该公司发展战略和管理咨询共31页文档
内部环境分析讲义
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企业(qǐyè)竞争力变化
• 1、计划经济靠政策(zhèngcè)，基本跟着党走；
• 2、市场经济初期靠销售，人员跟着广告走；
• 3、市场经济中期靠银行，企业家围绕银行家转；
• 4、今天的经济，靠企业内部的整体实力。
勇于开始，才能找到成功 的路
–财务状况 –组织能力 –制造(zhìzào)系统 –员工状况
叫价值链分析(fēnxī)。 • 有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本
变化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和 增值点—— • 哪些活动是企业做得最好的？
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二、价值链模型(móxíng)
技术开发 产品设计 制造
营销
服务
产前
产中
产后
• 麦肯锡公司把企业的活动分解为以上五类。 • 我国传统的划分：产前、产中、产后三阶段(jiēduàn) • 我国企业的职能活动逐步由传统的橄榄型（注重产中环节）
值的 的 仿的 代的
否否 否
否 竞争劣势 低于平均利 润
是
否
否 是/否 竞争对等 平均利润
是
是
否 是/否 暂时性的 平均利润或
竞争优势 超额利润
是是 是
是 持续竞争 超额利润
优势
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4-4 竞争(jìngzhēng)优势 Competitive Advantage
• 企业竞争优势的创造和维持一直是战略管理研究的中心，也是企 业经营过程所追求的目标。
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• 一、定义： • 普拉哈拉德和哈默尔关于核心竞争能力的定义——是组
织内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产 (shēngchǎn)技能和整合多种技术的能力。 • 企业的核心竞争力——就是企业在关键领域或环节通过 长期专心的努力而建立的独特的竞争优势。 • 核心竞争力——是指作为企业战胜其竞争对手的竞争优 势来源的资源和能力。
战略咨询合同范本(热门20篇)
战略咨询合同范本(热门20篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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监管力度不断强化
▪ 继安然、环球电讯等事件后，美国证监会（SEC）修改了上市规则，特别加强了对申请上市公司的财务审计，并确立 了严格的责任追溯制度
▪ 美国证监会（SEC）正在制订新规则，阻止承销商在销售热门新股时让客户购买冷门股票或为获得新股而支付更高的 佣金的行为，旨在防止承销商人为地推动对新股的需求
神华自身的卖点 在迅速增长的中国煤炭、 电力市场的强大实力
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对监管与审批的关注
对监管与审批的关注
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我国保险行业的发展对结构性布局的考虑较少
▪ 由于我国保险业的起点较低，在发展初 期市场容量极大、业务飞速增长，因此， 形成了粗放型经营格局。虽然，市场主 体的数量大大增加，但经营“同质化” 特征明显。在目前市场发展到一定阶段 之时，迫切需要进行结构性调整，以引 导新的市场需求
我国保险行业的发展与整个国民经济的统筹发展 存在一定脱节
▪ 我国的保险业由于起步较晚，长期以来， 较多关注于行业的单向发展，与整个国 民经济的统筹发展存在一定程度的脱节。 因此，保险资金的投资问题始终被限制 于行业内部，而未将其统筹考虑在国民 经济的整体发展框架中
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▪始
标题
▪始
▪始
标题
▪始
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▪始
▪ 2001年12月31日、2002年6月30日及2003年6月30日，中国民生银行借予十大借款人 的贷款分别占资本净额的 61.4%、81.6%及60.6%；2002年6月30日中国民生银行借 予最大借款人的贷款占资本净额的13.7% 。这些贷款超逾了相关监管上限
▪ 信息披露程度需提高
在内控机制 和公司治理 方面有待增强
▪ 境内外投资者最关注中国公司治理结构的以下方 面： ➢ 控股股东以所有者身份过度操纵公司 ➢ 董事会能力不足，不能有效地履行职能
战略管理模板共21页
应该是什么？
核心 能力
专业气象
竞争 优势
气象垄断
产品 性质
半公共品
社会 责任
公益服务
回答这一问题，需要说明企业未来要做什么事， 从而引发对发展目标的思考。
对未来目标的清楚认识，是企业制定战略的指南针。 一个不清楚自己未来应处于什么地位以及该做什么的企业，
是很难确定其前进的路线及具体日程的。
为什么？
三、建立持续 竞争优势
竞争优势来源 竞争优势构建 持续竞争优势
eeppt
竞争优势来源
竞争优势是 指企业所处 的一种状态， 即，企业以 自身的资源 或者组织能 力为基础， 能够提供被 顾客认为是 物有所值的 产品或服务， 并竞争对手 创造更多的 顾客价值。
顾客利益点
顾客让渡
顾客认知
顾客认知
价值 = 利益
下载自:eeppt/moban/qiye/253.html
业务是什么？
电视 气象
气球 广告
气侯 服务
防雷 检测
回答这个问题，需要了解目前企业正在做什么。 从而引发对企业现状的思考，对目前企业状况的准确把握，
是企业制定战略的出发点。 试想，一个对企业在做什么都不了解的领导层，
将会把企业开到什么地方去？！
目标
市场份额、利润率、销售额、风险控制、顾客忠诚度
层次化安排 数量表示 切实可行 协调一致
3、战略三出路
1、创造特色 2、战略取舍 3、合理组合
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创造特色
顾客需求
人无我有
开拓新业务 环保气象服务 旅游气象服务
人有我精 成本低 质量高
整合营销 电视气象广告
气球广告
战略取舍
业务前景 投资战略
集团公司发展战略和规划管理办法
集团公司发展战略和规划管理办法(讨论稿)(总15页)--本页仅作预览文档封面，使用时请删除本页--xx公司发展战略和规划管理办法（试行）第一章总则第一条为提高中煤建工集团有限公司（以下简称“集团公司”）发展战略和规划的管理水平，加强发展战略和规划在生产经营活动的指导作用，规范规划编制程序，增强规划决策的科学性和民主性，根据xx的有关规定，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部、所属各子公司、区域公司等二级单位。
第三条本办法发展战略和规划是指各单位根据外部环境和内部资源及能力状况，为求得生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、发展目标及其实现途径和措施的总体谋划。
第四条本办法发展战略和规划管理是指通过战略和规划的分析与制定、实施与控制、监督与评估，以保证集团公司实现发展目标的动态的不间断管理过程。
第五条本办法发展战略和规划体系分为总体规划（集团总部五年发展规划和三年滚动规划）、各二级单位规划（二级企业五年发展规划和三年滚动规划）、职能部门（专项）规划。
集团公司和各二级单位发展战略和规划的总体规划以五年期为编制重点，三年发展规划采取滚动编制的方法，在初始年度制定未来三年发展规划，从第二个规划年度始，相应后推一年，形成新的三年规划。
第六条本办法发展战略和规划应坚持以下基本原则：1.必须坚持从实际出发、科学发展的原则；2.必须符合国家发展规划和建筑行业政策；3.必须突出主业，提升集团公司核心竞争力；4.坚持前瞻性、指导性、可操作性的原则。
第二章组织机构第七条集团公司总经理办公会是制定集团公司发展战略和规划的决策机构，主要负责审定集团公司的发展战略和规划。
第八条集团公司战略发展部是制定集团公司发展战略和规划的工作机构，主要负责集团公司发展战略和规划的编制工作，负责对各二级单位发展战略和规划的指导、审批工作。
第九条集团公司总部各部门和各二级单位是集团公司发展战略和规划的具体实施机构，负责贯彻和实施集团公司的发展战略和规划。
管理理论新进展演示文稿
这一管理思想是在行为学派理论基础上形成和发展的。
面对日本和欧盟国家经济发展的挑战，美国学者研究
了美国企业管理中的问题，认为造成美国的许多企业一度 缺乏竞争优势的根本原因不是技术或投资，也不是规章制 度或通货膨胀，关键问题是企业的经营管理。
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第6页，共31页。
第六章 管理理论新进展——6.1危机管理
（3）采取灵活多样的避险经营策略 ①多角化经营策略
②联合经营策略 ③市场多域化策略 ④多渠道经营策略
⑤研制产品开发市场策略
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第六章 管理理论新进展——6.1危机管理
2. 危机爆发后的应急善后管理 （1）企业危机处理的一般规则 ①将公众利益置于首位，以企业长远发展为危机管
（2）知识管理是对组织知识的识别、获取、开发、分解、使用 和储存。
（3）知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。 （4）知识管理是为组织实现显性知识和隐性知识共享寻找新
的途径。显性知识是通过计算机进行整理和储存；隐性知识则难 以掌握，它储存在个人的大脑里，是个人的经验。
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第六章 管理理论新进展——6.3知识管理
第六章 管理理论新进展
——6.4面向未来的管理思想
与理论的新发展
威廉·大内在充分研究日本和美国企业管理差别的基 础上提出了“Z理论”，这是对麦格雷戈的“X-Y理论”和 洛尔施等人“超Y理论”的发展。大内认为，日本的经营 管理方式一般比美国的效率高，其原因就是日本企业的员 工通常都很关心企业。他崇尚日本企业中人与人之间那种 相互信任的关系和集体主义的价值观以及雇主与雇员、雇 员与雇员之间的相互合作精神，还有企业与雇员之间那种 长期稳定的工作关系以及企业为雇员全面发展所设计的学 习与晋升机制。他把企业管理方式与企业组织风格、人的 管理、企业文化联系起来，将社会人的内涵拓展成文化人， 由此构成Z理论的基础。
内部控制第三章内部环境演示文稿
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内部控制第三章内部环境
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第三章 内部环境
第一节 内部环境概述 第二节 组织架构
第三节 发展战略
第四节 人力资源 第五节 社会责任
第六节 企业文化
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通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构的两 个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结构的 主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定，理解 人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内部环 境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境的关 系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌握发 展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会责任 的意义，掌握企业文化的意义。
由国有资产监督管理机构委派。 （3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是
监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。
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（四）内部机构的设计
内部结构的设计应满足以下三个要求:
1．企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，明确各机构的职责权限，避免 职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工 作机制
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沃尔玛的成功，与其具有良好的内部环境有着密切关系，具体表现在以 下方面：
第一，诚信的原则和道德价值观。沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“
我为人人，人人为我”。
第二，以人为本激发成员的荣誉感和责任心。沃尔玛将员工称为“合
伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。
第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得公司高层
（一）建立和健全发展战略制定机构 企业要在人力资源配置、组织机构设置等方面为发展战略提供必要的保证。一般而
蓝海战略PPT课件
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
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关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略 类型，各取所长。
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案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
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方式四：放眼互补性产品或服务
• 问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
• 问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
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案例分析：
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
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考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化