点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系研讨
点因素法岗位评估体系研讨随着现代企业管理的发展，员工的岗位评估体系也逐渐变得重要起来。
而点因素法岗位评估体系作为一种现代化的岗位评估方法，逐渐被企业所采用。
本文将对点因素法岗位评估体系进行研讨，并分析其优缺点及实施方法。
点因素法岗位评估体系是一种以岗位为单位评估员工的方法，将岗位要求与员工背景、技能进行匹配，以确定岗位的薪资等级。
该方法主要包括对工作内容、责任、条件等方面的评估，通过对这些因素的评估来确定岗位的价值和薪资等级。
点因素法的优点在于其科学性和客观性。
通过对岗位的各个要素进行详细评估，可以使岗位评估结果更加客观和准确。
同时，该方法将岗位要求和员工技能进行匹配，可以全面地评估员工的能力和贡献，避免出现个别员工获得高薪水但贡献较少的情况。
点因素法的另一个优点是可以提高员工的满意度和激励度。
通过清晰地定义岗位的工作内容和要求，员工可以明确了解自己的职责和目标，从而提高工作效率和工作质量。
同时，该方法可以确保员工的薪资水平与其所从事的工作相匹配，提高员工的满意度和工作动力。
然而，点因素法也存在一些缺点。
首先，该方法需要对岗位的各个要素进行详细评估，需要耗费大量的时间和精力。
其次，该方法在评估过程中可能存在主观因素的影响，导致评估结果不够客观。
此外，对于某些难以量化的要素，如沟通能力和领导能力等，也难以通过点因素法进行准确评估。
实施点因素法岗位评估体系需要以下步骤。
首先，明确岗位的工作内容、责任和条件等要素。
其次，将这些要素分解为具体的评估指标，并设定每个指标的权重。
然后，对员工在每个评估指标上的表现进行评估，得出每个员工在岗位中的能力和贡献。
最后，将员工的能力和贡献与岗位的价值相匹配，确定员工的薪资等级。
在实施点因素法岗位评估体系时，需要注意以下几点。
首先，评估指标要具体而清晰，以确保评估结果准确。
其次，需要对评估过程进行模型验证，以确保评估结果的可靠性和有效性。
此外，要充分考虑员工的意见和反馈，确保评估过程的公正性和公正性。
美世点因素法岗位评估体系
美世点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系目录[隐藏]∙1 岗位评估要素∙ 2 岗位评估要素1：对组织的影响∙ 3 岗位评估要素2：管理∙ 4 岗位评估要素3：职责范围∙ 5 岗位评估要素4：沟通∙ 6 岗位评估要素5：任职资格∙7 岗位评估要素6：问题解决∙8 岗位评估要素7：环境条件∙9 岗位评估点数与级别转换表∙10 岗位评估表∙11 相关条目[编辑]岗位评估要素[编辑]岗位评估要素1：对组织的影响组织规模表（人民币000，000）（高附加值的）/装配加工（低附加值的）销售额（中附加值的）销售额总资产保费收入销售额1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 504 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,00016 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,00017 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20根据表A-E 得到的组织规模1 1 12 23 3 - - - - - - - - - - - - - -2 2 2 23 34 4 - - - - - - - - - - - - -3 2 3 3 34 45 5 - - - - - - - - - - - -4 3 3 4 4 45 56 67 7 - - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 56 67 78 8 - - - - - - - -6 4 4 5 5 6 6 67 78 89 9 - - - - - - -7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - -12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 -13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 1614 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 1716 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 1919 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 1920 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20对组织的影响1程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响程度1 - - - - 极小的可以忽略的影响- 12 - - - - 小（边缘/边界）影响- 23 - - - - 有限影响- 34 - - - -一些影响- 某一领域有一些影响 45 - - - - 重要影响-某一领域有重要影响 56 - - - 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响 67 - - - 一些影响- - 对某一职能部门/业务单位有一些影响78 - - -重要影响- -对某一职能部门/业务单位有重要影响89 - -有限影响-主要影响- -对某一职能部门/业务单位有主要影响910 - -一些影响- - - 对组织的业绩有一些影响1011 - -重要影响- - -对组织的业绩有重要/主要影响1112 - 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑- - - 12该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位影响力1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 103 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 504 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 1285 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 1516 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 1727 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 1948 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 2169 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 23810 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 26011 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 30112 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 34213 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 38314 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 42415 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 [编辑]岗位评估要素2：管理管理程度 1 2 3 4程度下属种类下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）下属人数（直接、间接）1 0 10 10 10 102 1 - 10 20 25 30 353 11 - 50 30 35 40 454 51 - 200 40 45 50 555 201 -100050 55 60 656 1001 -500060 65 70 757 5001 -1000070 75 80 858 10001 -5000080 85 90 959 50000 - 90 95 100 105[编辑]岗位评估要素3：职责范围职责范围程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10程度多样性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作独立性1 职责清晰明确持久5 10 20 30 40 50 60 70 80 90受控2 职责位于有限的框架步步受控10 20 30 40 50 60 70 80 90 1003 职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20 30 40 50 60 70 80 90 100 1104 职责遵循一般性的指导完成后受控30 40 50 60 70 80 90 100 110 1205 职责追随战略目标战略性受控40 50 60 70 80 90 100 110 120 1306 职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50 60 70 80 90 100 110 120 130 1407职责追随董事会目标，由董事会控制60 70 80 90 100 110 120 130 140 150[编辑]岗位评估要素4：沟通[编辑]岗位评估要素5：任职资格程度无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。
【绩效考核】点因素法岗位评估体系
【绩效考核】点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小1 对组织的阻碍2 治理职责范畴3 职责范畴4 沟通内、外部联系工作复杂性5任职资格 6 咨询题解决7环境条件组织规模表（人民币000，000）组织规模核对表对组织的阻碍（1）阻碍力的定义对组织的奉献*有限要紧是和谐性质小于10%一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于辨不的奉献10 - 20%重要较明显，常具有一线或主导性质20 - 30%要紧对完成要紧业绩起到重要/明显作用大于30%该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的阻碍(2)程度对组织的阻碍(3)管理职责范畴程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一样知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40沟通沟通能力沟通频率组织框架一般: 沟通需要差不多礼仪和交换信息。
偶然: 一月几次内部: 沟通要紧在组织内进行经常: 有规律但非每天重要: 沟通有费劲的性质，需要阻碍他人并连续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格程序咨询题解决环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情形风险政策风险和工伤的风险岗位评估转换表岗位评估表岗位所在部门：评估签名（签名）：日期：。
论点因素法岗位评估体系
论点因素法岗位评估体系论点因素法（Job Factor Evaluation System）是一种常用的岗位评估体系，用于确定岗位的相对价值和薪资水平。
这个评估体系将岗位的要素分解为若干个具体的评定要素，并根据这些要素的重要性和岗位对其的要求，判断出岗位的等级和薪资水平。
本文将探讨论点因素法岗位评估体系的评定要素和实施步骤，并分析其优势和局限性。
论点因素法的评定要素通常包括技能要素、工作条件要素、责任要素、工作环境要素和经验要素。
技能要素指的是岗位所要求的具体技能和知识，例如专业技能、语言能力等。
工作条件要素指的是该岗位所包含的工作时间、工作地点、工作环境等。
责任要素指的是岗位所具备的责任和权力范围，以及在决策过程中所承担的风险和责任。
工作环境要素指的是岗位周围的工作环境、同事关系等。
经验要素指的是该岗位所要求的工作经验和工作历史。
在进行岗位评估时，要按照以上的评定要素进行评估。
首先，对于每个要素，设定多个不同的等级，例如技能要素可以设置为初级、中级和高级等级。
然后，根据岗位对每个要素的要求，评估该岗位在每个要素上所处的等级。
最后，根据各个要素的等级，综合计算出该岗位在整个评估体系中的等级和薪资水平。
论点因素法评估体系的优势在于其客观性和灵活性。
客观性体现在每个评定要素都可以具体化和量化，使得评估过程更为准确和可靠。
灵活性体现在该体系可以根据具体的岗位要求进行调整，适应不同岗位的评估需求。
此外，该体系还可以为企业提供一个基于岗位价值的薪资体系，使得薪资分配更加公平和合理。
然而，论点因素法评估体系也存在一些局限性。
首先，该体系忽视了员工个体的差异，仅仅强调了岗位的要求和价值，容易忽视员工的个人能力和表现。
其次，该体系在评估过程中可能存在主观因素的干扰，例如评估者的主观偏好和意见可能影响评估结果的准确性。
最后，该体系需要对评定要素进行不断的修订和优化，以适应岗位要求的变化，这可能增加企业的成本和工作量。
点因素法岗位评估体系.doc
密级：机密 编号：点因素法岗位评估体系 职责大小岗位评估要素1 对组织的影响对组织的影响组织规模2 管理下属人数下属的种类 职责范围 工作复杂性 5 任职资格3 职责范围工作独立性工作多样性业务知识6 问题解决4 沟通频率能力内、外部联系7 环境条件教育背工作经创造操作风 环组织规模表 （人民币 000，000）程度1 2 3 4 5表A 销售/生产 （高附加值的）销售额181836367272143143287表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额45459090179179358358717表C 销售或贸易 （低附加值的）销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,147表D 资产管理公司总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,733表E表F保险公司保费收入组织员工总数45104590102590179255017935850100358717 1002006287573717 1,4331,1472,2935,73311,465717 1,433 2004007573 1,147 1,433 2,8662,2934,58611,46522,930 1,433 2,866 40080081,147 2,006 2,866 5,0164,5868,02622,93040,128 2,866 5,016 800 1,40092,006 3,511 5,016 8,7788,02614,04540,12870,224 5,016 8,778 1,400 2,500103,511 6,145 8,778 15,36214,04524,57870,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000116,145 10,753 15,362 26,88324,57843,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,04543,01275,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,56775,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,00016 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,00017 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据 表 A—E 得到 的 组织 规模1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 171112233--- - - - - - -- 22223344-- - - - - - - - 3 2 3 3 3 4 455- - - - - - - - 4 3 3 4 4 4 55667 7 - - - - - 5 3 4 4 5 5 56677 8 8 - - - - 6 4 4 5 5 6 66778 8 99 - - - 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 1918 19 20- -- -- -- -- -- -- -- --- -- -14 - 15 15 15 16 16 16 16 17 16 17 17 17 17 18 17 18 18 18 18 19 19 19 19 19 20 20对组织的影响（1）程 度1234567-组织的首脑（A-级岗位）8-9-10 11 -12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）--- 极小的可以忽略的影响--- 小（边缘/边界）影响--- 有限影响---一些影响--- 重要影响-- 有限影响- 主要影响-- 一些影响---重要影响--有限影响-主要影响--一些影响---重要影响--- 主要影响或担任组织副 --首脑---------专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 --程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 15影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10%10 - 20%20 - 30% 大于 30%程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。
点因素法岗位评估体系
〔级岗位〕
对整个组织有碍事
〔级岗位〕
对职能部门/业务单位有碍事
〔级岗位〕
对工作领域有碍事
〔级岗位及以下〕
专家碍事
程度
1
-
-
-
-微小的能够忽略的碍事
-
1
2
-
-
-
-小〔边缘/边界〕碍事
-
2
3
-
-
-
-有限碍事
-
3
4
-
-
-
-一些碍事
-某一领域有一些碍事
4
5
-
-
-
-重要碍事
-某一领域有重要碍事
5
6
-
87
94
101
108
1一五
122
129
一三6
143
一五1
6
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
一三2
140
148
一五6
164
172
7
23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
1一三
122
一三1
140
149
一五8
167
176
一八5
194
8
26
36
46
56
66
76
86
96
106
或担任组织副首脑〔参见那些处于程度14有组织首脑的组织〕
3执岗人对只关要紧结果而非细节的受控工作负责。
岗位评估体系点因素法
岗位评估体系点因素法岗位评估体系是指通过对不同岗位的工作内容、职责、技能、较高难度要求等方面进行评估，从而确定岗位的薪酬水平和晋升路径。
其中，点因素法是一种广泛应用的评估方法，下面就详细介绍一下。
一、岗位评估体系岗位评估体系是公司能够合理支付薪酬、激励员工、提高绩效的基础。
其核心是把不同岗位进行分类，给每个岗位设定一个合适的薪酬标准，并制定一个晋升路径。
岗位评估体系的制定需要包含以下几个方面：1、岗位分类：根据工作内容和工作性质将不同岗位进行分类2、技能等级：对员工具备的技能等级进行评估，从而确定薪酬水平3、职责等级：对员工承担的职责进行评估4、复杂度等级：衡量员工工作的复杂程度5、价值贡献：衡量员工工作对公司价值的贡献二、点因素法点因素法是岗位评估体系中最为常用的一种评估方法之一。
它通常会根据一些“因素”来进行综合评估，并根据不同的得分来确定薪酬和晋升路径。
1、点因素法的步骤a、确定评估因素：通常是根据工作内容和工作性质的不同，确定一些评估因素，这些因素通常包括智力要求、贡献、工作环境等方面。
b、给出评估标准：为不同的因素设定不同的评估标准，通常是通过给出一些示例、描述来完成这一步骤。
c、筛选关键因素：筛选出最关键的因素，并且为他们赋予真正的权重，从而确定每个因素的重要性。
d、对工作岗位进行评分：根据岗位在每个因素上的表现，对其进行评分。
e、统计得分：根据各项评估因素的权重，计算出工作岗位的总得分。
f、制定薪酬和晋升计划：最后，根据各项评估因素的得分，制定薪酬和晋升计划。
2、点因素法的优点点因素法有许多优点，其中主要有以下几个：a、能够利用一些对象性的标准来对不同职位进行量化评估，并且基于真实的评估结果，得出一些公正合理的评估结论。
b、采用“因素”分析的方法，通过把不同因素的评分综合考虑，能够达到全面精准的评估结果。
c、点因素法为用于构建公司内部的职位体系（如在草拟薪酬计划时）提供了一个通用的评估框架。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
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点因素法岗位评估体系
岗 位 评 估 要 素
职责大小
1 对组织的影
响 2 管理
职责范围
3 职责范围
4 沟通
工作复杂性
5任职资格 6 问题解决 7环境条件
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
工作独立性
工作多样性
业务知识
频率
能力
内、外部联系
教育背景
工作经验
创造力
操作性
风险
环境
程度
组织的首脑
（A-级岗位）
对整个组织有影
响
（B-级岗位）
对职能部门/业务
单位有影响
（C-级岗位）
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）
专家影响
程
度
1---- 极小的可以忽略的
影响
-1 2---- 小（边缘/边界）影
响
-2 3---- 有限影响-3 4----一些影响- 某一领域有一些影响4 5---- 重要影响-某一领域有重要影响5 6--- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响6 7--- 一些影响-- 对某一职能部门/业
务单位有一些影响
7 8---重要影响--对某一职能部门/业务
单位有重要影响
8 9--有限影响-主要影响--对某一职能部门/业务
单位有主要影响
9 1
--一些影响--- 对组织的业绩有一些
影响
10 1
1
--重要影响---对组织的业绩有重要/
主要影响
11 1
2
- 受其他组织强烈影响的组织
首脑
- 主要影响或担任
组织副首脑
---12 1
3
-受其他组织部分影响的组织
首脑
----13 1
4
- 组织首脑----14 1
5
- 组织首脑及董事会主席----15
影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%
一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%
重要较显著，常具有一线或主导性质
20 - 30%
主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的影响(2)
对组织的影响(3)
管理
程度业务知识加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40
沟通
沟通能力沟通频率组织框架
普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行
经常: 有规律但非每天重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局
与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务
极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定
单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
任职资格
问题解决
环境条件
环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险
岗位评估转换表
岗位评估表岗位所在部门：
评估签名（签名）：日期：。