能力开放平台分析0603PPT课件
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能力开放平台
中国移动通信有限公司部门（通知）业通 [2013] 231 号关于移动商城近期建设工作安排的通知各省、自治区、直辖市公司，终端公司：根据《关于统一门户移动商城入驻工作部署的通知》（市通[2013] 373 号）的要求，总部移动商城将在今年底完成首批试点公司（江苏、福建、河北、黑龙江、江西、青海、终端公司等）入驻并启动试运行。
移动商城采用“总部统一建设平台、分省入驻开店销售”的建设模式，由总部和各省共同协作，是公司IT支撑集中化的重要举措。
为满足省公司入驻需要，移动商城采用能力开放平台和统一接口平台两种方式进行IT对接，其中能力开放平台采用公网接入方式和API接口方式，主要支持卡号销售、合约机销售和裸机销售等业务场景；统一接口平台采用IP承载网接入和网状网T模块接口方式，主要支持业务查询、业务办理和充值缴费等业务场景。
根据整体项目计划，总部已经组织完成了业务需求分析、技术方案制订等工作，目前正在进行一级系统的软件开发，拟定于11月份启动两级系统联调测试工作，12月份启动试点公司入驻演练工作，现将省公司和专业公司系统建设工作的有关事项通知如下：一、业务上架各省公司、专业公司根据自身业务发展需要确定商城承载业务范围，总部将根据各公司需求上报情况提前制定相关业务流程和业务上架模板，各公司可以利用商城运营后台自行配置业务上架。
请各试点公司以今年底上线为目标，明确第一批业务产品清单（含资费套餐、数据业务、终端合约、充值缴费等，终端合约可先预报合约类型、档次等），10月20日前按照《拟一期上架业务清单》（详见附件一）格式要求填写并上报。
总部后续将下发商城后台使用手册并组织培训，请各省提前明确本省业务上下架管理部门和责任人（每省可设全省发布人、审核人各一名+地市发布人、审核人各一名/每地市），同期上报总部。
二、能力开放平台对接为适应电子商务的行业发展趋势，移动商城的产品销售平台将依托能力开放平台构建，一方面商户自有系统可以通过能力开放平台获取和更新商城内部的商户、订单、商品、营销等数据，另一方面商户自有系统通过能力开放平台为商城提供购买资格校验、订单通知接收等服务。
企业发展能力分析分析课件
第20页，共27页。
二、财务发展能力分析 （一）资本扩张指标计算与分析 （二）股利增长指标计算与分析
第21页，共27页。
（一）资本扩张指标计算与分析
1、 资本积累率
涵义：反映了企业所有者权益在当年的变化水平和当年资本的 积累能力。由于资本是扩大再生产的源泉，资本积累率可以作为 判别企业发展状况好坏的标志。
结果判断：①资本积累率越高，表明企业的资本积累越多，资
本保全性越强，抵御风险与可持续发展的能力越强，企业的发展
后劲越足。
大于0 ②
企业的资本积累多，应付风险、持续 发展的能力强。
小于0
资本受到侵蚀，所有者权益受到损害。
第22页，共27页。
（一）资本扩张指标计算与分析
公式内涵：是指企业通过资本的投入和周转，收回资产消耗后可 能产生净利润。该指标可以衡量企业资本保值增值的程度。 结果判定： ①该指标大于100%说明资本在经营过程中实现了增值； ②该指标小于100%说明资本在经营过程中出现了贬值； ③该指标等于100%说明资本在经营过程中实现了保值。
②该指标值越大，则企业债权人权益受保障程度越高，企业向外 举债能力越强，能更好的满足企业进一步扩张与发展的资金需求。
第25页，共27页。
【注意】
在利用上述三个指标时，要注意所有者权益的不同类
别对企业发展能力的影响： 盈余公积、未分配利润的增长
企业通过自身的经营活动从企业内部积累发展资金的情况，既体现企业在 过去经营活动中展示的成长能力，又表现企业将来的发展后劲。
第5页，共27页。
二、发展能力分析的意义
1、管理者：分析自身竞争力及竞争对手的发展能力，是为了评价 企业经营业绩的变化情况、识别竞争对手的潜在弱点、预测 未来行为。分析的重点是企业的销售收入、收益以及股利的 增长率等；
二、财务发展能力分析 （一）资本扩张指标计算与分析 （二）股利增长指标计算与分析
第21页，共27页。
（一）资本扩张指标计算与分析
1、 资本积累率
涵义：反映了企业所有者权益在当年的变化水平和当年资本的 积累能力。由于资本是扩大再生产的源泉，资本积累率可以作为 判别企业发展状况好坏的标志。
结果判断：①资本积累率越高，表明企业的资本积累越多，资
本保全性越强，抵御风险与可持续发展的能力越强，企业的发展
后劲越足。
大于0 ②
企业的资本积累多，应付风险、持续 发展的能力强。
小于0
资本受到侵蚀，所有者权益受到损害。
第22页，共27页。
（一）资本扩张指标计算与分析
公式内涵：是指企业通过资本的投入和周转，收回资产消耗后可 能产生净利润。该指标可以衡量企业资本保值增值的程度。 结果判定： ①该指标大于100%说明资本在经营过程中实现了增值； ②该指标小于100%说明资本在经营过程中出现了贬值； ③该指标等于100%说明资本在经营过程中实现了保值。
②该指标值越大，则企业债权人权益受保障程度越高，企业向外 举债能力越强，能更好的满足企业进一步扩张与发展的资金需求。
第25页，共27页。
【注意】
在利用上述三个指标时，要注意所有者权益的不同类
别对企业发展能力的影响： 盈余公积、未分配利润的增长
企业通过自身的经营活动从企业内部积累发展资金的情况，既体现企业在 过去经营活动中展示的成长能力，又表现企业将来的发展后劲。
第5页，共27页。
二、发展能力分析的意义
1、管理者：分析自身竞争力及竞争对手的发展能力，是为了评价 企业经营业绩的变化情况、识别竞争对手的潜在弱点、预测 未来行为。分析的重点是企业的销售收入、收益以及股利的 增长率等；
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
SWOT分析培训专业能力分析知识培训通用课程PPT课件
（WO）战略是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。适用于这一战略的基本情况是：企业存在一些外部机会，但企业内部有一些弱点妨碍着它利用这些外部机会。例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大需求（机会），但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点）战略1：是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术。战略2：可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。
项目
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
W—劣势分析
O—机会分析
输入标题
T—威胁分析
SWOT分析法的规则
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
制定者
制定时间
适用场合
SWOT分析模型
SWOT整体分析
点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。
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项目
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
W—劣势分析
O—机会分析
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T—威胁分析
SWOT分析法的规则
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
制定者
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SWOT分析模型
SWOT整体分析
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能力素质模型概述PPT(共 176张)[001]
![能力素质模型概述PPT(共 176张)[001]](https://img.taocdn.com/s3/m/4e49ee71cfc789eb172dc8a0.png)
某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能 力三个层次
2
通用能力：有关基本素质、人 际关系、领导以及分析思 考方面的能力。这些能力 适用于多个角色，但重要 程度和精通程度有所不同
2 通用能力 Shared
Capabilities
1 核心能力 Core
Attributes
1
核心能力：基于某某中央
• 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 • 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验
• 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 • 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 • 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 • 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 • 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力
选择技术：为了确定应聘者是否满足能力要求，在选择技术设计时应基于能力素质模型以考核应 聘者各方面的能力： – 职位申请表/内部推荐书 – 心理测试、行为测试 – 能力测试（PC、数理、书面及口头知识） – 电话筛选/面试 – 角色扮演/情景测试 – 团队讨论/观察/评估中心
并主要通过比较应聘人现有能力和空缺职位所要求能力来作出是否录用的决策
口头沟通能力 书面沟通能力
采购知识
人际关系技巧
市场知识
人际影响力
财务知识
谈判能力
初级水平（1分） Knowledgeable
• 展示最基本的、有限的能力 • 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 • 能够描述基本的与该能力相关的概念
中级水平（2分） Experienced
高级水平（3分） Advanced
第三章---企业资源与能力分析PPT课件
➢ 判断企业内部优劣势的2项标准：单项的优劣势；综合的优劣势
• 外部环境的机会：环境中对企业有利的因素，如政府支持-汽车 行业、高新技术的应用-新能源、购买者和供应商关系等
• 外部环境的威胁：环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出 现（HTC）、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增 强、技术老化
优 内势 部 环 境
劣 势
2020/3/23
增长型战略
多种经营战略
➢如开发市场、增加产量等 ➢利用自身优势，在多样化经 营上寻找长期发展机会
开发多个地理市场北京-广州 -上海
（Ⅰ）
➢女性市场对产品求新，增加 设计速度和差异化服务
（Ⅳ ）
扭转型战略
防御型战略
➢利用环境机会，设法清除 ➢进行业务调整，设法避开威
合理的产品结构中，以保证企业收益
2020/3/23
13
• 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力 市场引力
✓ 包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等 ✓ 最主要的：反映市场引力的综合指标——市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的
外在因素
➢ 企业实力
➢ 基础设施建设：企业的组织结构、控制系统及文化等活动
✓ 高层管理者发挥重要作用，被视为基础结构的一部分 ✓ 支持整个价值链运行，所有其他价值创造活动都在其中进行 ✓ 多种经营企业的公司总部和经营单位各有自己的基础结构
2020/3/23
6
二、价值链分析的步骤—了解
➢ 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们 分配到“有价值的作业”中
心，包括4种形式（会应用举例-P215） 选择
✓ 物理上独特的资源：有些资源是物质本身的特性所决定的-配套 ✓ 具有路径依赖性的资源：须长期积累才能获得的资源-品牌 ✓ 具有因果含糊性的资源：对资源形成的原因无法清晰解释-西南航空 ✓ 具有经济制约性的资源：竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市
• 外部环境的机会：环境中对企业有利的因素，如政府支持-汽车 行业、高新技术的应用-新能源、购买者和供应商关系等
• 外部环境的威胁：环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出 现（HTC）、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增 强、技术老化
优 内势 部 环 境
劣 势
2020/3/23
增长型战略
多种经营战略
➢如开发市场、增加产量等 ➢利用自身优势，在多样化经 营上寻找长期发展机会
开发多个地理市场北京-广州 -上海
（Ⅰ）
➢女性市场对产品求新，增加 设计速度和差异化服务
（Ⅳ ）
扭转型战略
防御型战略
➢利用环境机会，设法清除 ➢进行业务调整，设法避开威
合理的产品结构中，以保证企业收益
2020/3/23
13
• 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力 市场引力
✓ 包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等 ✓ 最主要的：反映市场引力的综合指标——市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的
外在因素
➢ 企业实力
➢ 基础设施建设：企业的组织结构、控制系统及文化等活动
✓ 高层管理者发挥重要作用，被视为基础结构的一部分 ✓ 支持整个价值链运行，所有其他价值创造活动都在其中进行 ✓ 多种经营企业的公司总部和经营单位各有自己的基础结构
2020/3/23
6
二、价值链分析的步骤—了解
➢ 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们 分配到“有价值的作业”中
心，包括4种形式（会应用举例-P215） 选择
✓ 物理上独特的资源：有些资源是物质本身的特性所决定的-配套 ✓ 具有路径依赖性的资源：须长期积累才能获得的资源-品牌 ✓ 具有因果含糊性的资源：对资源形成的原因无法清晰解释-西南航空 ✓ 具有经济制约性的资源：竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市
企业的资源与能力分析培训课件PPT(共36页)
2.企业的能力（5）
价值链分析
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
客户要求
•产品特点 •服务期望 •价格敏感性
匹配程度
组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的交流
2.企业的能力（6）
资源领域
典型的控制
价值链分析
物质资源 •建筑物
资源的使用
•工厂、机械
成本效率分析
•财务
安全、维修 生产控制 维修系统 成本体系 预算
有效性分析
•材料
投资 供应商控制（数量、质量价值）
资源控制
•产品
库存控制 库存控制
财务分析
人力资源
库耗与损失 关键人员的控制、领导
技术资源
工作会议 批发商控制
无形资产
形象控制、产业关系趋势
关键信息控制
2.企业的能力（7）
价值链分析
第四章 企业的资源与能力分析
1.企业的资源 2.企业的能力 3.企业的资源、能力与核心竞争 4.市场份额和市场地位分析 5.SWOT分析
内部分析的重要性
企业是多种资源、能力以及竞争力的混 合体，这些资源、能力及竞争力能为企 业创造一种独特的市场地位。
一个企业至少要有一些其他企业所没有 的资源和能力，至少资源和能力的组合 方式要有所不同。
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
1. 资源的使用和调度要满足股东对投资 回报的要求，反映在财务指标上就是 要有比较高的每股收益和市盈率。
2. 资源的使用和调度要尽量降低银行和 其他贷款者的风险，反映在财务指标 上就是要有一个合适的负债比率和利 息收益率。
无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用 货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经 营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象 等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步 积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样 能给企业带来效益，因此同样具有价值。
分析问题和解决问题能力ppt课件
十五件物品 六分仪器 刮脸镜 26升罐装水 蚊帐 一箱军用干粮 太平洋地图 坐垫（漂浮装置） 10升罐装液化石油气 小型无线电收音机 鲨鱼驱赶器 20M2不透明塑料布 1.2升60度烈性酒 15米长尼龙绳 两盒巧克力 钓鱼具
个人排序
28
专家排序L o g o
Logo 五 应用辩证逻思维方法辑解决问题的模式 （二）辩证逻辑的方法
策权2人）10人
20
Logo
四 应用综合的思维方法解决问题的模式 （一）案例分析
4.人才流动原因统计分析
流动原因 职业发展原因 员工个人原因 能力发展和成长原因 工作制度等原因 薪酬原因 人际关系原因
频次 28次 27次 26 10 8 3
21
百分比 27.45％ 26.47％ 25.49％ 9.80％ 7.84％ 2.94％
有
问无 题规
范
无规范 制定规范 培训掌握 执行检查
有
培 训
规与
范否
培训
执行检查
未培训 培训掌握 执行检查
规范不合理 修改规范
合理执行
8
Logo 二 应用经验型思维方法解决问题的模式 （五）解决突发事件的方法程序
处理突发事件流程：
问题
临时对策
分析原因
对策
本质追究
再发生防止
标准化
9
Logo
二 应用经验型思维方法解决问题的模式
15
Logo 三、应用分解的思维方法解决问题的模式 （四）方法总结
这种方法被称为“分解”。分解的含义： 分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。 分解不是将整体分解为部分，而是深入到事 物的内部去。
16
Logo
四 应用综合的思维方法解决问题的模式 综合的方法
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
备注：综合平台合作门户2014年10月开始提供对外服务
Strategy and Planning Research Department
方式
由云端开放的 REST API 和移动客户端 SDK两种方式，让企业和 开发者更轻松的搭建语音、VoIP、IM、视频及短信等解决方案。截至2015 年4月底，注册开发者和企业超过3万，高峰通话并发量超过15万线。B轮融 资近亿元
天翼开放平台－现状2：对比腾讯开放平台，天翼开放平台属于单兵作战
腾讯开放平台体系架构
15 10
5 0
0.1 8 0.2
2012
1 2.9
11 2
2013
11.6 5.2 综合信息
数字内容 15.2 天翼账号
电信能力
2014
电信能力也在快速被替代
2013年5月正式上线，专注于向企业提供基于互联网的 云通讯服务，提供即时消息、VoIP通话、视频通话、会议、呼叫中心等20 余种通讯功能。截至2015年1月，拥有8万余名开发者和6000余家企业合作 伙伴，估值超过1亿美元
100%
0 2012
2013
0% 2014
开发者
开发者增长率
数量：天翼d Planning Research Department
能力调用情况
25
天翼能力调用情况 20
以气象信息能力开放为例
现有开放：气象信息
数量
目前只有简单气象 基本信息，可提供 能多基于气象的服 务类开放
竞争性
无明显优势，第三 方会选择功能较全 的开放平台使用
缺乏吸引力，第三方使用竞争对手提供的能力 无法进入开放体系的正循环
天翼开放平台－问题2：缺乏运营，商业模式还未形成
能力使用不足，无法有效形成正循环模式：
能力开放平台的问题
相比于腾讯开放平台，天翼 能力开放平台在能力数量和 质量没有优势。能力的缺失 造成开放平台无法提供一站 式服务。
能力开放平台目前仍立足于 裸能力开放，缺乏运营，商 业模式还未形成。与腾讯开 放平台不具完全可比性。
Strategy and Planning Research Department
• 质量：相当部分合作伙伴开放其边缘能力，得不到能力使用者 的认可
开放的能力，以及平台服务同其他开放者相比无优势， 得不到能力使用者的认可
➢ 能力的无优势：除一些电信能力外，其余能力均面临其他开 放者的竞争压力，开发者不愿意接入
➢ 平台服务有欠缺：相比较其他开放者提供数据分析、创业投 资基金等支持外，中国电信能力开放平台的服务尚有欠缺
中国电信能力开放体系总体思考 2015年6月
Beijing Research Institute Strategy and Planning Research Department
中国电信股份有限公司北京研究院 战略与规划研究部
目录
一、现状诊断 二、竞争和需求分析 三、未来方向的总体思考
Strategy and Planning Research Department
➢ 目前，相当部分能力的使用，以免费使用为主，为开放而开 放，并未明确开放后的价值点
➢ 互联网公司的能力开放平台往往有明确的价值定位，例如淘 宝定位“大淘宝”战略，通过发展淘宝生态圈，从生态圈中 每个商家的各个经营环节中获得收入
正循环的能力开放平台
自有资源
合作资源
第三方使用 新的产品 用户使用
正循环是放大过程，即 最终形成高收入，从而 促进自有资源的的进
一步提升 促进合作伙伴更多在
平台上投入资源
直接和间接收入
5
综合平台－现状：用户数上升空间有限，“账号＋能力”的作用发挥仍不够
发展情况
x 100000000
16
13.69
14
12.19
12
10
8
6
4
1.8
2
3
3.93
0
用户总数 能力调用次数
2013
2014
2015
• 用户总数总体呈现上升趋势 • 能力调用次数略有下降
天翼开放平台－问题1：数量和质量没有优势
开放能力的数量与质量需要得到进一步提升：
➢ 内部开放能力：
• 数量：内部能力开放256个，还有较大的开放空间，需要在内 部进行进一步的梳理与能力模块化工作。
• 质量：一些已经开放的能力在质量上有待提升，存在调用信息 不准确，不全面的现象
➢ 外部开放能力
• 数量：在中国电信能力开放平台上进行开放的合作伙伴数量不 多，开放的能力也较少
➢ 使用数量少：腾讯、淘宝等能力开放平台，日均API调用量在 100亿次左右，而中国电信能力开放平台，目前在1-2亿次， 差距明显
➢ 能力使用不均衡：部分能力，尤其是传统电信能力，占据大 部分的调用比例，而新发展的互联网能力，调用次数相对较 少
能力开放平台的商业模式未有效建立：
➢ 目前，中国电信能力开放平台尚处在起步阶段，带来的直接 与间接收入相对较少，尚未形成系统化、长期化的商业模式 体系
数据来源：2013中国移动开发者研究报告
15000 10000
5000 0
天翼能力开放平台
432% 11754
500% 400% 300%
2012
2013
200%
88% 100% 0%
2014
开发者
开发者增长率
x 10000
腾讯开放平台
400
429% 500%
300
400%
300% 200
200%
100
各类开发者
统一 品牌
统一 接入
资源 汇聚规范 服务Fra bibliotek运营 统筹
开发者通过开放平台统一接入所需 能力。
腾讯开放平台汇聚腾讯旗下的核心 产品能力，对外统一品牌并实现标 准化开放。腾讯开放平台运营团队 负责对外开放的整体性运营工作 （平台优化、服务、平台推广）。
腾讯旗下的各核心产品设计并实施 本产品开放策略和内容，确定后根 据开放平台规范将能力对接至开放 平台。各能力归属的产品运营团队 负责自身对外开放能力的日常运营 （能力优化、服务、能力推广）。
天翼开放平台－现状1：差距很大，还在继续被拉大
天翼能力开放平台vs主流开放平台
移动开发者使用开放平台情况
新浪开放平台 360% 51.20% 37.20% 61.40%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%