浅析现代企业对供应商的选择管理——以苹果公司为例
浅析苹果公司供应链管理

浅析苹果公司供应链管理摘要:苹果公司通过实施差异化销售渠道,以需求为导向,务实的设计创新和非核心业务外包战略,成为了一个最有价值的全球性企业。
但是,在苹果的供应链的管理过程中也存在着一些问题,如过度压榨供应商、供应链联盟不稳定以及产品定价过高等问题。
关键词:供应链;外包;差异化中图分类号:F014.3 文献标识码:A文章编号:1005-913X(2012)08-0160-01引言苹果公司的供应链是众多优秀供应链管理中的一个缩影,有一定的普遍性也有其特殊性,笔者认为应当学习其成功之处,抛弃那些不利的方面。
一、公司供应链管理成功之处(一)需求导向的务实设计创新苹果公司在消费趋势的把握方面做得十分的好,这一点使得苹果电脑在很早就已成为著名的个人电脑品牌,但过于超前的产品理念,让苹果忽略的市场,在第一时间他们想到的不是尽快推出自己的产品,而是继续地学习,研发出更先进更好的产品。
后来苹果公司慢慢地开始调整自己只顾研发的发展策略,转而以市场作为导向,设计师必须根据营销部门的要求进行设计。
一家比较优秀的企业,则必须以消费者作为产品设计制造的导向,只有满足了消费者的消费需求,做出来的产品才会得到消费者的青睐。
苹果公司在这一点将公司的创新与消费者的需求完美的结合起来了,这是它所制造出来的产品能得到广大消费者的青睐最关键的地方之一。
(二)差异化销售渠道对于不同类型的产品,苹果公司是采取不一样的销售渠道的。
对于IPhone产品,在美国和英国,苹果公司主要是通过与运营商直接合作采取分成的方式获利的。
但到了中国,苹果公司想继续使用这种模式,但他忽视了中国运营商比其他的国家要远远的强势,因此这种方式在中国是行不通的。
对于其他产品,苹果公司在终端销售方面,主要是采取这三种方式:一是授权专卖店;二是网上直销;三是网上授权零售。
这类授权专卖店对市场的变化有着很强的感应能力,他们可以及时的调整策略,以达到更好的销售业绩。
而网上直销的主要优势就是他的客户群体十分的庞大,它具有传统的零售店无法比拟的优势。
苹果公司供应链管理分析

苹果公司供应链管理分析苹果公司供应链管理分析1、引言1.1 背景介绍1.2 目的和范围1.3 方法和数据来源2、供应链管理概述2.1 供应链管理定义2.2 供应链管理重要性2.3 苹果公司供应链概况3、供应链战略3.1 苹果公司的供应链战略3.2 供应链网络设计3.3 供应链风险管理4、采购和供应商管理4.1 采购策略4.2 供应商选择和评估4.3 采购合同管理5、物流和仓储管理5.1 物流网络设计5.2 运输管理5.3 仓储和库存管理6、生产计划和调度6.1 生产计划制定6.2 生产调度优化6.3 质量管理7、信息系统和技术支持7.1 供应链信息系统7.2 数据分析和预测7.3 技术支持和创新8、环境和可持续发展8.1 环境责任和可持续供应链 8.2 能源管理和碳足迹8.3 社会责任和伦理问题9、持续改进和绩效评估9.1 持续改进方法和工具9.2 供应链绩效评估指标9.3 供应链管理的未来发展趋势附件:本文档附带以下附件:附件1:苹果公司供应链组织结构图附件2:供应商评估表格附件3:运输合同范本法律名词及注释:1、合同管理:指采购合同的签订、履行、变更和终止等管理活动。
2、供应商选择和评估:指根据一定的标准和流程选择和评估供应商,包括供应商的能力、信誉、价格和交货时间等方面的评估。
3、物流网络设计:指根据市场需求和产品特性,设计合理的物流网络,包括运输路线、仓储位置和配送模式等。
4、生产调度优化:指根据产品需求和资源供应情况,优化生产计划和调度,以提高生产效率和减少生产成本。
现代企业管理案例

现代企业管理案例在当今竞争激烈的商业环境中,企业管理的重要性愈发凸显。
现代企业管理需要面对多变的市场需求、复杂的组织结构和全球化的竞争压力,因此成功的管理案例成为其他企业学习的典范。
本文将通过分析几个现代企业管理案例,探讨成功的管理策略和实践经验。
首先,让我们来看看苹果公司。
作为全球知名的科技公司,苹果一直以其创新和市场营销策略著称。
苹果的成功管理案例之一是其产品设计和研发团队的高效合作。
苹果注重跨部门协作,将设计、研发和营销团队紧密结合,以确保产品从概念到上市的整个过程都能保持高效和创新。
此外,苹果还注重消费者需求的深入了解,不断推出符合市场需求的产品,这也是其成功的关键之一。
另一个成功的管理案例是亚马逊公司。
亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一,其管理策略和运营模式备受瞩目。
亚马逊注重客户体验和服务质量,不断优化其网站界面和物流配送系统,以提高客户满意度。
此外,亚马逊还注重数据分析和市场预测,通过大数据技术和人工智能算法,提前洞察市场趋势,调整产品组合和定价策略,从而保持竞争优势。
最后,我们来看看谷歌公司。
作为全球最大的互联网搜索引擎公司,谷歌一直以其开放的企业文化和创新的管理理念而闻名。
谷歌鼓励员工提出创新想法,并提供自由的工作环境和丰厚的激励机制,以吸引和留住优秀的人才。
此外,谷歌还注重技术研发和产品创新,不断推出具有颠覆性影响的科技产品,如Android系统和自动驾驶汽车技术,从而保持在科技领域的领先地位。
通过以上案例分析,我们可以得出一些现代企业管理的启示。
首先,高效的团队合作和跨部门协作是成功管理的关键。
其次,注重市场需求和客户体验,不断创新和优化产品和服务,是企业保持竞争优势的关键。
最后,鼓励员工创新和提供良好的工作环境,可以吸引和留住优秀的人才,为企业的可持续发展奠定基础。
综上所述,现代企业管理需要不断适应市场变化,注重创新和团队合作,才能在激烈的竞争中脱颖而出。
希望以上案例能够为其他企业提供一些启示和借鉴,实现更好的管理和发展。
苹果公司供应链管理案例分析

下游物流与供应链
一、上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业,负责创意和设计,产品制造由供 应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到,苹 果公司的供应商遍布全球,分布在中国台湾地区、美国、韩国等地, 在中国大陆主要是台资企业的生产基地,最后主要由富士康组装成 机。
上游物流与供应链
苹果的经历说明,虽然非常了解消费者,但是超前的理念 和设计并不一定能够引发消费者的共鸣,还需要有必要的市场 资源和技术支撑才可以。在这个方面,苹果的成功经验和失 败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败,可能不会有惠 普,不会有Dell,不会有康柏,甚至不会有微软。
iPhone ` 产品
直接与运营商合作,通过销售分成的方式获利。
2、
3、
针对问题的可行性建议
依据各国国情适当定价,并且改进分利模式
加强供应链的监管 绿色供应链
实现物流供应链信息化和信息共享化 “一把伞”的管理方式
APPLE
谢谢
工商管理系
08级市场营销专业
/
二、下游物流与供应链
苹果公司的实 ` 体物流
1、直营模式主要是苹果公司直接在国外市场 开设实体店,销售苹果产品。(直营店) 2、代理模式主要是苹果公司授权经销商代理 销售苹果产品。(零售店)
企业管理中的供应商选择与管理策略

企业管理中的供应商选择与管理策略企业管理中,供应商选择与管理策略是至关重要的一环。
供应商的选择直接关系到企业的产品质量、成本控制以及供应链的稳定性。
同时,对供应商的有效管理也能够提升企业与供应商之间的合作,实现互利共赢。
本文将从供应商选择的标准、供应商管理的策略以及成功案例等方面,探讨企业管理中的供应商选择与管理问题。
在供应商选择上,企业应该从多个维度考虑。
首先,产品质量是选择供应商的首要考虑因素。
企业应该在选择供应商时,对其产品进行充分的检验测试,确保其符合企业的质量标准。
其次,供应商的价格也是选择的关键因素之一。
企业可以通过多方核实市场价格,与供应商进行充分的谈判,以获得最优价格。
此外,供应商的交货能力和供货周期也需要被考虑。
企业需要评估供应商能否按时交货、满足企业的需求。
最后,供应商的售后服务也是一个重要的考虑因素。
一个好的供应商应该能够提供及时有效的售后服务,为企业解决问题。
在供应商管理上,企业需要制定一套科学、合理的管理策略。
首先,企业应该建立供应商评估体系,通过对供应商的绩效进行评估,及时发现和解决潜在问题。
其次,企业应该与供应商建立长期稳定的合作关系。
通过与供应商建立紧密的合作关系,可以有效地推动双方在质量、成本、创新等方面的持续改进。
并且,企业还可以与供应商共同参与市场竞争,共同开发新产品,提高竞争力。
此外,企业还应该建立供应商培训计划,通过培训提升供应商的专业能力和技术水平,以便更好地满足企业的需求。
成功案例也可以为我们提供一些借鉴。
以苹果公司为例,其供应商管理策略被认为是成功的。
苹果公司建立了完善的供应商审核和管理机制,以确保供应链的稳定性和合作关系的可持续发展。
同时,苹果公司与供应商建立了长期战略合作关系,通过互信和频繁的沟通,共同应对市场变化和技术创新。
此外,苹果公司还积极推动供应商的技术创新,与供应商共同开发新产品和解决技术难题。
这些做法使得苹果公司在产品质量、可靠性和创新方面保持了竞争优势。
供应链经典案例

供应链经典案例供应链管理是现代企业管理中的重要环节,它关系到企业的运作效率、产品质量、成本控制和客户满意度等方面。
下面列举10个经典的供应链案例,展示供应链管理的重要性和影响。
1. 苹果公司的供应链管理苹果公司通过建立高效的供应链网络,实现了产品的快速交付和全球范围内的供应链协同。
其采取的策略包括直接与供应商合作、严格的质量控制、全球物流管理等,使得苹果能够迅速推出新产品,并保持了高质量和高用户满意度。
2. 宝洁公司的供应链协同宝洁公司通过与供应商和零售商的紧密合作,实现了供应链的高度协同。
宝洁通过信息技术的支持,实现了供应链的智能化管理,能够根据市场需求及时调整生产和配送计划,使得产品能够及时地到达消费者手中。
3. 罗氏公司的供应链透明化罗氏公司通过建立透明的供应链系统,实现了对产品和供应商的全程追踪和管控。
罗氏通过使用先进的追踪技术和信息系统,能够及时发现和解决供应链中的问题,保证产品的质量和安全。
4. 耐克公司的供应链可持续性耐克公司致力于建立可持续的供应链,通过与供应商合作,推动环境保护和劳工权益的改善。
耐克通过建立供应链透明化的系统,对供应商进行监督和评估,确保产品的质量和生产过程的可持续性。
5. 亚马逊的供应链创新亚马逊通过创新的供应链管理,实现了快速的订单处理和物流配送。
亚马逊采用先进的仓储和配送技术,能够在最短时间内将产品送达客户手中,提高了客户满意度。
6. 沃尔玛的供应链整合沃尔玛通过整合供应链,实现了产品的低价和高效配送。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作,实现了成本的控制和物流的优化,能够提供价格低廉的产品,并及时满足客户的需求。
7. 联想集团的供应链优化联想集团通过优化供应链,实现了产品的快速交付和客户满意度的提高。
联想通过与供应商和物流服务商的合作,优化了供应链流程,提高了产品的生产效率和质量。
8. 阿里巴巴的供应链数字化转型阿里巴巴通过数字化技术的应用,实现了供应链的智能化和高效化。
【供应链管理案例】苹果供应链管理

在苹果的新产品研发中,大部份工作是供应商完成的。苹果
作为一个供应链领域的后来者,苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中,许多前瞻性的战略思维和斗胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会,中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
第一,简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者,自己生产芯片、主板等零部件,自己组装产品,但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前,苹果公司库存臃肿、创造部门效率低下,1997财年苹果损失超过10亿美元。
其次,服务于苹果具有很强的稳定性,这对于创造商来说十分重要。对于供应商来说,客户的稳定定单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能,而客户产品销售浮现大
的波动,那末供应商的投资就是打了水漂,利润率就会随之下降.而苹果的销量很大,定单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低,但是苹果的每一款产品的销售周期较长,因此一旦生产线开动,利润就源源不断,管理上也更容易、更清晰。相比之下,如果给三星供应元器件,三星的手机型号众多,每款产品的市场反应各不相同,这对供应商的生产管理十分不利.即使暂时没有活干,工人也可以不离岗,因为苹果为他们开工资.如果在产能上有瓶颈,苹果愿意等待也不愿意为了抢时间把定单交给暂时找的工厂。
苹果供应链管理分析

2、带动元器件行业发展
苹果公司与供应商之间向来是一种“爱恨交加”的关系, 苹果对于产品的“极致”追求使得供应商们非常痛苦,尽 管如此,因苹果的单一产品以及采购量巨大,一切也变得 不重要了,供应商们也愿意追随苹果。毕竟与苹果合作将 极大地提升厂商在业界的地位,这样的关系直接带动元器 件产商的发展。
苹果供应链的优点:
1、供应链无“黑盒”的全面把控
一部iPhone手机包含约500个元器件,由上游200余家供应商提供。通 常而言,手机在出厂前都会进行黑盒测试,也称功能测试。测试中, 程序被看作一个不能打开的黑盒子。在完全不考虑程序内部结构和内 部特性的情况下,对软件界面和软件功能进行测试。
与其他厂商“只要交给我符合要求的元器件即可”的思路不同,苹果 在管理供应商的过程中遵循一个原则,不允许供应商对它产生任何“ 黑盒”,苹果必须完全控制手机生产的每道环节,在苹果看来,所有 元器件对它而言,必须是“白盒”,苹果要了解每一个元器件的来源 、研发、生产、测试等过程。
苹果供应链的缺点:
1、过度压榨供应商
在与供应商的关系中,苹果占据绝对主动。苹果在电子行 业内是出了名的要求苛刻的客户,由于苹果和乔布斯对于 产品品质和保密性的追求,因此为其提供代工服务的各厂 商往往为满足这些标准而疲于奔命。
过度的压榨供应商使得与苹果合作的厂商们经常传出虐待 劳工的新闻。
2、定价过高
问题分析:
苹果采取了效率型的供应链模式,用一系列的措 施来提高供应链管理的效率,包括减少供应商数 量,减少产品种类,提供更多的无形产品,构建 了一个属于苹果自己的供应链联盟。最初,苹果 有着制造全世界最精美电脑的声誉,却只有很少 的软件或者硬件能与Mac配套。今天,苹果的生态 系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一 个全球帝国。
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浅析现代企业对供应商 的选择管理
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以苹果公 司为例
鲍 树 杰
上 海大 学 管 理学 院 上 海 2 0 4 0 44
摘 要 : 济 全球 化 的 时 代 , 业 的 竞 争 逐 步 从 产 品 与 产 品 间 的 竞 争 转 移 至 供 应 链 与供 应 链 间 的 竞 争 , 其 是 对 于 经 企 尤 更 新 周 期 短 、技 术 要 求 高 、 生 产 工 艺要 求 精 细 的 企 业 而 言 , 何 选 择 供 应 商 进 行 筛选 、 分 类 管 理 是 一 个 重要 的议 如 题 。本文借助 计量 统计软件E i s 以苹 果公 司为例 , 其年报 中相关的供应 商的数据进行 回归 分析 , 立 多元 线性 V w, e 对 建
模 型 得 出相 关结 论 , 后 提 出相 对 的 因 应措 施 。 最
关 键 词 : 应 商 ; 择 ; 理 供 选 管
一
现 代 企 业 的 供 应 商 的 选 择 管 理 的 现 状
还有待改进 与供应链企业之 间关系 。
通常来说 , 代企 业的供应商的选择管理 分为三种 : 现 1 、对 合 格 的 供 应 商 进 行 分 类 , 公 司 合 格 供 应 商 名 二 现 代 企 业 对 供 应 商 选 择 的 模 式 将 关 于 对 供 应 商 选 择 的 模 式 , at s, K i W t m a nd 录 根 据 公 司 需 求 及 与 公 司 核 心 竞 争 力 的 关 系 分 为 关 键 Ha hn( 95 指 出新 的 选 择 范 式 是 建 构 在 2个 维 度 的 四 1 ) 9 战 略 型 、 合 作 增 长 型 、一 般 交 易 型 、 消 极 交 易 型 四 种 方 矩 阵 , 别 是 购 买 者 与 供 应 商 之 间 的 关 系 是 否 为 敌 对 分 ( 贤贵 , 0 ) 曾 2 1 。 2 型( Adv r a i 1 还 是 合 作 型 ( 1a r tve , 买 者 es ra) Co 1 bo a i ) 购 2、建 立 淘 汰 机 制 , 过 对 自方 的 供 应 商 进 行 定 期 的 通 的导 向 ( i nt t o 是 产 品 ( o uc ) 向 还 是 能 力 0r e a i n) Pr d t 导 品 质 检 查 以 及 相 互 的 技 术 交 流 , 选 有 潜 质 的 供 应 商 去 筛 ( pa iiy) 向 。具 体 详 见 下 表 1 Ca b lt 导 . 除 对 企 业 边 际 利 润 贡 献 率 小 的 供 应 商 , 证 企 业 的 良性 保 从表 1 中我 们 可 以看 到 , 于 科 技 企 业 而 言 , 想 获 得 对 要 的运 作 。 生 存 的 权 利 或 者 在 激 烈 的 竞 争 中脱 颖 而 出 , 须 要 选 择 必 3 建 立 合 作 互 利 的 供 应 链 关 系 , 其 是 高 科 技 企 业 、 尤 同 通 过 与 子 系 统 及 部 件 供 应 商 、 技 术 服 务 提 供 商 、 物 流 服 适 当 的 策 略 , 时 对 于 不 同 的 供 应 商 需 要 采 用 不 同 的 策 略 , 而 言 之 , 应 商 的 选 择 是 分 层 次 的 , 于 不 同 层 次 换 供 对 务 商 、 销 售 商 等 等 进 行 合 作 有 效 地 提 高 了 供 应 链 的 相 应
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