②提出减少故障停机的建议和措施,提出个人完成的目标③认真填写设备状态记录,对实际情况进行分析研究④定期开会,评价目标完成情况⑤评定成果并制定新目标小组活动在各个阶段是有所侧重的,TPM实施初期,以清洁、培训为主.中期以维修操作为主,后期以小组会议、检查和自主维修为主. 3、小组活动的行为科学思想小组活动的目标和要公司的目标一致,就要把完成公司的目标变成每一员工的需要.此点能否做好,主要看管理思想. “权威性”的管理模式只注重生产变量,习惯以“规则”“命令”管理企业,员工对上级有惧怕心理,这种管理只能在短期内提高生产率.“参与型”管理比较注意人的利益,成就感,上进心,生产率的提高是长期的.好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来.但要以“参与型”为主. 4、小组活动的评价主要看四个方面的情况①自我发展阶段：自觉要求掌握技术,有自信心②改进提高阶段：不断改进工作及技术,有成就感③解决问题阶段：目标与企业目标互补,自觉解决问题④自主管理阶段：设定小组更高目标,独立自主工作九、TPM中的设备点检制1、点检制定义：点检制是以点检为中心的设备维修管理体制,点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样,利用一些检查手段,对设备进行早期检查、诊断和维修.每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度.2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念“三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度. 五层防护线是：第一层防护线：岗位操作员的日常点检第二层防护线：专业点检员的定期点检第三层防护线：专业技术人员的精密点检第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策第五层防护线：每半年或一年的精密检测3、点检制的特点：点检制的特点就是八“定” ①定人：设立操作者兼职和专职的点检员②定点：明确设备故障点,明确点检部位,项目和内容③定量：对劣化侧向的定量化测定④定周期：不同设备,不同设备故障点给出不同点检周期⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业⑦定记录：定出固定的记录格式⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序4、点检制的要求点检制共有6项要求,如下图表示：5、点检的分类：按点检的目的分：倾向点检、劣化点检按是否解决分：解体点检和非解体点检按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检.十、开展TPM活动的意义开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应,可以使企业充分发挥设备的生产潜力,并使企业树立起良好的社会形象.十一、TPM的起源TPM是日本电装公司Nippon Denso它在天津有好几家公司在1961年导入的PM生产保全开始.7年后,公司决定让所有员工参与,进行全员保全.经过两年多努力,取得了非常巨大的成功,于是TPM诞生了.十二、TPM的作用以及与TPS的关系TPM在提升设备总效率时间效率、性能效率、产品合格率方面有着非常惊人的效果,作为TPS 管理系统的一个设备管理子系统,实践证明,实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%.对于以设备为主的企业,TPM将是其最佳的管理系统.十三、TPM实施的12个阶段1. 企业高层的TPM导入决意宣言2. TPM导入教育和活动3. TPM推进机构成立4. TPM基本方针和目标设定5. TPM推进的总计划确定6. TPMI实施活动正式启动7. TPM各支柱实施8. 设备初期管理9. 设备品质保养10.设备间接部门管理11.设备安全与环境管理12.TPM的完成实施和水平向上TPM概念理论上从理论上讲,TPM是一种维修程序.它与TQM全员质量管理有以下几点相似之处：1要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； 2要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； 3要求有一个较长的作业期限,这是因为TPM自身有一个发展过程,贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间,而且使公司员工从思想上转变也需要时间.重要组成部分TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分,维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项,而维修也不再是一项没有效益的作业.在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分,而不是简单地在流水线出现故障后进行,其目的是将应急的和计划外的维修最小化.TPM的起源起源TPM起源于“全员质量管理TQM”.TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果.德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作.作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析.进而如何利用其数据结果,在制造过程中控制产品质量.最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM.发展当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现TQM本身似乎并不适合维修环境.这是由于在相当一段时间内,人们重视的是预防性维修PM措施,多数工厂也都采用PM,而且,通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟.然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养.它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好”.这样一来,要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加. 而在通常的维修过程中,很少或根本就不考虑操作人员的作用,维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训,并不涉及额外的知识. 通过采用TPM,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的.要在遵循TQM原则前提下解决这一问题,需要对最初的TPM技术进行改进,以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中.目前应用现在,TPM的出处已经明确.TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的.但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的.后来,日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用.TPM的实施在开始应用TPM之前,应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业.实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员,由他负责培训公司全体员工TPM知识,并通过教育和说服工作,使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业,不是只需几个月就能完成的事情,而是要在几年甚至更长时间内进行的作业. 一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益,就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成.这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成,包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员.团队中的每个人都是这一过程的中坚力量,应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务.通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当,直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止. 行动团队的职责是对问题进行准确定位,细化并启动修复作业程序.对一些团队成员来说,发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易,这需要一个过程.尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法,但团队成员并不需要这样的经验.TPM作业进行的顺利与否,在于团队成员能否经常到其他合作车间,以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作.这种对比过程也是进行整体检测技术称为水准基点的组成部分,是TPM过程最宝贵的成果之一. 在TPM中,鼓励这些团队从简单问题开始,并保存其工作过程的详细记录.这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可.而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一.一旦团队成员完全熟悉了TPM过程,并有了一定的解决问题的经验后,就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题.案例分析例子在一家采用TPM技术的制造公司中,TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录.一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊.这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态.随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态.作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单,并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作. 在对一台设备成功进行TPM后,其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显着提高. 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素,这就是TPM的一种创新.那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了.而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任.在操作人员的协助下,专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题.甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下,操作人员也应在维修过程中扮演显着角色. TPM协调员有几种培训方式.多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息.制造工程协会SME和生产率报业就是两个例子,他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料.生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作.TPM效果成功实施TPM的公司很多,其中包括许多世界驰名公司,如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等.这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后,生产率有显着提高.尤其是柯达公司,它声称自公司采用TPM技术后,获得了500万比1600万的投入产出比.另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟.这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备.德克萨斯州立大学声称通过研究发现,在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右.而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间,降低备件存货量,提高按时交货率.在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM是全员劳动生产率保持,目的是在各个环节上持续不断地进行改善.TPM推进＂别人可以复制我们的模式,但却不能复制我们几年艰辛的努力积累,复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO这样说过.丰田的传奇人物－大野耐一,当初在决心改善丰田生产模式的时候,他并不知晓什么是TPS生产方式,从美国超市的管理中得到启发,全新投入丰田现场的改善,因为改善的决心,TPM运用成功了,几十年丰田的积累,诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS.无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起,决心去做,决心去改变、去完善,才是最终成功的源动力.笔者从以下几点阐述说明：1.缺失什么就弘扬什么,为推行创下条件如今,TPM已经为众多企业所热捧,这当然是好事,但要如何才能获得更好的效果呢 TPM几十年的发展过程中和推广过程中,形成了不同的流派,这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM,强调的是以自主保全为主,这是因为是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动。
简述布雷顿森林体系主要内容
简述布雷顿森林体系主要内容
1 布雷顿森林体系
布雷顿森林体系是由美国保险公司安永公司的旗舰产品，由安永
保险集团主席Paul Breault在20世纪90年代提出的一种管理体系。
布雷顿森林体系的总体思想是基于绩效管理的组织管理模式，它以提
高组织系统效率、及时和准确地处理危机等为目的。
2 主要内容
1. 体系的愿景：安永公司认为，创建高效率、安全管理等新准则
需要建立一个“森林体系”，它可以作为现代组织管理模型来实施和
践行。
2. 体系建设：布雷顿森林体系可概括为四种模式：六种核心模式，有助于优化组织管理系统；七个因素，可以帮助组织改进应对危机；
四大原则，即“沟通”、“协作”、“风险管理”和“可抗性”；九
个流程模型，它们作为安全管理的框架。
3. 体系的实施：布雷顿森林体系首先为公司的发展提供了一个架构，即使企业处于变化的环境中，它仍然能够按照这套系统，正确地
管理企业的运作。
3 结论
布雷顿森林体系是一种高效的组织管理模型，它可以帮助企业在未来发展中提供安全和稳定的措施，减少组织风险和危机，同时企业也可以在变化的环境中确保其应有的成功。
人力资源管理信息系统随堂练习(ok)
第1章人力资源管理信息系统（HRMIS)概述·1。
1信息与信息系统1. 信息的特性有(ABD)。
A. 时效性B。
共享性C. 增殖性D。
可加工性2。
下列系统那些包含在信息系统中？（ABCD）A. 数据处理系统B. 管理信息系统C. 决策支持系统D。
办公自动化系统3。
信息一般表现为数值、文本、声音和图像4种形态,四种形式在一定的条件下，还可以相互转化.（√)1。
3管理信息系统（MIS)1. 管理信息系统是(D ）,并向组织中的管理人员提供有用信息的系统。
A。
收集信息 B. 存储信息 C. 分析信息 D. 以上都是2。
一个完整的管理信息系统（MIS)不包括（D）。
A。
辅助决策系统（DSS） B. 工业控制系统（CCS) C. 办公自动化系统（OA) D. 信息传递系统（IDS）3.（C）是MIS成熟的重要标志,它象征着MIS是软件工程的产物.A. 可以对信息进行管理B。
可以实现辅助决策 C. 具有统一规划的数据库 D. 以上都不是4. 下列关于管理信息系统(MIS）划分正确的是(ABCD）A。
MIS 按组织职能可以划分为办公系统、决策系统、生产系统和信息系统。
B。
息处理层次进行划分为面向数量的执行系统、面向价值的核算系统、报告监控系统,分析信息系统、规划决策系统。
C. 基于规模进行划分，现代MIS 从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围.D。
历史发展进行划分：第一代MIS是由手工操作，第二代MIS 增加了机械辅助办公设备，第三代MIS 使用计算机、电传、电话、打印机等电子设备.5。
管理信息系统（MIS）的开发原则有(ABCD）A。
创新原则，体现先进性B。
整体原则，体现完整性C。
不断发展原则，体现超前性 D. 经济原则，体现实用性6. 瀑布模型是自下向上从具体到抽象顺序进行。
（×）·1.2信息化1. 1. 在信息化社会中，（C）是领导社会变革的中坚力量.A. 信息资源B. 信息技术C. 信息人员D. 以上都不是2。
企业系统的四种流程
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公司经营管理模式有哪几种形式
公司经营管理模式有哪几种形式一、传统的公司经营管理模式传统的公司经营管理模式通常是以创始人或核心团队的个人经验和直觉为基础，制定经营决策和管理策略。
这种模式在很长一段时间内是普遍存在的，它常常依赖于个人魅力和领导力，缺乏系统化和持续性的经营管理流程。
传统模式通常在中小型企业或初创企业中比较常见。
二、现代的公司经营管理模式现代的公司经营管理模式强调规范化、系统化和科学化的管理方法。
其中著名的模式包括：1. 赋权管理赋权管理模式注重将决策权下放到组织内不同级别的员工，让员工参与决策并对自己的工作负责。
这种模式带来了更高的工作积极性和责任感，提高了员工工作效率和创造力。
2. 团队管理团队管理模式将管理重点放在团队合作和协作上，强调团队之间的沟通、协调和合作。
这种管理模式能够激发团队创造力和团队凝聚力，促进工作效率和工作质量的提升。
3. 创新管理创新管理模式鼓励员工积极提出创新想法，推动组织不断创新和进步。
这种管理模式注重企业文化的打造，营造创新氛围，培养员工的创新意识和创新能力。
4. 效能管理效能管理模式强调企业内各项运营活动的效率和效果，通过设立目标、绩效评估和改进措施来提高企业整体运转效率。
这种管理模式注重数据分析和度量，通过数据来指导管理决策和优化运营流程。
三、灵活的公司经营管理模式随着市场竞争的激烈和商业环境的变化，越来越多的公司开始尝试灵活的经营管理模式，以适应多变的市场需求和发展机遇。
灵活的公司经营管理模式可能包括：1. 混合管理模式混合管理模式将传统和现代管理方法相结合，根据不同情况采用灵活的管理策略，既能够继承传统的经验和智慧，又能够借鉴现代管理理念和方法。
这种模式灵活应对各种挑战和机遇，有助于实现持续创新和成长。
2. 敏捷管理模式敏捷管理模式源自软件开发领域，强调快速响应市场需求、持续交付价值和灵活应对变化。
这种管理模式注重团队合作、快速迭代和客户需求导向，在适应快速变化的商业环境中具有独特优势。
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
常见项目管理系统的模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
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员工管理系统的四种模式
随着企业规模的不断扩大和组织结构的复杂化，员工管理系统成为
现代企业不可或缺的一部分。
它不仅能提高员工管理的效率和准确性，还能促进员工的发展和激励，进而提升整体组织绩效。
在实际应用中，员工管理系统通常采用以下四种模式，分别是人力资源管理 (HRM) 模式、绩效管理模式、人才管理模式和学习型组织模式。
1. 人力资源管理 (HRM) 模式
人力资源管理模式是传统的员工管理模式，它主要关注员工的招聘、录用、培训、薪酬福利和绩效评估等方面。
在这种模式下，企业通过
建立一套完善的人力资源管理制度，实施相应的政策和流程，以确保
员工能力的提升和适应企业目标的变化。
此外，人力资源管理模式还
注重员工满意度的提高和员工关系的和谐。
2. 绩效管理模式
绩效管理模式是以绩效为核心的员工管理模式，它的目标是通过有
效的绩效评估和激励机制，提高员工的工作表现和业绩水平。
在这种
模式下，企业会制定明确的绩效目标和指标，并建立相应的评估体系，对员工的绩效进行定期评估和奖惩，以激励员工的工作动力和积极性。
3. 人才管理模式
人才管理模式是注重员工发展和潜力开发的员工管理模式。
在这种
模式下，企业将员工视为人力资源的核心，注重挖掘和培养员工的潜
力。
企业会建立一套完整的人才管理体系，包括人才招聘、人才培养、人才评估和人才激励等方面，以激发员工的创新能力和成长空间。
4. 学习型组织模式
学习型组织模式是以学习和知识分享为核心的员工管理模式。
在这
种模式下，企业鼓励员工不断学习和进修，提倡知识的分享和团队的
协作。
企业会建立一套完善的知识管理系统，提供各种学习资源和培
训机会，以促进员工的个人成长和组织的创新能力。
综上所述，员工管理系统的四种模式分别是人力资源管理模式、绩
效管理模式、人才管理模式和学习型组织模式。
企业可以根据自身的
需求和特点，选择适合的模式来进行员工管理，从而提高员工的工作
效率和组织的竞争力。
同时，企业也应不断创新和优化管理模式，与
时俱进，适应快速变化的市场环境和员工需求，实现可持续发展。