沃尔玛企业战略分析
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例：家乐福采取的方式。从供货商手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条 码费等。 沃尔玛如何实施营销战略？
“反向扩张”战略。 “农村包围城市”。大多数连锁销售商在试图渗透到人口较少的市场之前，总是选择进入 特大城市的中心商业区。而沃尔玛总是选择几个地理区域的结合部进行扩张，在进入新的领 域之前，尽量地满足已有的各个市场的需求。 沃尔玛注重公众形象
技术创新： 例：先行对零售信息系统进行了非常积极的投资。最早使用计算机跟踪存货(1969 年)， 最早使用条形码(1980 年)，最早采用 EDI(1985 年)，最早使用无线扫描枪(1988 年)。 管理创新： 例：在海外实行本土化经营。 例：不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。 尊重个人
万美元 )购买了一套卫星系统，1988 年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网 络，到 1989 年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。 沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。在其总部的信息中心， 1.2 万平米的空间装满了电脑，仅服务器就有 200 多个。最近，沃尔玛选择 IBM 为 供应商建立基于 Web 的 EDI 系统。 积极开辟海外市场
高荣誉。 1997 年 沃尔玛公司股票成为道Fra Baidu bibliotek斯工业平均指数股票 2001 年沃尔玛在全球设立 24 个采购点，将全球采购总部由香港搬到深圳。 2002 年停止采购外包，年销售额 1900 亿美元的商品全部交给深圳这个全球采购总
部及所属的采购网络负责。 开始进军庞大的日本市场。将收购日本第五大连锁超市西友百货公司（Seiyu Ltd）
20 世纪 50 年代的制造业雄霸天下；90 年代的服务业独占鳌头；1955-1995 年《财富》 全美 500 强是制造业一统天下，根本没有服务业公司的影子。如今前 100 位中，有 2／3 来 自于服务行业。
零售业对美国国内生产总值的贡献率高达 23％。 “现代流通革命”的两大标志：
连锁经营和超级市场 职能战略 沃尔玛的核心能力：
“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” Ten Foot Rule“十英尺态度” ：“我郑重承诺并宣布，对于在我十英尺范围内的每一个
顾客，我都将微笑地注视着他们，并与他们打招呼，就象萨姆帮助我一样。”
“请对顾客露出你的八颗牙。” 店铺内的通道、灯光设计都为了使顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主
沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”（associate ）。 虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。把职员当作合作伙伴，与他们共同承担
公司的好与坏，促使他们努力地超越他人。 注重长远利益
沃尔玛通过建立忠诚来战胜竞争对手。与供应商做到相互尊重，并且结成互惠的长 期伙伴关系。
良好的经营理念和企业文化。
薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ； 薄利多销
定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出 3 倍的顾客”的经营理念;
Every Day Low Price； “永远比对手节约”； 顾客满意 “顾客就是老板” Service to Our Customers Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务” 沃尔玛如何实施“核心能力”？ 薄利多销
最高 2/3 的股权。 竞争战略 连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商 品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品 采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的 商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而达到实现规模效益的目 的。 方向战略 美国经济转型的历史机遇：
例：在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁(P＆G)公司是很强硬的。当沃尔玛强大 之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，可以共享沃尔玛 的电子信息来改善双方的业绩。 例：沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均 45 天付款，而沃尔玛仅为平均 29 天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性， 从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
1、 “干货”配送中心。将供货商送来的商品分类、贴标、分送到各百货商店。目前这种形式 的配送中心数量最多。 2、食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的 冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。 3、山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的 内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。 4、服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。 5、进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情 况送往其它配送中心。 6、退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往 折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 沃尔玛如何实施“核心能力”？ 顾客满意
• 培训体系健全。 1、公司成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。 2、从入职前到入职后的培训内容相当完善。 例如：中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月。 例如：交叉培训，在内部建立“飞鹰行动”计划。让所有管理层接受收银培训，确保在任 何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。 实行扁平结构的管理体制。 公司总部下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务 和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个 层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各 项事务进行管理。 沃尔玛如何实施信息系统战略？ 80 年代初期对其进行的自动化改造。1983 年，沃尔玛花全年资金预算的 1／4(2400
顾好店里的员工。” 在总体决策过程中，尽量吸纳不同层次的员工参与其中。公司向员工征求建议的态
度十分诚恳，并且几乎每一条合理化的建议都得以试用。 重视对员工的精神鼓励。
• 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的 老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇 的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精 神慰藉。
根据市场选择商品。直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和 制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工 作。因此，沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在 等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬； 在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无
条件受理退款。顾客可以一个月内退货，并拿回全部货款。 每周都对顾客期望和反映调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直
接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营 造舒适的购物环境。 糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购 物劳顿之余以休闲的享受。 免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品 的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。 商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、 工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。 送货服务。一次购物满 2000 元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收 取廉价的费用。 日落原则（Sundown Rule）。指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客 的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，绝不延迟。 供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进 行严格检验。 在销售食品时从保质期结束的前一天开始降价 30％销售，保质期到这当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 沃尔玛如何实施“核心能力”？ 不断创新，追求卓越
沃尔玛企业战略分析 指导教师：孟老师 组员：范士杰 张博 祁燕清 刘一丁 郭鹏 班级：08 国商 2010-10-20
工作分配： 资料整理：范士杰 打字：张博 版面设计：祁燕清 打印：刘一丁 核查监督：郭鹏
Wal-Mart Stores Inc 战略分析 背景资料介绍
1962 年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店 1969 年 10 月 31 日成立沃尔玛百货有限公司 1970 年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心 1972 年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 (纽约证券交易所代码：WMT) 1983 年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店 1988 年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990 年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991 年向海外进军，墨西哥城 sam 俱乐部 1992 年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章，这是美国公民的最
稳健发展 在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域 内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻 的基本原则和在配送中心周围布下大约 150 个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终 保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却保持其销售额上的优势和行 业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的，海外投资相当稳健。 不断开发公司自有品牌。 沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公 司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求，使用沃尔玛公司 确定的商标或品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。 沃尔玛如何实施人力资源战略？ 人力资源政策的基点： “如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照
EDLP，Rollback，Special Buy 绕开中间商，直接从工厂进货。从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订
货，同时将采购价降低 2－6％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同 意，沃尔玛就拒绝与其合作。 采取独特的省钱之道降低费用。尽量节约用于新商店，商店改造、以及商店的附属 装置的资本支出。 例：现任董事长的办公室只有 12 平方米左右而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不 到 20 平方米。 例：“2001 年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某 某招待所而已，虽然能够洗澡，但没有星级。 在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送(存货补充)能力 70 年代开始建立中心辐射式商品流通体系。第一间配送中心于 1970 年建立，占地 6000 平 方米，负责供货给４个州的 32 间商场，集中处理公司所销商品的 40％。现在，沃尔玛配送 中心分别服务于美国 18 个州约 2500 间商场，配送中心约占地 10 万平方米。在国内共有近 3 万个大型集装箱挂车，5500 辆大型货运卡车，24 小时昼夜不停地作业。每年的运输总量 达到 77.5 亿箱，总行程 6.5 亿公里。 六种形式的配送中心
例 1、“买美国商品”政策； 广告语：“在任何时候我们都要尽可能地购销美国的产品，相信你们也同样能做到。”
例 2、环保政策。在 1989 年，沃玛特成了第一个主要的发起环保运动的零售商。 例 4: 1996 年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼 来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛 尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，近几年，多数人看到的是一个并 不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头 衔。 沃尔玛如何实施运作战略？
“反向扩张”战略。 “农村包围城市”。大多数连锁销售商在试图渗透到人口较少的市场之前，总是选择进入 特大城市的中心商业区。而沃尔玛总是选择几个地理区域的结合部进行扩张，在进入新的领 域之前，尽量地满足已有的各个市场的需求。 沃尔玛注重公众形象
技术创新： 例：先行对零售信息系统进行了非常积极的投资。最早使用计算机跟踪存货(1969 年)， 最早使用条形码(1980 年)，最早采用 EDI(1985 年)，最早使用无线扫描枪(1988 年)。 管理创新： 例：在海外实行本土化经营。 例：不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。 尊重个人
万美元 )购买了一套卫星系统，1988 年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网 络，到 1989 年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。 沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。在其总部的信息中心， 1.2 万平米的空间装满了电脑，仅服务器就有 200 多个。最近，沃尔玛选择 IBM 为 供应商建立基于 Web 的 EDI 系统。 积极开辟海外市场
高荣誉。 1997 年 沃尔玛公司股票成为道Fra Baidu bibliotek斯工业平均指数股票 2001 年沃尔玛在全球设立 24 个采购点，将全球采购总部由香港搬到深圳。 2002 年停止采购外包，年销售额 1900 亿美元的商品全部交给深圳这个全球采购总
部及所属的采购网络负责。 开始进军庞大的日本市场。将收购日本第五大连锁超市西友百货公司（Seiyu Ltd）
20 世纪 50 年代的制造业雄霸天下；90 年代的服务业独占鳌头；1955-1995 年《财富》 全美 500 强是制造业一统天下，根本没有服务业公司的影子。如今前 100 位中，有 2／3 来 自于服务行业。
零售业对美国国内生产总值的贡献率高达 23％。 “现代流通革命”的两大标志：
连锁经营和超级市场 职能战略 沃尔玛的核心能力：
“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” Ten Foot Rule“十英尺态度” ：“我郑重承诺并宣布，对于在我十英尺范围内的每一个
顾客，我都将微笑地注视着他们，并与他们打招呼，就象萨姆帮助我一样。”
“请对顾客露出你的八颗牙。” 店铺内的通道、灯光设计都为了使顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主
沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”（associate ）。 虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。把职员当作合作伙伴，与他们共同承担
公司的好与坏，促使他们努力地超越他人。 注重长远利益
沃尔玛通过建立忠诚来战胜竞争对手。与供应商做到相互尊重，并且结成互惠的长 期伙伴关系。
良好的经营理念和企业文化。
薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ； 薄利多销
定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出 3 倍的顾客”的经营理念;
Every Day Low Price； “永远比对手节约”； 顾客满意 “顾客就是老板” Service to Our Customers Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务” 沃尔玛如何实施“核心能力”？ 薄利多销
最高 2/3 的股权。 竞争战略 连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商 品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品 采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的 商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而达到实现规模效益的目 的。 方向战略 美国经济转型的历史机遇：
例：在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁(P＆G)公司是很强硬的。当沃尔玛强大 之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，可以共享沃尔玛 的电子信息来改善双方的业绩。 例：沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均 45 天付款，而沃尔玛仅为平均 29 天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性， 从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
1、 “干货”配送中心。将供货商送来的商品分类、贴标、分送到各百货商店。目前这种形式 的配送中心数量最多。 2、食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的 冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。 3、山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的 内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。 4、服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。 5、进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情 况送往其它配送中心。 6、退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往 折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 沃尔玛如何实施“核心能力”？ 顾客满意
• 培训体系健全。 1、公司成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。 2、从入职前到入职后的培训内容相当完善。 例如：中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月。 例如：交叉培训，在内部建立“飞鹰行动”计划。让所有管理层接受收银培训，确保在任 何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。 实行扁平结构的管理体制。 公司总部下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务 和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个 层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各 项事务进行管理。 沃尔玛如何实施信息系统战略？ 80 年代初期对其进行的自动化改造。1983 年，沃尔玛花全年资金预算的 1／4(2400
顾好店里的员工。” 在总体决策过程中，尽量吸纳不同层次的员工参与其中。公司向员工征求建议的态
度十分诚恳，并且几乎每一条合理化的建议都得以试用。 重视对员工的精神鼓励。
• 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的 老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇 的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精 神慰藉。
根据市场选择商品。直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和 制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工 作。因此，沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在 等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬； 在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无
条件受理退款。顾客可以一个月内退货，并拿回全部货款。 每周都对顾客期望和反映调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直
接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营 造舒适的购物环境。 糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购 物劳顿之余以休闲的享受。 免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品 的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。 商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、 工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。 送货服务。一次购物满 2000 元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收 取廉价的费用。 日落原则（Sundown Rule）。指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客 的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，绝不延迟。 供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进 行严格检验。 在销售食品时从保质期结束的前一天开始降价 30％销售，保质期到这当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 沃尔玛如何实施“核心能力”？ 不断创新，追求卓越
沃尔玛企业战略分析 指导教师：孟老师 组员：范士杰 张博 祁燕清 刘一丁 郭鹏 班级：08 国商 2010-10-20
工作分配： 资料整理：范士杰 打字：张博 版面设计：祁燕清 打印：刘一丁 核查监督：郭鹏
Wal-Mart Stores Inc 战略分析 背景资料介绍
1962 年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店 1969 年 10 月 31 日成立沃尔玛百货有限公司 1970 年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心 1972 年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 (纽约证券交易所代码：WMT) 1983 年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店 1988 年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990 年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991 年向海外进军，墨西哥城 sam 俱乐部 1992 年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章，这是美国公民的最
稳健发展 在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域 内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻 的基本原则和在配送中心周围布下大约 150 个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终 保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却保持其销售额上的优势和行 业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的，海外投资相当稳健。 不断开发公司自有品牌。 沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公 司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求，使用沃尔玛公司 确定的商标或品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。 沃尔玛如何实施人力资源战略？ 人力资源政策的基点： “如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照
EDLP，Rollback，Special Buy 绕开中间商，直接从工厂进货。从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订
货，同时将采购价降低 2－6％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同 意，沃尔玛就拒绝与其合作。 采取独特的省钱之道降低费用。尽量节约用于新商店，商店改造、以及商店的附属 装置的资本支出。 例：现任董事长的办公室只有 12 平方米左右而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不 到 20 平方米。 例：“2001 年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某 某招待所而已，虽然能够洗澡，但没有星级。 在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送(存货补充)能力 70 年代开始建立中心辐射式商品流通体系。第一间配送中心于 1970 年建立，占地 6000 平 方米，负责供货给４个州的 32 间商场，集中处理公司所销商品的 40％。现在，沃尔玛配送 中心分别服务于美国 18 个州约 2500 间商场，配送中心约占地 10 万平方米。在国内共有近 3 万个大型集装箱挂车，5500 辆大型货运卡车，24 小时昼夜不停地作业。每年的运输总量 达到 77.5 亿箱，总行程 6.5 亿公里。 六种形式的配送中心
例 1、“买美国商品”政策； 广告语：“在任何时候我们都要尽可能地购销美国的产品，相信你们也同样能做到。”
例 2、环保政策。在 1989 年，沃玛特成了第一个主要的发起环保运动的零售商。 例 4: 1996 年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼 来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛 尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，近几年，多数人看到的是一个并 不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头 衔。 沃尔玛如何实施运作战略？