(岗位职责)某公司岗位评价办法之因素评分法
岗位评价方案_要素、指标解释与分级标准
岗位评价方案岗位价值评估是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段。
为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来，调动各岗位人员积极性，根据公司实际，制订本方案。
一、岗位评估范围:管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。
二、岗位评估依据：岗位说明书。
三、岗位评估方法：1、要素评分法：将岗位工作分解为若干要素和等级，逐项进行评分。
2、综合评分法：只给每个岗位进行综合评分（本次评分作为参考）。
四、评价人员组成：成立岗位评价小组，负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。
评价小组由XX组长，XX任副组长，由人力资源部负责组织。
评价人员组成及评分权重评价岗位评价人员权重部门负责人、主管XX,XX 40 各部门负责人40 每部门推选二名代表30其它管理岗位各部门负责人50每部门推选两名代表50 五：统计方法为保证评价结果客观公正，将每组中的最高分、最低分去掉计算平均分数。
二、要素、指标解释与分级标准1、对企业的影响岗位贡献：衡量一个岗位对企业收入、质量、成本及企业长运发展的影响程度等级标准1 基本无影响：只对本岗位的工作有一定影响2 影响较小：对公司某一方面的工作产生影响，对公司的业绩影响较小。
3 一般影响：对公司多个方面产生影响但影响不大，对业绩有一定的影响。
4 影响较大：对公司多个方面产生较大的影响，对公司业绩有明显影响。
5 重大影响：影响到公司的快速和长远发展，对公司业绩有重要影响。
过失损害：衡量一个岗位工作出现失误对公司的损害程度。
等级标准1 损害很小：公有一些小的损失，不会对部门正常工作产生多大的影响。
2 损害较小：有一定的损失，发生损害的机率很小或虽发生但造成的损害较小。
3 一般损害：发生损害的机率较大，影响其它部门工作。
4 损害较大：有很大损失，会严重影响公司的工作。
5 损害重大：有极大损害，会影响公司的长远经营。
2、监督管理监督管理：衡量岗位责任人在正常的权限范围内，对他人工作进行指导、监督、帮助的责任。
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
因素评分法
因素评分法因素评分法又称要素评估法。
这种方法是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。
其操作步骤如下：（1）确定工作评价的基本因素；（2）赋分。
综合权衡各因素的重要性，确定各自的权重或分值。
以上两步结果即综合为类似如表13-21所示的“工作评价因素权重表”和表13-22的“因素定义与分级表”：表13-21 公司评价因素权重表表13-22 公司细分因素定义与分级表责任因素的定义与分级表1．因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任。
该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准。
等级界限说明评分0 无任何风险 01 仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
202 有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
403 有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
604有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使80 公司经济危机乃至倒闭。
2．因素名称：成本控制的责任因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
等级界限说明评分1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于50元。
52 损失金额在50元以上，200元以下。
103 损失金额在200元以上，500元以下。
154 损失金额在500元以上，1000元以下。
205 损失金额在1000元以上，2000元以下。
306 损失金额在2000元以上。
403．因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。
其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员，3个基层管理人员相当于1个中层管理人员。
岗位评价等级体系因素计点法
工作责任(1-10项)1000分, 知识技能(11-19项)1000, 工作环境(20-28项)1000, 合计3000分一、成本控制的责任：100指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，责任大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
等级说明：0、无成本控制责任；1、成本损失最大可能性在每月2000元以下；2、成本损失最大可能性在每月2000－5000元；3、成本损失最大可能性在每月5000 - 10000元；4、成本损失最大可能性在每月10000 - 50000元；5、成本损失最大可能性在每月50000元以上；评价指导：A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；B、采购价格过高，造成的价格损失；C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E、因设计问题导致包装、广告等报废；F、财务成本控制；G、其它；二、风险控制的责任100指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后损失影响的大小作为判断基准。
等级说明：0、无风险控制责任；1、失误后引起的后果比较轻微；2、失误后引起的后果可以明显感觉到；3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响；4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响；5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响；评价指导：A、销售货款的回收—死帐；B、社会关系风险：因人际交往的不善造成；C、客户的流失风险；D、原材料袋不及时导致停产；E、货物配送不及时—市场断货，错货现象；F、可规避灾害的风险—火灾等；G、产品设计的风险；H、策划的风险；I、其它。
三、策划与综合计划的责任100指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的大小作为判断基础。
岗位评价办法之因素评分法
岗位评价办法之因素评分法岗位评价是对一项工作所需技能、知识、责任和体力要求的全面评价，帮助企业确定员工的岗位等级和薪酬。
评价岗位的方法有很多种，其中因素评分法是一种常用的方法。
本文将重点介绍因素评分法，包括其定义、应用场景和步骤。
一、定义因素评分法是一种定量的岗位评价方法，通过将岗位拆分成若干个因素，然后对每个因素进行权重设置，最后对每个因素进行评分，从而确定岗位的等级和薪酬水平。
因素评分法是一种系统的、全面的评价方法。
二、应用场景因素评分法适用于以下情况：1、企业需要确定员工的岗位等级和薪酬水平；2、企业需要提高员工的工作效率和生产效益；3、企业需要分配任务和职责。
三、步骤因素评分法的具体步骤如下：1、拆分岗位首先需要将评价的岗位进行拆分，将岗位的任务、职责、技能等因素分解成若干个具体的因素，例如工作流程、知识要求、责任等级等。
2、设置权重对每个因素进行权重设置，根据其在实际工作中的重要性，设置一个权重系数，以便后续对每个因素进行评分时计算。
3、评价因素对每个因素进行评价，将其评分和权重相乘，然后将所有因素的得分相加，得出岗位的总得分。
这个分数可以用来确定岗位的等级和薪酬水平。
评分时可以使用1到5分的等级或者描述性词语进行评价。
4、审核和审查经过评价后，需要审核评价结果，确保评价过程的公正和准确。
然后再进行审查，对评价过程进行检查和改进。
四、优缺点优点：1、因素评分法能够全面、系统地评价岗位，确保岗位评价的准确性；2、因素评分法能够提高员工的工作效率和生产效益，确保企业获得良好的经济效益；3、因素评分法能够提高员工的工作积极性和满意度，有效地激励员工为企业做出更大的贡献。
缺点：1、因素评分法需要较高的专业知识和技能，需要具备高水平的评价能力；2、因素评分法往往需要花费大量的时间和人力，具有较高的成本；3、因素评分法容易受到主观因素的影响，需要进行公正、客观的评价。
总之，因素评分法是一种适用性广泛的岗位评价方法，能够全面、系统地评价岗位，提高员工的工作效率和生产效益，同时也能够提高员工的工作积极性和满意度，为企业的长期发展奠定稳固的基础。
（岗位职责）岗位评价因素与定义分级
（岗位职责）岗位评价因素与定义分级预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制（岗位职责）岗位评价因素与定义分级目录壹、岗位评价要素和定义分级表2A-知识水平和能力总权重10分2B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分2C-工作复杂程度总权重15分3D-职位涉及人际关系的频度和难度总权重15分5E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分5二、打分工具：岗位评价打分表7三、员工能力素质评价模型8表壹各类人员能力素质指标表8表二员工能力素质表9表三能力素质评分对应表11表四结果等级对应表11壹、岗位评价要素和定义分级表A-知识水平和能力总权重10分B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分C-工作复杂程度总权重15分D-职位涉及人际关系的频度和难度总权重15分E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分二、打分工具：岗位评价打分表三、员工能力素质评价模型表壹各类人员能力素质指标表表二员工能力素质表表三能力素质评分对应表表四结果等级对应表说明：1、公司员工能力要素打分结果换算为得分，A为100分，B为75分，C为50分，D为0分，且据此计算出各要素得分的平均值。
2、最终结果等级分为四级，分别是优、良、中、基本合格。
如平均分于90分之上则为优，80~90分为良，70~79分为中级，60~69分为基本合格。
3、根据员工的能力素质测评结果确定其于该职等薪级中的具体等级。
4、于确定各岗位不同薪级员工数量时，应符合强制分布法原则，其中优不得超过该岗位员工总人数的10%，优和良之和不得超过该岗位员工总人数的40%。
岗位评价--因素分析法
岗位责任
450点
40
对公司员工所负领导监督责任 4、对他 人的管理 全面领导责任/重要领导责任/全面指导管理责任/指导下属责任 责任 /在别人领导下 5、企业 对公司企业文化建设所负责任 文化建设 责任 全面责任/重大责任/较大责任/一定责任/几乎没有 能独立承担重点项目开发，有较强的综合分析与技术创新能力 6、专业 精通本专业，能够独立判断和解决专业内复杂问题 技能要求 熟专业技能，具有一定的综合分析和判断能力，能解较复杂问题 知识技能 300点 35 能照章办事，顺利地进行专业技术操作 7、工作 5年以上/3-5年/1-2年/1年以下 经验要求 8、学历 本科以上学历/本科学历/大专学历/高中、中专学专 要求 9、工作 工作负荷率 强度 100％负荷常加班 /80％-100％之间 /60％-80％之间/ 60％以下 10、工作 工作职责的履盖范围广度 履盖范围 多职于一身/大大超出本岗位/超出本岗位/本职范围内 工作强度 200点 20 经常需要迅速作出决定，工作繁重、很紧张、心理压力大 工作任务多样、较繁重、工作时间混乱、经理处理非常规问题 11、心理 工作节奏较快，需要作出一些决定，处理一些紧事 压力 很少作出决定，心理压力小 工作单一，内容明确，不需要或很少作出决定，工作有规律 工作场所经常变化或者污染较重 12、工作 工作场所固定，污染轻、环境好 场所环境 工作场所固定，无污染，工作环境非常好 13、工作 工作潜在危险大，或小但却常有发生 潜在危险 工作潜在危险小，且很少发生
岗位评价表
岗位名称：
要素名称 权重 要素描 配点 （％ 述 ） 衡量标准 分数
100/80/60/ 40/20 100/80/60/ 40/20 90/70/50/30
评分
1、公司 对产品生产销售成本及经济效益影响 效益责任 巨大影响/很大影响/较大影响/不大影响/无影响 2、产品 与服务质 量 3、公司 持续成长 责任 在贯彻质量方针和改善标准所负责任 全面责任/主要责任/重大责任/一定责任/几乎没有责任 岗位对公司持续成长所负责任 全面责任/重大责任/较大责任/较小责任
(岗位职责)岗位评价因素定义及分级
（岗位职责）岗位评价因素
定义及分级
岗位评价因素和定义
××公司岗位评价因素和定义分级表是通过搜集各岗位共同付酬因素所编制的。
此表从责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素四个大的方面评价岗位价值。
每个因素细分为若干子因素，子因素根据××公司的岗位特征分成若干等级，每个等级赋予不同分数。
总分为1000分，其中责任因素465分、知识技能因素270分、努力等度因素190分、工作环境因素75分。
根据岗位职责，判断该岗位于每个子因素的得分，每个子因素分数的相加汇总，得出该岗位的总得分。
××公司岗位评价因素和定义分级表。
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要素定义
要素
该要素旨于评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存于着显著差异，因而我们且未通过具体的正规教育年限来对知识和技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜于因素。
切记，于运用上述维度时，某个职位能够通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用和该职位最直接关联的较高水准评估值。
注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们于此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素定义
要素三：解决问题
该要素旨于衡量调查问题和评估各种解决方案时所必需的判断和分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
（岗位职责）某公司岗位评价办法之因素评分法
职位评估
因素评分法之
基本原则
翰威特咨询公司
2001年2月
职位评估概述
本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的于于通过壹致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非于职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求
简单明了
此外，仍应思考以下问题：
该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；
是否存于多种解决问题的备选方案；
制定决策受公司政策和规程的限制程度；及
用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应根据该职位所反复经历且期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
要素四：行动自由
该要素旨于评估关联工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置和指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的壹览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应于全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某壹特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地于涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
于该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或于不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了于实现壹级部门/运营单位/或组织总体目标和具体目标过程中的广泛职责和权限。
注：该要素和组织汇报层次紧密关联。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。
要素二：影响
该要素通过下述俩个维度来进行职位评估：
具体行为对实现组织、运营单位或部门目标且最终促成企业成功的潜于影响；
具体职位于实现关联结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它和该职位关联的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨于评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
知识和技能“类型”之间且未加以区别。例如，运用某具体设备或者某壹特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识和技能的广度或类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
“知识”指理解且运用大量事实或规则的能力；
“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素六：工作环境
该要素旨于分析可预计的正常工作环境下的精神压力情况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素仍考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如于常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
和职位关联
易于沟通
而职位评估首先应于衡量各个职位对于贵公司的价值和贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个和职位关联的因素用以确定各职位的相对价值。
于选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
因素应反映公司的价值取向
因素应于壹定程度上普遍适用于所有职位
因素应和职位关联
因素尽管可能相互关联，但不应于其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”
因素应为职位区分提供壹种方法
因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受
六大要素包括：
1.知识和技能
2.影响/责任
3.解决问题/制定决策
4.行动自由
5.沟通技能
6.工作环境
各因素壹旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法
将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下壹章。
任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行壹系列明确的行动步骤；
工作部署：目标和结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求于职者思考更加宽泛的组织问题；
职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及关联问题，且始终关注某个具体的运作领域。于“职责层次”职位中，我们期望于职者于设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。
要素定义
要素五：沟通技能
该要素旨于定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位和组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调和社交技巧的程度。
此外，该要素可用于评估履行工作职责和义务所需的沟通水准。
注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、运营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意，上司和下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公司内部，而另壹些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题且运用壹种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考且发挥创造力。
于运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这壹上升过程。和此上升过程息息关联的方面包括决策过程中认清且解决问题所存于的回旋余地，以及各考虑因素的深度和广度。于此，我们采用下述定义：