2020年公司发展战略管理制度
企业战略目标、发展战略、中短期目标
战略目标、发展战略、中短期目标（草案）1.公司战略目标发展规划经营目标是组织的方向和原动力，而组织目标的额度设计原则就必须具有拉动性，这也是现代企业管理的根本，实现三个年度经营目标以及公司需制定的关键目标；第一关键目标是总体经营目标，也是企业的绝对硬指标，包括市场目标，销售目标，生产目标，质量目标利润目标等。
第二个关键目标是年度管理目标，也是企业的软指标，但是根据集团化管理的原则，同样设计成硬指标，包括规范化管理覆盖率、制度流程完整率、问题改善及时率、人力资源学习成长率等。
第三关键指标是年度成本目标。
同样是企业的硬指标，包括人工成本，能耗成本、材料成本、损耗成本等这些需通过规范内部管理完成降本目标和年度成本控制。
2．公司的使命：树立行业标杆，提升自主品牌质量品质，为顾客创造价值，为社会承担责任。
3．公司战略目标：成为国内同行业一流企业。
4．战略思路：抓住政策机遇，实施产业整合，推行数字化管理，实现快速发展。
5．公司的发展要点：①以江阴本部为基地集科研、生产、经贸为一体，专业制造各类汽车内饰件，分支青岛、长春两个重要生产基地，覆盖中国市场主流内饰件产品。
②以汽车行业市场为导向，以市场销售为龙头，以公司人员现有的业务资源及科研团队和商务团队为基础，通过自主发展和金融杠杆作用，依靠国家相关政策，科学建设可持续发展观，持续快速的把公司发展壮大。
③通过管理机制和激励机制的创新，用好和保留优秀人才，支持公司可持续快速发展。
④及时跟踪、收集和分析国内最新形势、市场动态和竞争对手信息，确保决策的前瞻性和科学性，确保产品价格定位、市场定位的准确性。
⑤联络同行业单位，争取优势互补、共同发展，扩大竞争力。
⑥根据历年市场行情，不断调整投资项目和现有工厂的规划完善，取得竞争优势。
6．公司中短期目标：第一年（2019）目标和任务（为理顺年）①计划年销售产值4.18亿；经营利润率（税前）：9.8%，综合降本1500万元。
②设立重点产品项目及相关供应计划。
2020年泵企业发展策略及经营计划
泵企业发展策略及经营计划2020年8月目录一、行业发展态势 (3)1、泵行业全球市场规模巨大 (3)2、高端市场长期被国外行业巨头所垄断，低端市场长期处于无序竞争状态，中间市场正崛起本土细分行业龙头 (3)3、节能与环保成为经济与社会发展的核心价值，新技术、新应用让传统行业迎来新机遇 (4)4、行业机遇与挑战并存，马太效应将放大，行业集中度提升有望迎来拐点 (4)二、未来发展策略 (5)1、“三驾马车” (5)（1）民用水泵业务板块 (5)（2）家庭用屏蔽泵业务板块 (5)（3）工业用屏蔽泵业务板块 (5)2、“两个支撑点” (5)（1）发力高端制造，聚焦高质量地增长 (5)（2）展开规模化竞争，聚焦有效率地增长 (6)三、2020年经营计划 (6)泵企业发展策略及经营计划一、行业发展态势1、泵行业全球市场规模巨大虽然中国市场是全球泵业市场的重要组成部分，但中国泵企与全球行业巨头差距明显，未来发展提升空间巨大。
泵作为通用机械设备，应用市场和领域十分广泛。
综合各主要行业机构的研究数据，全球泵业市场规模约在800亿美元至1000亿美元之间，其中工业泵市场约占60%至70%。
中国作为全球第二大经济体和对全球经济增长作出最大贡献的经济体，在全球泵业市场的地位和需求拉动作用同样举足轻重。
目前，全球最大的泵业企业主要位于丹麦、德国、日本、美国等地，全球单个泵业企业的营收规模目前已突破270亿元人民币。
中国泵业企业与之相比，目前差距明显，未来提升空间巨大。
2、高端市场长期被国外行业巨头所垄断，低端市场长期处于无序竞争状态，中间市场正崛起本土细分行业龙头高端市场，因国外行业巨头长期以来凭借其全球跨国经营、技术研发水平、系统集成方案提供能力等构成了现时有效的竞争壁垒，并获得超额利润。
但本土领先企业通过加强研发、提升技术水平，正逐步缩短差距，形成在局部市场下的正面竞争甚至赶超能力；低端市场则长期处于同质化竞争状态，市场参与主体众多，自主创新投入不足，近年来在成本侧和需求侧的双重挤压下，低端产能获利空间受到挤压，业绩下滑和被淘汰出局的风险加大；中间市场，近年来，持续进行创新投入的内资规模泵业企业正借助本土市场的地利，在成本管控、人才竞争、品牌推广、决策效率、融资能力等方面彰显竞争优势，向上可对高端市场进行渗透，向下可进一步提升在低端市场的占有率。
2020年(战略管理)必胜的行销战略
（战略管理）必胜的行销战略必胜的行销战略——蓝契斯特法则蓝契斯特法则的形成从空战研究衍生的蓝式法则在我们生活的社会中，时时刻刻受着壹种非常大的限制，过去如此，当下如此，未来亦将难免，那就是竞争。
生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争……等，大小事情都脱离不了竞争的束缚。
这是壹个冷峻而残酷的事实，不论壹个人的个性多么温厚笃实，他也无法否定这个事实。
既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必须接受物竞天择、优胜劣败的进化法则。
为了获取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利的要领。
在未来的竞争中，我们究竟要拔胜者的头筹或尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的认识的运用了。
在竞争中存在着胜利的法则，那也算是壹种科学。
“蓝契斯特法则”（Lanchester'sLaw）不外是为了从竞争中获取胜利的壹种科学。
蓝契斯特法则的的创始者是出生于英国的技术工程师nchester。
他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz 汽车X公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为壹个伟大的航空工程师。
他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名。
可是，这些仍是无法满足蓝契斯特的好奇心。
在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣。
他开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动更进壹步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。
这即是蓝契斯特法则的由来。
蓝契斯特法则分为第壹法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这俩个法则的观念，再导出弱者的战略（第壹法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应用）。
第壹法则——单兵战斗法则让我们回溯壹下古代战斗的电影或戏剧，我们能够联想到那时所用的武器——弓、箭、矛等，这些武器都没办法同时攻击俩个人，这种战斗明显是受着“单兵作战法则”的支配。
公司战略管理制度
公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。
第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。
第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。
第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。
第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。
第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。
第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。
第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。
第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。
第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。
第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。
第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。
第十三条本制度的解释权归公司所有。
华润集团有限公司投资管理办法
华润集团有限公司投资管理办法文档仅供参考投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法为了实现“经过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。
第一部分总则第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与员工价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的管理方式；由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
二航局发展战略及管理体系(王海怀)
二航局目前的发展现状
2002年：产值26亿；合同33亿；利润2000万，净资产 3.3亿
2008年：产值133亿；合同200亿，利润3.6亿；净资产 15亿
双特级资质； 中国500强企业350位；湖北省百强企业12位 2006年全国质量奖，2008年中国最具影响力企业
应对外部变化的挑战
1. 与国际国内宏观经 济发展的大势协同;
2. 与快速变化的市场 相协同;
3. 与业主合理的个性 化需求协同
应对内部的调整和完善
4. 与中交集团的战略 协同;
5. 与我局具备的核心 竞争力协同
明确了“三步走”的发展战略
短期发展方向 （2006～2007）
突出 “大土木” 高端 产品主业，进一步扩大 优势产品在国内的市场 份额，夯实管理基础， 巩固行业内的领先地位 。
主要内容
31 中交及二航局发展现状 2 二航局的发展战略 33 三级组织架构、职能定位、流程 4 管理体系及管理的持续改进
二航企业文化体系
核心价值观的确立
我局在56年的成长过程中，培育了“诚实共赢，拼搏奉献，持续 改进，超越自我”的核心价值观， 确立了“诚信服务，优质回报”的经 营理念，形成了完善的企业文化体系。
以资本经营为支撑：充分利用公司的融资功能，开展与主营业务领域相关的投资及运营业务，带动 从设计、施工到运营的一体化经营，形成完整的产业链，提高整体盈利能力；探索战略投资、证券 等金融资本的运作，通过资本运作调整资产和经营结构
以技术为先导：始终把科技创新与技术应用作为公司核心竞争力的重要组成部分，加大 科技投入，提高自主创新能力，加强科技成果的转化与推广，保持并增加世界领先技 术，不断增强公司的技术优势。
(完整版)公司“十三五”发展规划
公司“十三五”发展规划二○一六年十月目录前言 (1)第一章发展基础 (2)一、经济指标稳增长 (2)二、战略布局促发展 (2)三、自主创新上台阶 (3)四、市场开拓创新高 (4)五、管理水平显成效 (4)六、存在的不足 (5)第二章发展环境分析 (9)一、市场环境分析 (9)二、同行业对标分析 (10)三、核心竞争力分析 (11)第三章战略规划与发展目标 (14)一、指导思想 (14)二、发展思路 (14)三、发展目标 (14)第四章保障措施 (17)一、抢占市场 (16)二、增加产能 (17)三、储备人才 (17)四、科技创新 (18)五、狠抓成本 (18)六、确保安全质量 (19)七、文化建设 (19)八、加强党建 (20)结束语 (21)公司“十三五”发展规划前言“十三五”时期（2016年—2020年）是公司实现管理提升、改革创新、转型升级的重点发展时期，准确把握“十三五”时期的国内外政治、经济形势和行业发展趋势，对企业统筹规划今后五年的工作任务意义重大。
本规划深入贯彻落实了党的十八大、十八届三中全会、十八届四中全会、十八届五中全会、集团公司“十三五”战略规划的精神和要求，明确了企业“十三五”时期方向性、整体性、全局性的战略定位、发展思路、发展目标、保障措施等内容，是“十三五”时期公司发展的纲领性文件。
第一章发展基础“十二五”期间，是企业快速转型壮大并实现跨越发展的关键阶段和重要时期。
公司紧紧围绕股份公司总发展战略、“十二五”发展规划及集团公司制定的“三步走”战略部署，深入推进产业结构、业务结构调整，细化管理责任机制，加快科技创新前进步伐，坚持三个市场齐头并进，实现产业链无缝对接，公司社会影响力、竞争力得以大幅提升。
一、经济指标稳增长2015年各项任务目标的胜利完成，为实现企业“十二五”发展目标画上圆满句号。
五年来，累计新签合同额15.5亿元、实现营业收入12.6亿元，年平均增长率分别达到42.3%、30.67%。
经营方针目标管理制度范文
经营方针目标管理制度范文1. 背景与目的本制度旨在明确和规范企业的经营方针和目标，并制定相应的管理和考核标准，以确保企业的持续发展、实现战略目标和最大化利益。
2. 目标设定与分解2.1 经营方针目标设定根据企业的使命和愿景，公司经营方针的目标应当明确，并体现核心价值与战略导向。
经营方针目标由企业高层决策确定，并通过相关渠道向全体员工传达。
2.2 目标分解为了实现经营方针目标，需要将其分解为可操作的子目标，并分配给各级部门和个人，形成全员共同努力的合力。
分解过程中应充分考虑到各级部门的功能和职责，确保目标的可行性和有效性。
3. 实施计划与时间节点每年初，企业高层应根据经营方针目标，制定相应的实施计划和时间节点。
实施计划应细化目标分解，明确责任人、具体任务和完成时限，并通过内部传达方式广泛宣传。
4. 监督与考核4.1 监督机制为确保经营方针目标的顺利实施，公司建立一套完善的监督机制。
各级管理人员负有监督下属部门和个人履行目标责任的职责，同时，也需要接受上级的监督和指导。
4.2 考核标准公司将制定明确的考核标准，以评估各部门和个人的目标完成情况。
考核标准应客观、公正、可衡量，并包括定量和定性指标。
考核结果将作为员工绩效评估的重要依据，与岗位晋升和薪酬激励挂钩。
4.3 考核周期和方式公司将设立年度考核周期，对各部门和个人的目标完成情况进行评估。
考核方式包括定期检查、情况汇报、绩效评估等，旨在全面了解目标完成情况、发现问题并采取相应措施。
5. 激励与奖惩5.1 激励机制为鼓励员工积极履行目标责任并取得良好成绩，公司将建立激励机制。
激励方式包括但不限于薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等，具体激励措施根据不同岗位设置和业绩情况定制。
5.2 奖惩措施对于未能完成经营方针目标或存在重大责任失职的部门和个人，公司将采取相应的奖惩措施。
奖惩措施应公正、公开，并符合公司相关规定和法律法规的要求。
6. 修订与追踪本制度将根据公司情况和业务发展的变化，进行定期修订。
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2020年公司发展战略管理制度
第一章总则 (2)
第二章战略管理机构 (3)
第三章发展战略的制定 (4)
第四章发展战略的分解与实施 (5)
第五章发展战略的评估与调整 (6)
第六章附则 (6)
第一章总则
第一条为规范公司发展战略的规划、决策和实施程序，提升战略管理的前瞻性、科学性和适应性，实现公司资源的有效配置，规范战略管理流程，根据证监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《公司章程》的有关规定和公司实际情况要求，特制定本制度。
第二条本制度所称发展战略是指在对公司现实状况和所涉及行业未来发展趋势进行综合分析的基础上，制定并实施的具有全局性和长期性的发展目标与经营策略规划。
第三条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
第四条发展战略的管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。
第五条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：
1．发展战略过于激进，脱离公司实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败；
2．缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；
3．发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。
第二章战略管理机构
第六条董事会是公司的发展战略最高决策机构，负责按照公司的经营宗旨，进一步明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划。
第七条公司在董事会下设战略委员会，由其负责发展战略管理工作，具体职责如下：
1．对公司长期发展战略、经营目标、发展方针和重大战略性投资决策进行研究并提出建议；
2．组织制定战略实施方案，对发展战略的实施情况进行监控，定期对实施效果进行评价；
3．根据内外部环境的重大变化提出适时调整战略的建议，并审核调整后的发展战略草案。
第八条公司战略发展中心是公司战略日常管理部门，在战略委员会指导下开展战略管理工作，负责进行调研、组织编制公司战略方案及调整方案，对战略执行情况进行监控与分析，组织开展重大战略课题研究等具体工作。
主要职责如下：
1．根据行业发展情况和国家的相关政策，制定年度调研课题，做好重大项目市场调研，确定主攻方向和目标，撰写调研报告；
2．负责搜集市场环境、政策导向、行业资讯等信息，为公司提供准确的行业定位，及时提供市场信息分析、市场动态；
3．协助公司管理层制定公司的长期发展目标和制胜的整体发展。