浅谈项目管理体系建设
浅谈工程建设项目过程管理的重要性
浅谈工程建设项目过程管理的重要性摘要：随着我国国民经济任务的日益加重、城市化进程的加快，国家对公共工程、社会基础设施建设的需求日益增加。
从施工角度上来看，工程建设项目过程管理可以有效促进国家公共工程建设质量，为社会发展奠定良好的基础，据此，本文以工程建设项目过程管理的重要性为讨论方向。
关键词：工程建设；项目过程管理；重要性；措施1工程建设项目管理现状1.1工程质量管理机制不健全建筑工程质量管理机制大部分是在计划经济时期制定的，因当前的建筑工程质量管理机制仍然受到计划经济时期传统施工质量管理内容的影响，导致存在较多不足。
比如施工监理在进行工程管理过程中，可能会出现过度注重业主利益的情况，在各个方面都从业主的角度出发，看似维护了业主的权利，但也导致了建筑企业的权利受到影响，并不利于工程质量的保证。
1.2工程的安全管理效果不明显一些施工单位过于注重工程的经济效益，忽略了现场的安全管理，导致施工现场存在过多的安全隐患，影响工程管理的效率。
比如，一些施工单位没有制定健全的安全管理制度，导致现场施工人员安全意识薄弱，影响到安全管理工作效率；现场安全配套设施不齐全，安全预防措施不够充分，加大了工程建设的安全风险。
1.3业务流程我国建设工程项目对于信息技术的应用手段还不够全面，导致企业无法真正意义上落实完整的信息化管理流程，从而影响整体管理工作的高效运行。
同时，还有很多企业没有更新管理技术，导致仍旧利用传统落后的管理方法进行管理，这极大程度上降低了建设工程项目管理工作的效率和质量，并且造成信息传播效率差的问题。
2工程建筑项目过程管理的具体措施2.1工程造价的全过程管理(1）严格按照项目相关规定合理使用资金，确定项目总成本和各环节费用，科学地预测未来资金使用进度，避免大量资金浪费。
（2）尽量减少项目设计变更。
确有必要改变的，必须严格按照国家有关规定执行，并适当增加审批次数，避免因设计内容随意变更而增加工程造价现象；（3）要加强施工现场的监理管理，对材料价格及相关费用做详细记录。
浅谈建设工程项目管理
摘 要： 建设 工程项 目是数 量 最 多 、 最典型 的 “ 目” 建设 工程 项 目管理 的 实践是 项 目管 理理 论 的重要 渊 源之 一 ， 项 ， 融合 了项 目管理 实 践 经验 的 系统 的项 目管 理理 论 又为 建设 工程 项 目管 理提 供 了理 论工 具 ， 得 建设 工程 项 目管理 日益 系统 化 、 学化 。本 文主要是 结 使 科 合 自己多年 的工作 实践 ， 论析 新 形 势． 设 项 目管理 的 几个要 点 ， 下建 仅供 参 考 。 关键 词 ： 形 势 ； 目管理 ； 程 管理 新 项 工
浅谈项目管理体系建设
浅谈项目管理体系建设2015-02-12 17:51:44 来源：《软件和信息服务》作者：刘羚评论：点击：1131项目管理体系是项目管理功能的各要素的集合，包括项目管理组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程规范、项目考核、项目管理信息平台、项目经理队伍建设等六个方面的内容.什么是项目管理体系？它是企业为确保成功实施所有项目，运用项目管理知识在项目决策、组织、激励、支持、监控和评估等方面建立的一整套全方位的制度与管理保障体系。
项目管理体系建设的必要性企业为什么要建设项目管理体系？要结合项目管理体系建设的目标来看，有几个层面的因素：项目经理的需要—掌握项目管理理论和技能的项目经理已经成为企业业务运转的中坚力量，是项目成败的关键因素。
然而仅凭项目经理的努力是无法保证项目成功的，项目经理需要企业内部的支持，包括资源和资金、同类项目经验、项目实施方法等。
企业高层的需要—当组织结构庞大、项目数量众多时，领导很难深入了解项目情况，只有建立一套项目管理的组织和流程，保证项目组执行项目管理的“规定动作”，才能确保项目在受控状态。
项目干系人和客户的需要—他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，更希望背后有强大的企业体系的保障。
当企业没有项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。
项目管理体系应当包含哪些内容，才能满足企业的需求呢？目前并没有一个权威的、标准化的答案，不同的企业有不同的做法。
项目管理体系的组成笔者上半年对微软公司进行访谈，发现微软的项目管理体系是由流程、工具、角色与职责组成。
国内中小IT企业，项目经理经常是多面手，需要承担各种不同的角色，职责界定不那么容易。
而在微软作业分工较细致，则必须定义清楚角色职责，且高素质的员工队伍也保证了执行力。
国内用友软件的项目管理体系与微软公司相比要复杂一些，包含了六大部分：项目管理办公室、项目全生命周期管控体系、项目管理方法论与规范、项目经理队伍建设、项目管理制度建设、组织级项目管理系统建设，且还在不断补充完善中。
浅谈项目标准化建设存在的问题及对策分析
浅谈项目标准化建设存在的问题及对策分析摘要：随着中国经济从快速增长过渡到高质量发展，基础设施正在逐步发展，建筑项目越来越侧重于项目的质量和安全。
然而，面对市场竞争日益激烈的情况下，许多建筑单位推动施工时间，以实现经济效益，这对建筑工程的质量和完整性产生了重大影响。
因此，在施工过程中必须对工程项目管理。
促进企业管理系统的标准化，将其作为实现可持续和高质量企业发展的关键。
关键词：项目标准化建设；存在的问题；对策；分析建设项目标准化，包括国家统一组织和管理，统一组织意味着机会和功能的统一以及共同特征的标准化；行政管理部门通过整合开发各种建筑管理系统的全生命周期标准化项目，目的是使全国建筑安全与工程单位质量标准化，从而实现文明标准化，包括建筑安全结构标准化、施工标准化、建筑规范标准化等。
今天，尽管我们在工程项目管理方面取得了显著的成绩，项目施工过程中出现的一些问题，如工期延误和质量问题，给国家和人民造成了一些经济损失，给社会环境造成了不良影响。
产生这些问题的原因与建设项目管理缺乏规范有关。
因此，建筑工程标准化对我国建筑业尤为重要。
1项目标准化建设管理现状1.1对推进项目标准化建设的认知度不够当一个新项目进入现场时，如果起点低，就导致标准化建设的认知度不高。
主要项目经理和相当一部分员工认为，推动标准化施工是花架子，用一句不恰当的话说：就是“勤勉励功，发挥无用”，意思是，搞标准化建设就像演戏一样，表现得好就没有实效。
他们错误地认为，标准化建设再好，都不如完成建设任务，标准化没有前途。
因此，在推进标准化建设的过程中，管理自然就放松了，标准就降低了。
1.2项目标准体系建设难度较大地方政府行政部门、业主实体和企业相关部门对不同类型建设项目部门管理人员的聘任要求不统一，直营、联合经营、联合经营等业务发展模式的责任和权利与企业管控的重点不同，投资建设经营、工程总承包、施工总承包、专业承包等承包方式差异较大，对房屋工程、市政工程、公路工程、水利工程、水利工程等行业的标准化要求也不同。
工程总承包(EPC)模式项目管理浅谈
工程总承包（EPC）模式项目管理浅谈摘要：工程总承包（EPC）是依据合同约定，对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。
建设项目由传统平行发包（DBB）模式转型为工程总承包（EPC）模式，项目管理体系发生了深刻变化，尤其是建设单位、设计单位和施工单位，职责均出现不同程度地调整，对企业的经营管理，势必提出新的要求。
现对设计单位作为工程总承包人的模式，做浅要分析。
关键词：EPC项目管理、影响因素、解决策略一、建设项目参建单位职责调整1.1 建设单位职责1、项目管理工作量减小，但管理要求更高。
因在EPC模式下，业主给予总承包人跟更多授权，业主只需关注建设结果是否能满足合同约定的建设规模和建设标准，而对建设过程则不再重点关注；2、设计、采购、施工三者间的界面协调减弱或是消除，由建设单位的外部接口转为总承包单位的内部接口，变为总承包合同义务；3、最大限度降低了建设单位对国家项目建设领域法律法规、专业技术和管理能力不足，而带给建设项目的负面影响以及自身的压力。
1.2 设计单位职责1、宏观职责由交图纸转变为交产品，微观职责对设计质量、施工过程承担着更多的技术责任和管理责任；2、承接了建设单位的管理协调责任和制定建设标准的责任，有效克服了设计、采购和施工三者相互制约和相互脱节的矛盾，同时也弥补了业主方对设计任务书描述专业性不足的弊端；3、对建设项目的投资、工期、质量等目标由干系人变成了责任人。
EPC模式下，总承包人是项目第一责任人，需对整个工程总负责、对所有专业分包人的履约行为总负责，要确保项目各项目标的顺利实现。
1.3 施工单位职责1、施工单位以利润为中心转为以产品为中心。
因设计牵头技术和管理，逼迫施工单位以工期、质量为核心目标，来开展项目管理工作。
2、施工单位由成本控制者转为价值创造者。
因设计更规范，促使施工单位依靠管理提升和技术进步，来创造价值，实现利润。
二、当前EPC模式存在问题因在房建及市政领域，EPC模式还处在起步阶段，法律法规及管理方法还不成熟，执行过程中的问题也表现突出。
浅谈工程建设项目如何进行项目管理
Ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｓ ｉ ｓ ｏ ｆ Ｅ ｎ ｇ ｉ ｎ ｅ ｅ ｒ ｉ ｎ ｇ Ｃ ｏ ｎ ｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ ｓ Ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
口 ＹＵ Ｍｅｎ ｇ
（ Ｘ ｉ ａ ｍｅ ｎ ｔ ｏ ｂ ａ ｃ ｃ ｏ ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｙ ｌ ｉ ｍｉ ｔ ｅ ｄ ｌ ｉ ａ ｂ ｉ ｌ ｉ ｔ ｙ ｃ ｏ ｍｐ ａ ｎ ｙ ， Ｘ ｉ ａ ｍｅ ｎ ３ ６ １ ０ ２ ２ ， Ｃｈ ｉ ｎ ａ ） ［ Ａｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ］Ｓ Ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｉ ｓ ａ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍａ ｔ ｉ ｃ ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ ， ｔ ｏ ｄ ｏ ａ ｇ ｏ ｏ ｄ ｊ ｏ ｂ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ ｃ ｏ ｎ ｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ，
１ ． ３ 与施 工 方保 持 密切 沟通
要 求 施 工 方 定 期 报 告 施 工 进 展 ，对 我 司 提 出 的要 求和 建 议 及 时 作 出反 应 ， 良好 的 沟 通 合 作 是 顺 利 实 施 进 度 计 划 的 一 个重要条件。
施工进度控制是一种 周期 性的循环 ，即编制计划 、执 行
２ ０ １ ３年 第 ２期 第３ ５卷 总 第 ２ ２ ４期
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浅谈建设工程项目管理
和设备材料采购的任务 分解后 分别发包给若干个设计 、 工单位和材 施 料设备供应商 ， 并分别和各个承包商签订合 同。 各个 承包商之间的关 系 是平行的 ，他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理公 司的
协调和监督。 ２ 工程项 目总承包模式。工程项 目总承包模式是指业 主在项 目立 、 项后 ， 将工程项 目的设计 、 施工 、 材料 和设备 采购任务一次性地发包给 个工程项 目承包公司 ，由其负责工程的设计 、施工 和采购 的全部工
一
、
作 ， 向业 主交出一个达到动用条件的工程项 目。ห้องสมุดไป่ตู้最后 业主和工程承包商 签订一份承包合同 ， 称为“ 交钥匙 ” “ 、统包 ” “ 或 一揽子” 合同 。按这种模
科技信 息
工 程 技 术
浅 谈 建 设 工程 Ｉ 目管 理 页
胜 利 油田胜 利工程 建设 （ 团） 限责任 公 司 刘振 岱 集 有
［ 摘 要］ 本文介绍 了建设工程项 目管理的基 本 内涵、 主要特征和基本职能 ， 分析 了工程项 目管理的几种主要模式 ， 出了积极推行 提 工 程 总 承 包和 培 育发展 项 目管 理 公 司是 我 国建 设 工 程 项 目管理 的发 展 方 向 。 ［ 关键词］ 工程项 目管理 承 包模式 发展 方向 建筑施工 管理水平的高低 ， 最终要体现在建筑产品上 ， 而建筑产 品 有效形成取决于项 目管理 的实施 。工程项 目管理是建筑施工企业提高 经济效益的重要途径 ， 它反映现代建设项 目技术复杂复杂 ， 规模 庞大对 管理提出的要求 ， 它是工程建设全过程 的管理。 工 程 项 目管理 的 基 本 内 涵 工程项 目管理是 以建设工程为对象 ， 以项 目经理 责任制 为核心 ， 以 施工图预算 中标价为依据 ， 以创优质工程为 目标 ， 经济合同为纽带 ， 最 终产 品的最佳效益为 目的 ，实行从项 目开工到竣工 验收交付使用 的一 次性全过程施 工生产经营管理 ，它是由项 目经理为责任主体的管理班 子， 受企业 法人代表委托和授权 全权组织施工生产诸要素 ， 对于工程项 目工期 ， 量， 质 安全 ， 成本 ， 现场 ， 综合效益进行高效率 ， 有计划的组织协 调和管理的一种现代项 目管理制度 ， 概括地说 ， 就是根据具体工程项 目 的情况 ， 按照建筑施工管理规律 、 程序和方法 ， 对工程项 目组织施工 ， 实 行全过程管理。 二、 工程项 目管理的主要特征 工程项 目是最为常见也是最为典型的项 目 型 ， 类 是项 目 管理 的重 点。 它包括前期策划 、 批复 、 、 融资 设计 、 工 、 、 施 采购 运行全过 程。 我们一 般说的工程项 目管理主要针对建筑施工企业对某一工程项 目中标后进 行施工阶段包括篪工准备、 监管控制 、 组织协调 、 合同管理 、 施工结算等 全过程的项 目管理。它有 以下特征 ： １工程项 目管理是 以某一建设工程项 目为对象一次性 的施工任务 、 承包管理方式 ， 其生产过程具有明显的单件性 ， 它既不同于工业生产品 的大指重复生产过程 ， 又不同于企业或行政管理 过程。 ２ 工程项 目管理具 有 目标明确性 ， 、 它必须在签订 的工程项 目合 同 工期 内按规定 的预算 数量（ 工作量 ） 和质量标准 与 目 完成 ， 标 目标 的实 现就意味着工程项 目建设的终止 。 ３ 工程项 目管理具有整体性 ， 、 在个项 目系统是由人 、 、 、 财 物 空间 、 时间和信息等多种要素组合到一起 ， 因此 ， 有在按工程项 目的需要进行 各生产要 素排列组合时 ， 必须科学 、 合理并 以总体效益的提高为标准 。 ４ 工程项 目管理的周期性和成果的不可换加性 。一个 工程在竞 争 、 中标后必须在合 同规定 的时 间内完成 ； 建筑 产品来说 ， 对 一旦完成 ， 其 质量 的好坏 ， 尤其是结构质量和设计 的缺陷是不可挽 回的。 三、 工程项目管理的基本职能 １ 计划职能 。即是把项 目活动全过程 、 目标都列入计划 ， 、 全 通过统 的、 动态 的计划 系统来组 织 、 协调和控制整个项 目， 使项 目协调有序 地 达 到预 期 目标 。 ２ 组织职能。 、 即建立一个高效率 的项 目管理体系和组织保证系统 ， 通过合理 的职责划分 、授权 ，动用各种规章制度以及合同的签订与实 施， 确保项 目目标的实现。 ３ 协调职能。 目的协调管理 ， 、 项 即是在项 目 存在的各种结合部或界 线之 间， 对所有 的活动及力量进行联结 、 联合 、 调和 ， 以实现系统 目标 的 活动。 目 项 经理在协调各种关系特别是主要 的人际关系中 ， 于核心 应处 地位。 ４ 控制职能。 目的控制就是在项 目实施的过程 中， 、 项 运用有效的方 法和手段 ， 断分析 、 策 、 不 决 反馈 ， 断调整实际值 与计划 值之间 的偏 不 差， 以确保项 目总 目 标的实现 。项 目控制往往是通 过 目 的分解 、 标 阶段 性 目标 的 制 定 和 检验 、 种 指 标 定 额 的 执行 ， 及 实施 中 的反 馈 与决 策 各 以 来实现的。 四、 程 项 目管 理 的 主 要模 式 工 工程项 目管理承包是一种商业 行为，交易双方为项 目业主和承包 商， 双方签订承包合 同 ， 明确双方各 自的权利与义务 ， 包商为业 主完 承 成工程项 目的全部或部分项 目建设任务 ，并从项 目业主处获取相应的 报酬 。 工程项 目管理模式与项 目建设 目标能否实现 、 与项 目建成后的运 行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。工程项 目参 与方都 有 自己的项 目管理方式 ，但影响工程项 目进展 和效益 的主要是业 主方 的项 目管 理 方式 。工 程 项 目管理 承 包 主 要 有 以下 几 种 模 式 ： １ 平行 承包模式。 、 平行承包是指项 目业主将工程项 目的设计 、 施工
如何有效的开展建筑工程项目的体系管理
如何有效的开展建筑工程项目的体系管理摘要建筑工程项目管理是一个十分繁琐而且系统性很强的综合性管理工作，它所涉及的范围较为广泛，其中包括对工程的质量管理、安全管理、成本控制、风险管理、进度管理、人员管理等等多个方面的工作，要保障各方面工作的顺利开展，需要相关设计部门、施工单位、设备材料厂家、监理公司、物流管理等方面的相互协调和通力合作，才能更好的促进企业获得更好的经济效益。
本人结合多年来对建筑工程项目管理方面的研究，就工程项目管理对建筑工程的重要性，以及目前项目管理中存在的问题进行了提出了一些个人的看法，并对如何有效开展建筑项目管理提出了一些拙见，供各位给予指正。
关键词建筑工程项目管理；重要性；特点；存在的问题；策略中图分类号tu7 文献标识码a 文章编号 1674-6708（2012）65-0046-021 建筑工程项目管理的重要性随着社会的不断进步，建筑事业的发展取得了飞跃性的发展，建筑行业对我国的经济发展所起到的作用越来越显著，已经成为推动我国国民经济增长的重要因素。
工程项目管理是一门综合性很强的管理类学科，它体现了对于建筑工程项目管理的具体要求和规律，其目的就是为了保证建筑工程能够按照规定的目标任务，通过全方位的组织、设计、控制、协调，使得整个工程能够在有条不紊的情况下，顺利的开展各项工程建设工作，并实现工程质量、安全、进度、成本等方面得到最优的配置，从而使企业的经济效益达到最大化。
由此可见建筑工程项目管理是工程建筑中的核心，在建筑工程的开展中占据着十分重要的地位，工程项目管理是否得当，直接影响到整个建筑工程建设的成与败。
2建筑工程项目管理的主要特点1）目标任务的确定性。
建筑工程项目的开展，首先需要根据项目工程的内容和特点，制定出明确的目标和任务。
有了明确的目标，才能为整个工程施工的开展指明方向，为有效的管理提供了前提保障；2）项目管理的广泛性。
建筑工程项目管理是一个全方位、全过程的管理工作，其中包括整个建筑工程的各个部门、每一道工序以及每一名施工人员，制定完善的管理制度和严格的工作流程，保证每个工作环节不出现漏洞，做到无缝隙管理；3）管理内容的复杂性。
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浅谈项目管理体系建设2015-02-12 17:51:44来源：《软件和信息服务》作者：X羚评论：0 点击：1131项目管理体系是项目管理功能的各要素的集合，包括项目管理组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程规X、项目考核、项目管理信息平台、项目经理队伍建设等六个方面的内容.什么是项目管理体系？它是企业为确保成功实施所有项目，运用项目管理知识在项目决策、组织、激励、支持、监控和评估等方面建立的一整套全方位的制度与管理保障体系。
项目管理体系建设的必要性企业为什么要建设项目管理体系？要结合项目管理体系建设的目标来看，有几个层面的因素：项目经理的需要—掌握项目管理理论和技能的项目经理已经成为企业业务运转的中坚力量，是项目成败的关键因素。
然而仅凭项目经理的努力是无法保证项目成功的，项目经理需要企业内部的支持，包括资源和资金、同类项目经验、项目实施方法等。
企业高层的需要—当组织结构庞大、项目数量众多时，领导很难深入了解项目情况，只有建立一套项目管理的组织和流程，保证项目组执行项目管理的“规定动作”，才能确保项目在受控状态。
项目干系人和客户的需要—他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，更希望背后有强大的企业体系的保障。
当企业没有项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。
项目管理体系应当包含哪些内容，才能满足企业的需求呢？目前并没有一个权威的、标准化的答案，不同的企业有不同的做法。
项目管理体系的组成笔者上半年对微软公司进行访谈，发现微软的项目管理体系是由流程、工具、角色与职责组成。
国内中小IT企业，项目经理经常是多面手，需要承担各种不同的角色，职责界定不那么容易。
而在微软作业分工较细致，则必须定义清楚角色职责，且高素质的员工队伍也保证了执行力。
国内用友软件的项目管理体系与微软公司相比要复杂一些，包含了六大部分：项目管理办公室、项目全生命周期管控体系、项目管理方法论与规X、项目经理队伍建设、项目管理制度建设、组织级项目管理系统建设，且还在不断补充完善中。
这与用友当前的具体情况密不可分，他们正在推行项目化管理，因此，项目全生命周期管控体系成为整个项目管理体系的核心，将PMO、项目经理、客户经理、技术人员、顾问等连接在一起，定义了销售、交付、运维三大阶段的管控点，使项目管理体系彻底融入到用友日常业务的运作中。
第三个项目管理体系的实例是笔者曾服务过的一家提供企业信息化产品及服务的IT企业，由于有自己的管理软件，该企业致力于将管理活动与软件工具紧密结合起来，使得其项目管理的体系更为复杂，分为三层的管理组织，定义了每一个层次的目标、流程、实施方法和度量需求等。
（见图1）综上所述，从企业应用的层面看，一个较为完整的项目管理体系应当包含项目管理的组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程和规X、项目考核制度、项目经理队伍建设6个方面，唯有定义清楚这六部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。
项目管理的组织体系项目管理的组织体系指两部分内容，首先是项目管理的组织形式，也就是从上到下怎么管项目。
其次，就是在既定的组织形式中，从高层到执行层，从一线项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的角色划分以及相应的职责和职能。
正如PMBOK中指出的，项目管理的组织形式有三种：职能式、矩阵式和项目式。
职能式—在我看来，就是没有明确的项目经理。
项目是由部门甚至更高级的领导负责。
由于部门以上领导不会只负责一个项目，导致项目管理很弱。
笔者曾在一家企业担任PMO总监，老板希望变革项目管理的方式。
因为每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。
名义上有项目经理，但实际上都是“部门主任”说了算，项目中屡屡出事，出了事就很难界定责任。
但职能式最大的好处是员工归属感强，不会因暂时无项目出现恐慌心理。
矩阵式—这是很多IT企业常见的项目组织方式。
矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。
相比职能式有了明确的项目经理和项目团队，但增添了很多协调性的工作。
项目式—项目经理全权负责，拥有对项目的绝对控制权。
但同样有新的问题，员工的归属感很差，人员流动率超高。
因此，无论哪种项目管理组织体系，只要能与企业当前的运营体制相辅相成，能保证项目成功就是合适的。
项目管理办公室PMO在项目管理的组织体系中，项目管理办公室可谓是一个特殊的角色，没有专职的PMO，企业很难开展项目管理体系的建设，从功能看PMO可分为三种。
战略型PMO：参与企业的战略规划，确保项目和企业战略保持一致。
如XX 集团的项目群管理办公室，由集团CIO和XX股份公司财务总监CFO牵头组成，在人、钱、企业管理以及战略这四个方面都有直接的决策权。
控制型PMO：根据项目的属性和要求，选拔和考核项目经理，审批项目计划，对项目进行跟踪和监控，确保项目在受控中。
支持保证型PMO：多数企业建立PMO的主要目的是为了制定项目管理相关的标准和体系，在组织X围内推广使用，并为项目团队提供项目管理领域的咨询和支持服务，包括协调和组织里程碑评审这样的项目会议。
项目管理体系是项目管理功能的各要素的集合，包括项目管理组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程规X、项目考核、项目管理信息平台、项目经理队伍建设等六个方面的内容。
继上期《浅谈项目管理体系建设（上）》后，这期我们专门针对项目管理的规X、考核、项目管理信息平台等做一个系统分析。
项目管理流程和规X可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。
企业的项目管理体系文件一般分为4个层级，不同层次的规X流程有不同的作用。
原则上，越高层次的文件越抽象，越需要强制执行。
一级文件：管理方针，从总体上说明公司管理方针和指导原则，由决策层核准，如企业的《项目管理办法》等。
二级文件：过程文件，对过程进行详细说明，包括其输入、活动和输出，如《项目启动过程》、《项目策划过程》、《项目监控过程》等。
三级文件：规程文件，包括规程、指南、检查表、工具使用说明等，对具体活动的执行作出详细说明，如《计划制定规程》、《计划评审规程》、《问题跟踪规X》等。
四级文件：模板，包括输出文件和表单的模板，如《项目总体计划》模板、《项目监控数据表》、《项目变更申请单》等。
项目管理的规X可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规X，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规X的要点。
项目考核在一个完善的项目管理体系中，项目考核与人力资源管理中的绩效考核如何对接是必须要论述清楚的。
众所周知，企业中存在两种活动，一是运营，一是项目，两种不同特点的活动决定了管理模式的不同，因此才会产生项目管理这一专门的学科。
笔者曾经在两家企业主持绩效考核的工作，同时，又负责公司的项目管理。
其中一家始终没能解决项目考核与绩效考核的关系，项目考核方案出了6个版本之多，但是一直很难推行下去。
而另一家由于处理好项目考核和绩效考核的关系，得以顺利推行。
项目考核搞不好，与企业的发展阶段、市场环境，项目管理水平，都有着直接的关系，很难简单得归罪于某个人。
笔者曾在一家企业的《项目考核管理办法》中这样定义项目考核：“项目考核是指从公司的角度，对整个项目结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的人员进行绩效考核，以此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。
”笔者认为，最关键的是要明确考核的用途，员工真正关心的也是这些。
在上面这个例子中，员工的收入=基本工资+绩效工资+项目奖金。
其中，绩效工资纳入日常考核，项目奖金纳入项目考核。
当然，一个公司的绩效管理远没有这么简单，需要考虑很多特殊的、复杂的情形。
项目管理信息平台当企业的项目管理的制度和规X建立后，为了加强项目管理的执行和控制能力，企业一般会逐步采用一些自动化的流程、工具来对已有的规X、流程和经验进行固化，以建立高效的项目管理体系。
由于企业中几乎所有的管理职能都会与项目管理相关，项目管理平台是针对项目组织过程中的信息进行管理的，与企业其它已有的管理信息平台应相互配合。
如用友软件、荣之联、XX集团，他们的项目管理系统都和企业的日常办公系统连接在一起。
从应用层面上来说，分为两个层次，第一个层级也称为项目层级，实现对单个项目的进度、X围、时间、资源、成本、风险、文档、问题等的管理，其中，WBS（工作分解结构）和进度计划往往是核心，有了统一的管理平台，不仅有利于提高项目管理工作的效率，还有利于收集、汇总各个项目的信息，便于进行分析。
单项目管理是项目管理平台的基础，使用对象主要是项目经理及其项目组。
第二个层级也称为企业级，应用对象是部门经理以上级别的管理者或者PMO 人员。
涉及到多项目之间的资源协调、投资组合分析、成本监控、项目绩效管理等内容，其目的使得管理者有能力根据当前项目的整体状况，从企业管理的角度进行统计、分析和预测，更好的在各个管理领域中做出决策，并将这种决策的结果作用于企业中的各个项目。
除了前面谈到的业务功能之外，项目管理平台中的角色/权限管理、组织结构和用户管理是最重要的功能，可以放在系统管理中实现。
此外，还应有一定程度的可配置性，如业务流/工作流定制、各种计划模板等等。
项目管理队伍建设与从事项目管理相关的人员可分为4个等级，期间总共要经历3次转变。
可设计相关课程，并为项目管理从业人员指明前进的方向。
第一次转变是从项目骨干成长为项目经理，重要的变化是从管好自己到管好项目，第一次通过驱动他人来达到项目目标，而非依靠自己的专业技术。
第二次转变是从项目经理成长为高级项目经理或者PMO人员，最重要的变化是从管好单个项目到管好多个项目，要从整个企业的角度看待项目管理中的问题。
第三次转变是从高级项目经理或PMO人员成长为项目管理专家，重要的变化是从管理项目转向对项目管理的研究，构建项目管理体系。