项目成本管理精品PPT课件
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《项目成本控制》PPT课件
一个工程，且随着工程建立的完成而完毕其历史使命
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
项目成本管理PPT课件
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
中铁建设-项目责任成本管理PPT课件
1、办公用品申请：
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
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2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
工程项目成本管理ppt课件
工程项目成本管理ppt课件
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
工程项目精细化成本管理课件
工程项目精细化成本管理
一、工程项目成本管理综述
（一）成本管理的概念 （二）对成本管理概念的理解 （三）施工成本管理的任务和环节
பைடு நூலகம்
（一）成本管理的概念
工程项目成本管理就是要在保证工期和质 量满足要求的情况下，采取相应管理措施， 包括组织措施、经济措施、技术措施、合 同措施把成本控制在计划范围内，并进一 步寻求最大程度的成本节约。
出 材料负责人：材料收用数量（定期盘点）、
材料费支出 机械负责人：机械在场时间及工作台时、
油料消耗（台班油耗控制）、机械费支出 专职安全员：安全生产经费的专项台帐
（二）明确项目部各岗位职责
2、项目部各岗位的职责（需控制的事项） 财务负责人：按月汇总财务支出 项目总工/副经理：项目部及分包人完成
工程量的结算 核算员：根据完成工程量分析理论成本并
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
1、项目部内部岗位之间配合 由项目经理负责协调项目部内部相关人员 的工作配合，以保证成本控制资料收集的 及时、准确。
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
2、项目部成本控制 流程
项目部成本控制流程图
核算员进行责任成本分解， 拟定分项工程消耗指标
项目总工审核
➢ 解决办法：公司修订项目绩效考核办法， 在施工过程中根据项目绩效兑现绩效工资
三、精细化管理
（一）精细化管理的思路 （二）明确项目部各岗位职责 （三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程 （四）工程责任成本的分解与实施 （五）项目合同管理 （六）工程项目二次经营
（一）精细化管理的思路
成本控制工作流程清晰 成本管理职能清晰 成本开支有计划有总结 提高项目成本控制工作的可操作性 强化合同管理，规避合同风险 开源节流，做好二次经营
一、工程项目成本管理综述
（一）成本管理的概念 （二）对成本管理概念的理解 （三）施工成本管理的任务和环节
பைடு நூலகம்
（一）成本管理的概念
工程项目成本管理就是要在保证工期和质 量满足要求的情况下，采取相应管理措施， 包括组织措施、经济措施、技术措施、合 同措施把成本控制在计划范围内，并进一 步寻求最大程度的成本节约。
出 材料负责人：材料收用数量（定期盘点）、
材料费支出 机械负责人：机械在场时间及工作台时、
油料消耗（台班油耗控制）、机械费支出 专职安全员：安全生产经费的专项台帐
（二）明确项目部各岗位职责
2、项目部各岗位的职责（需控制的事项） 财务负责人：按月汇总财务支出 项目总工/副经理：项目部及分包人完成
工程量的结算 核算员：根据完成工程量分析理论成本并
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
1、项目部内部岗位之间配合 由项目经理负责协调项目部内部相关人员 的工作配合，以保证成本控制资料收集的 及时、准确。
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
2、项目部成本控制 流程
项目部成本控制流程图
核算员进行责任成本分解， 拟定分项工程消耗指标
项目总工审核
➢ 解决办法：公司修订项目绩效考核办法， 在施工过程中根据项目绩效兑现绩效工资
三、精细化管理
（一）精细化管理的思路 （二）明确项目部各岗位职责 （三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程 （四）工程责任成本的分解与实施 （五）项目合同管理 （六）工程项目二次经营
（一）精细化管理的思路
成本控制工作流程清晰 成本管理职能清晰 成本开支有计划有总结 提高项目成本控制工作的可操作性 强化合同管理，规避合同风险 开源节流，做好二次经营
145页优质课件大型工程项目精细化成本管理PPT模板
准入、考核评价 限价、合同、决算审批
☆ ☆ ☆ ★
5
安全质量管理
安全质量职业健康环保管理
☆
预算、债权债务管理
☆
10
财务管理
资金、税务管理
☆
责任成本考核
★
1. 责任成本管理体系
二、责任成本管理矩阵
序号 11
12
公
13
司
14
层
面
15
工作职能
责任成本管理
审计管理 信息化管理
综合管理 收尾管理
必要工作事项 测算、下达、分解、分析
备注
精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔下〕（第1083～ 1141页）
精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔下〕（第1142～ 1150页）
精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔下〕（第1151～ 1167页） 精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔下〕（第1168～ 1181页） 精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔中〕（第877～ 885页）
组织工程部、工经部、安质部、物机部等部门负责人以及总经济师、生产副经理，召开专题讨论会 项目主要管理人员到位后，编制项目总体实施性
《会议纪要》
议，经充分评议后确定本项目需进行经济比选的专项施工方案
施工组织设计过程期间
对专题会议确定需比选的专项方案，编制两套及以上的施工方案，计算对应方案的工程数量（含措施项 在讨论会后7天内完成
财务管理
责任成本管理 后评价
信息化管理
必要工作事项 考核评价、合同
结算、决算 预算、债权债务管理
资金、税务管理 经济活动分析、财务决算
测算、分解、分析 变更索赔 验工计价
软件项目的成本管理PPT课件
• 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是 一项重要的因素
• 费用估计应该与工作质量的结果相联系。
• 费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换， 比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常 是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反， 追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在 费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程 期望工期缩短的影响。
精选课件 周
25
人力资源负荷图(实际分配)
实际分配的人员
9
8
7
6 所需的人员数 5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
精选课件
周
26
资源负荷图(实际与计划)
当天
30
25 20 人员负 荷 15
项目的成本管理
精选课件
1
目录
成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2
项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4
项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7
精选课件
2
5.1 项目成本管理的基本概念
精选课件
3
软件项目的成本可控吗？
软件项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。 不可能的理由是：
精选课件
12
提高项目利润率的案例：
在软件项目中，根据统计资料显示，外购的硬件、第三方软件等的采购金额平 均占总销售额的50%以上。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对项 目利润的直接贡献。
我们来看以下的一个简单的例子，在这个例子中，我们通过降低采购成本2%， 达到增加利润10%的目标。
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24
成本S曲线图
累 计 成 本
时间
25
Tc1 不期3 期望的情况
任务（时间）
项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图
26
案例：项目预算的编制
(1)确定并分摊预算总成本
（2）制定累计预算成本
27
10.5 项目成本控制
一、项目成本控制的概念 这是在项目实施过程中尽量使项目实际发生
7
（1）资源计划矩阵
8
（2）资源数据表
9
（3）资源横道图 （甘特图）
甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。以提出者亨 利·L·甘特先生的名字命名。以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地 表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
10
（4）资源负荷图
11
（5）资源累积需求曲线
2.项目成本预算的依据
(1)项目成本估算文件 (2)项目的工作结构分解 (3)项目的工期进度计划 (4)项目风险及其管理计划（不可预见情况）
23
• 项目成本预算的工具和方法：
自上而下估算法、自下而上估算法
• 项目成本预算的结果：
（1）基准预算：项目各时段的成本预算、成 本基准计划，S形曲线表示。
（2）成本预算表和成本预算单
4
2.项目资源计划编制依据和方法
编制依据：
工作分解结构、项目进度计划、历史资料、项 目范围说明书、项目资源说明、项目组织的管 理政策和原则
5
资源计划说明书的编制方法
• 专家判断法：专家座谈会、问卷 • 统一额定法：采用国家或地方的统一标准定
额制订
• 工料测量法：采用国家或地方统一规定的资
源计算规则制订
15
项目成本的构成
• 项目成本分为直接成本和间接成本。 • 直接成本分为人工费、材料费、设备费、分包
合同费。
• 间接成本分为施工管理费、公司管理费、预备
费（涨价预备费、基本预备费）。
16
3.影响项目成本的因素
• 项目工期（考虑工期缩短和延长两种情况） • 项目质量（质量故障成本、质量保障成本） • 项目范围（扩大或缩小） • 耗用资源的数量与单价 • 管理水平
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2.项目成本的构成
• 项目决策和定义成本（信息收集、可研、项目
选择等的花费）
• 项目设计成本（施工图设计，新产品设计的成
本费用）
• 项目采购成本（获取资源所花费成本，包括采
购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等 的管理费）
• 项目实施成本（生成项目产出物所好耗用的各
种资源费用，是项目成本的主要部分，占90% 以上）
• 资料统计法：采用历史项目的统计数据
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项目资源计划的主要工具
• 项目资源计划的主要目的就是对项目各项工作所
需资源的种类和数量进行明确的描述。这些描述 一般应分解到具体的工作上，并主要用各种形式 的表格和图形来体现。
• 具体工具：资源计划矩阵、资源数据表、资源横
道图、资源负荷图、资源累积需求曲线等。
• 优点：往往比较准确；可避免资金分配失误
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（2）自下而上估算 含义：从活动和工作包开始，一层一层向上汇总。先计
算出最底层工作包所需的人工、材料、设备等费用， 逐层汇总到最高层，然后再附加上适当的管理费。
缺点：
· 要保证所有的任务均要被考虑到
· 上下级之间会陷入博弈怪圈
优点：
在执行过程中可减少对预算的争执和不满。
中得到，发生的实际费用可以从相应费用控制 部门得到，这些费用都必须是经过审核的。
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成本控制的依据、工具和方法、结果
项目成本控制的依据：
• 成本基准计划（成本预算过程的输出） • 成本管理计划（如何对项目成本进行计划和安
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资源计划的编制过程
• 资源需求分析 ·资源供给分析 ·资源成本比较与资源组合 ·资源分配与计划编制
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10.3 项目成本估算
1.项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源需求计 划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格 指数）估算项目及其各种项目活动成本的项目 管理工作。 包括：初步项目成本估算、技术设计后的成本 估算（预算）、详细设计的成本估算（最终估 算），各种估算精度要求不同。
成本控制在项目预算范围之内的管理工作。
二、项目成本控制的内容 （1）检查成本实际执行情况； （2）发现实际成本和计划成本的偏差； （3）分析原因，确定需要采取的纠正措施。
28
29
• 如果费用偏差大于零，表示项目费用节约；如
果费用偏差小于零，表示项目费用超支。
• 这里预算费用可以从费用基准计划和预算变更
致费用。
◆ 成本预算：确定每一个活动的成本基准。 ◆ 成本控制：控制项目预算的变更，把实际成本控
制在预算范围之内。
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10.2 项目资源计划
1.项目资源计划编制的概念
项目资源计划编制是指：通过分析和识别项 目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种 类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项 目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时 间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本 管理活动。
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4.成本估算的技术路线和方法
技术路线：
（1）自上而下估算
• 含义：根据经验、历史资料和主观判断，先对整个项目（
工作分解结构的最高层）的成本作出估计，然后再按编制 工作分解结构的方法逐层向下分解，直至相当于工作分解 结构的最低一层。
• 缺点：下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，
而往往只是沉默地等待上层人士自行发现其中的问题而进 行纠正。
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（3）两种方法相结合
• 先自下而上，再自
上而下。可能需要 多次循环。
20
项目成本估算的方法
1.专家判断法（精确度不高） 2.类比估算法 3.参数估计法 。
21
4.工料测量法 5.软件估算法 6.全面详细估算法
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10.4 项目成本预算
1.项目成本预算概念
项目成本预算是一项制订项目成本计划和控 制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目 的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算 的工作。
第10章 成本管 理
10.1 项目成本管理概述 1. 项目成本管理定义
项目成本管理是对所发生的费用支出进行有 组织并系统地预测、决策、计划、控制、核算、 分析与考核等一系列活动和过程的管理。 项目成本管理的目的：是在已批准的预算范围 内，确保项目优质、按期完成。
2
2. 项目成本管理主要内容
◆ 资源计划：什么资源？多少？怎样获取？ ◆ 成本估算：编制完成项目所有活动所需资源的大
成本S曲线图
累 计 成 本
时间
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Tc1 不期3 期望的情况
任务（时间）
项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图
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案例：项目预算的编制
(1)确定并分摊预算总成本
（2）制定累计预算成本
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10.5 项目成本控制
一、项目成本控制的概念 这是在项目实施过程中尽量使项目实际发生
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（1）资源计划矩阵
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（2）资源数据表
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（3）资源横道图 （甘特图）
甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。以提出者亨 利·L·甘特先生的名字命名。以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地 表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
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（4）资源负荷图
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（5）资源累积需求曲线
2.项目成本预算的依据
(1)项目成本估算文件 (2)项目的工作结构分解 (3)项目的工期进度计划 (4)项目风险及其管理计划（不可预见情况）
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• 项目成本预算的工具和方法：
自上而下估算法、自下而上估算法
• 项目成本预算的结果：
（1）基准预算：项目各时段的成本预算、成 本基准计划，S形曲线表示。
（2）成本预算表和成本预算单
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2.项目资源计划编制依据和方法
编制依据：
工作分解结构、项目进度计划、历史资料、项 目范围说明书、项目资源说明、项目组织的管 理政策和原则
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资源计划说明书的编制方法
• 专家判断法：专家座谈会、问卷 • 统一额定法：采用国家或地方的统一标准定
额制订
• 工料测量法：采用国家或地方统一规定的资
源计算规则制订
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项目成本的构成
• 项目成本分为直接成本和间接成本。 • 直接成本分为人工费、材料费、设备费、分包
合同费。
• 间接成本分为施工管理费、公司管理费、预备
费（涨价预备费、基本预备费）。
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3.影响项目成本的因素
• 项目工期（考虑工期缩短和延长两种情况） • 项目质量（质量故障成本、质量保障成本） • 项目范围（扩大或缩小） • 耗用资源的数量与单价 • 管理水平
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2.项目成本的构成
• 项目决策和定义成本（信息收集、可研、项目
选择等的花费）
• 项目设计成本（施工图设计，新产品设计的成
本费用）
• 项目采购成本（获取资源所花费成本，包括采
购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等 的管理费）
• 项目实施成本（生成项目产出物所好耗用的各
种资源费用，是项目成本的主要部分，占90% 以上）
• 资料统计法：采用历史项目的统计数据
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项目资源计划的主要工具
• 项目资源计划的主要目的就是对项目各项工作所
需资源的种类和数量进行明确的描述。这些描述 一般应分解到具体的工作上，并主要用各种形式 的表格和图形来体现。
• 具体工具：资源计划矩阵、资源数据表、资源横
道图、资源负荷图、资源累积需求曲线等。
• 优点：往往比较准确；可避免资金分配失误
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（2）自下而上估算 含义：从活动和工作包开始，一层一层向上汇总。先计
算出最底层工作包所需的人工、材料、设备等费用， 逐层汇总到最高层，然后再附加上适当的管理费。
缺点：
· 要保证所有的任务均要被考虑到
· 上下级之间会陷入博弈怪圈
优点：
在执行过程中可减少对预算的争执和不满。
中得到，发生的实际费用可以从相应费用控制 部门得到，这些费用都必须是经过审核的。
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成本控制的依据、工具和方法、结果
项目成本控制的依据：
• 成本基准计划（成本预算过程的输出） • 成本管理计划（如何对项目成本进行计划和安
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资源计划的编制过程
• 资源需求分析 ·资源供给分析 ·资源成本比较与资源组合 ·资源分配与计划编制
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10.3 项目成本估算
1.项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源需求计 划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格 指数）估算项目及其各种项目活动成本的项目 管理工作。 包括：初步项目成本估算、技术设计后的成本 估算（预算）、详细设计的成本估算（最终估 算），各种估算精度要求不同。
成本控制在项目预算范围之内的管理工作。
二、项目成本控制的内容 （1）检查成本实际执行情况； （2）发现实际成本和计划成本的偏差； （3）分析原因，确定需要采取的纠正措施。
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• 如果费用偏差大于零，表示项目费用节约；如
果费用偏差小于零，表示项目费用超支。
• 这里预算费用可以从费用基准计划和预算变更
致费用。
◆ 成本预算：确定每一个活动的成本基准。 ◆ 成本控制：控制项目预算的变更，把实际成本控
制在预算范围之内。
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10.2 项目资源计划
1.项目资源计划编制的概念
项目资源计划编制是指：通过分析和识别项 目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种 类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项 目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时 间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本 管理活动。
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4.成本估算的技术路线和方法
技术路线：
（1）自上而下估算
• 含义：根据经验、历史资料和主观判断，先对整个项目（
工作分解结构的最高层）的成本作出估计，然后再按编制 工作分解结构的方法逐层向下分解，直至相当于工作分解 结构的最低一层。
• 缺点：下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，
而往往只是沉默地等待上层人士自行发现其中的问题而进 行纠正。
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（3）两种方法相结合
• 先自下而上，再自
上而下。可能需要 多次循环。
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项目成本估算的方法
1.专家判断法（精确度不高） 2.类比估算法 3.参数估计法 。
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4.工料测量法 5.软件估算法 6.全面详细估算法
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10.4 项目成本预算
1.项目成本预算概念
项目成本预算是一项制订项目成本计划和控 制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目 的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算 的工作。
第10章 成本管 理
10.1 项目成本管理概述 1. 项目成本管理定义
项目成本管理是对所发生的费用支出进行有 组织并系统地预测、决策、计划、控制、核算、 分析与考核等一系列活动和过程的管理。 项目成本管理的目的：是在已批准的预算范围 内，确保项目优质、按期完成。
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2. 项目成本管理主要内容
◆ 资源计划：什么资源？多少？怎样获取？ ◆ 成本估算：编制完成项目所有活动所需资源的大