(项目管理)项目团队管理中的冲突管理
项目管理中的冲突解决策略
项目管理中的冲突解决策略在项目管理中，冲突解决策略起着至关重要的作用。
项目团队中的冲突不可避免，但通过采取适当的解决策略，冲突可以得到妥善处理，从而提高项目的成功率。
本文将介绍几种常见的项目管理中的冲突解决策略。
一、协商解决策略协商解决策略是指通过双方的讨论和妥协来解决冲突。
在项目管理中，事先设定好合理的目标、时间和资源是协商解决策略的基础。
当出现冲突时，项目团队成员可以进行面对面的谈判，互相表达自己的需求和关切，并共同寻求一个双方都可以接受的解决方案。
二、折中解决策略折中解决策略是指在冲突双方无法达成一致意见的情况下，通过平衡双方的利益来解决冲突。
在项目管理中，折中解决策略可以通过妥协、让步或者分配资源的方式来实现。
例如，如果团队中的两个成员对于某个决策存在分歧，可以通过权衡双方的意见，找到一个既满足项目目标又不过分偏袒某一方的折中方案。
三、强制解决策略强制解决策略是指通过项目管理者或者高层管理者的干预来解决冲突。
当冲突无法通过协商或折中来解决时，项目管理者可以采取强制解决策略进行决策。
例如，项目管理者可以依据项目管理计划或者组织规定做出决策，规定冲突双方必须按照特定的方式执行。
四、逃避解决策略逃避解决策略是指避免和规避冲突，通过转移注意力或者延迟解决来达到和谐的目的。
逃避解决策略适用于一些较小的冲突，或者对于项目进程不会造成重大影响的冲突。
然而，长期的逃避冲突可能会导致冲突加重，甚至会对项目的成功造成威胁，因此，在项目管理中，适度使用逃避解决策略是可行的，但不能长期依赖此策略。
五、合作解决策略合作解决策略是指通过共同合作，寻找双方都可以接受的解决方案。
在项目管理中，合作解决策略可以通过项目团队成员之间的有效沟通和合作来实现。
通过团队成员之间的合作与协调，可以更好地解决冲突，达到团队合作的目标。
六、面对解决策略面对解决策略是指积极面对冲突，通过集中讨论和解决问题的方式来解决冲突。
在项目管理中，面对解决策略可以通过项目团队成员之间的面对面会议来实现。
项目管理冲突解决的五种方法
项目管理冲突解决的五种方法在项目管理中，冲突是不可避免的。
冲突可能来自于目标、资源、时间表或其他因素。
为了确保项目的成功，及时解决冲突是至关重要的。
以下是五种可用于解决项目管理冲突的方法：1. 建立有效的沟通渠道沟通是解决项目冲突的关键。
在项目启动阶段，项目经理应该与所有利益相关方进行沟通，以确保他们理解项目的目标和期望，并获得他们的支持。
在项目执行期间，项目经理应该定期与团队成员进行沟通，以确保他们了解项目目标、时间表和进展情况。
如果发现冲突，项目经理应该及时与相关人员进行沟通，以找出解决方案。
2. 明确角色和责任明确团队成员的角色和责任是解决冲突的另一个关键。
在项目启动阶段，项目经理应该向所有团队成员清楚地解释他们的角色和责任，并确保他们了解他们对项目的贡献。
这有助于减少混淆和冲突，并确保每个人都能够在其专业领域内发挥最大的作用。
3. 使用有利于解决冲突的工具和技术使用有利于解决冲突的工具和技术可以帮助项目管理人员快速解决问题。
例如，透明度工具和报告可以帮助团队成员了解项目绩效和问题。
激励机制和奖励制度可以帮助激励团队成员积极参与项目。
技术工具如会议管理软件和在线协作工具可以改善沟通和协作。
4. 确保团队成员的参与和协作确保团队成员的参与和协作对于解决项目冲突至关重要。
项目经理应该鼓励团队成员参与项目决策和解决方案的制定，这有助于建立共识和减少冲突。
此外，项目经理应该鼓励团队成员之间进行协作和团队合作，以确保所有成员都在同一个方向迈进。
5. 确保透明度和公正性透明度和公正性是解决冲突的关键。
决策和解决方案必须是公正和透明的，以确保所有团队成员都相信他们的利益受到尊重和保护。
此外，项目经理应该确保项目进展和问题报告是透明的，并根据需要向所有利益相关方提供更新和反馈。
总之，解决项目管理冲突需要良好的沟通、明确的角色和责任、适当的工具和技术、团队成员的参与和协作以及透明度和公正性。
通过采用这些方法，项目经理可以更有效地解决冲突，并确保项目的成功。
项目干系人冲突管理如何处理项目干系人之间的冲突
项目干系人冲突管理如何处理项目干系人之间的冲突项目干系人冲突管理是项目管理中一个非常重要的环节。
在项目执行的过程中，由于各种原因，项目干系人之间很容易发生冲突。
这些冲突如果处理不当，很容易导致项目进度延迟，甚至项目失败。
那么，如何处理项目干系人之间的冲突呢？首先，要明确冲突的根源。
冲突往往源于利益、权力、价值观等方面的差异。
在处理冲突时，需要深入了解每个干系人的利益诉求和关注点，找出冲突的根本原因，以便有针对性地解决问题。
其次，建立有效的沟通渠道。
项目经理应该及时与项目干系人沟通，了解他们的需求和反馈，保持沟通畅通，避免信息不对称导致的误解和不满。
同时，项目干系人之间也应该建立相互沟通的机制，及时解决意见分歧，避免冲突升级。
第三，寻求共识和妥协。
在处理冲突时，项目干系人之间需要共同寻求解决问题的办法，通过协商和谈判找到双方都可以接受的解决方案。
在达成共识的过程中，双方需要付出一定的妥协和让步，以实现最终的合作和协同。
此外，需要合理分配资源。
在项目实施的过程中，资源的分配往往会引发干系人之间的冲突。
项目经理需要根据项目的实际情况和需要，合理分配资源，确保每个干系人的权益得到保障，避免资源争夺引发的冲突。
另外，建立有效的反馈机制也是处理冲突的重要手段。
项目干系人可以通过反馈机制及时向项目组织提出意见和建议，解决问题和矛盾，避免问题积累和冲突升级。
通过良性的反馈机制，项目组织可以及时发现和解决问题，保证项目的顺利实施。
最后，需要注重团队建设和领导力发展。
项目干系人之间的冲突处理需要良好的团队协作和领导力支持。
项目经理需要具备良好的团队建设能力和协调能力，带领团队克服困难，解决问题，实现项目的目标。
同时，项目干系人也需要在团队合作中培养互信、互敬、互帮的团队精神，共同应对挑战，实现项目的成功。
综上所述，项目干系人冲突管理是项目管理中的一项重要工作。
处理项目干系人之间的冲突需要全面、细致地分析问题，注重沟通、协商和妥协，合理分配资源，建立反馈机制，注重团队建设和领导力培养。
项目管理中的项目冲突解决和合作技巧
项目管理中的项目冲突解决和合作技巧项目管理是一项复杂而又具有挑战性的工作，往往需要协调各种资源、团队和利益相关方的利益。
在项目的不同阶段和环节中，项目冲突可能会时有发生。
为了确保项目的顺利进行，项目经理需要具备一定的解决冲突和促进合作的技巧。
本文将介绍在项目管理中常见的项目冲突解决和合作技巧，帮助项目经理更好地应对复杂的工作环境。
一、明确沟通目标和期望在项目管理中，沟通是非常关键的一环。
项目团队成员之间因为信息的不对称而导致的冲突是常见的情况。
为了避免这种情况的发生，项目经理应当在项目启动阶段明确沟通目标和期望，确保所有的团队成员都对项目的目标、约束条件和沟通方式有清晰的认识。
只有这样，才能减少沟通误解和信息不畅通所带来的项目冲突。
二、建立良好的工作氛围一个良好的工作氛围对项目的顺利进行至关重要。
项目经理应注重团队之间的互信和合作，鼓励团队成员之间的积极沟通和合作。
建立团队成员之间的互助关系和友好关系，有助于提升合作效率和项目的整体绩效。
三、识别和分析潜在的冲突因素在项目管理中，冲突是难以避免的。
项目经理需要具备识别和分析潜在冲突因素的能力，及时发现问题并采取相应的措施进行解决。
潜在的冲突来源可以包括项目目标的不一致、资源分配的不公平、个人利益的差异等。
通过对冲突因素进行深入的分析，项目经理可以制定相应的解决方案，确保冲突得到妥善处理。
四、采用合适的冲突解决策略在处理项目冲突时，项目经理可以根据具体情况采用不同的冲突解决策略。
常见的冲突解决策略包括竞争、妥协、合作、回避和折衷等。
对于难以解决的冲突，项目经理可以考虑引入中立的第三方来进行调解。
采用合适的冲突解决策略，有助于平衡各方的利益和需求，化解冲突，确保项目的正常进行。
五、建立有效的沟通机制沟通是项目管理中解决冲突和促进合作的重要手段之一。
项目经理应遵循信息的准确、及时和全面的原则，确保项目相关信息的传递和共享。
建立有效的沟通机制，有助于减少误解和矛盾的发生，提高团队成员之间的合作效率。
项目管理的团队冲突分析
项目管理的团队冲突分析项目管理是一项复杂而关键的任务，它需要项目经理能够有效地组织和协调团队成员的工作，以确保项目的顺利进行。
然而，在项目管理中，团队冲突往往是一个难以避免的问题。
团队冲突指的是团队成员之间因为意见不合、权力分配、资源分配等问题而产生的负面情绪和抵触。
这种冲突如果得不到妥善解决，会导致团队合作效率低下，甚至项目失败。
因此，对项目管理中团队冲突的分析至关重要。
首先，团队冲突的产生原因可以从个人层面和团队层面分析。
在个人层面，团队成员之间的不同性格、价值观、利益诉求等差异可能引发冲突。
例如，一些成员可能更重视结果，而另一些更注重过程。
此外，个人能力和专业背景的差异也可能导致团队冲突。
在团队层面，资源分配不当、角色冲突、沟通不畅等问题也是团队冲突的常见原因。
其次，团队冲突的类型多种多样，需要通过细致的分析来识别。
一种常见的冲突类型是任务目标冲突，即团队成员对项目目标的理解和解决途径的观点不一致。
这种冲突可能导致工作重复、方向混乱。
另一种冲突类型是角色冲突，即团队成员在项目中的职责和权力范围发生冲突。
这种冲突可能导致成员间的权力斗争和利益冲突。
此外，人际关系冲突、资源分配冲突等都是团队冲突的常见类型。
团队冲突的解决需要项目经理采取一系列的策略和措施。
首先，项目经理需要充分了解冲突的本质和原因，通过沟通和交流解决成员之间的误解和悬而未决的问题。
其次，项目经理需要通过合理的资源分配和任务安排来缓解成员间的角色冲突。
此外，项目经理还可以采用团队建设和培训来提升成员的沟通与协作能力，以减少人际关系冲突。
最后，项目经理必须保持公正和客观的态度，经常进行团队绩效评估，及时解决成员之间的矛盾和利益冲突。
团队冲突的解决除了需要项目经理的努力外，团队成员的积极参与也至关重要。
成员应该保持积极的态度，尊重他人的意见和想法，并以合作和妥协的方式解决冲突。
此外，团队成员应该通过提升自身的专业能力，提高自身的价值，减少个人利益的冲突，以促进团队的和谐发展。
如何处理项目中的协调冲突和处理问题
如何处理项目中的协调冲突和处理问题项目管理是一项复杂的工作，难免会出现诸如协调冲突和问题处理等问题。
为了使项目顺利推进，必须采取有效措施来解决这些问题。
下面，我将从几个方面来探讨如何处理项目中的协调冲突和处理问题。
一、建立沟通机制建立沟通机制是解决协调冲突和问题处理的关键。
在项目开始前，要明确沟通的渠道和方式。
保证团队成员之间的及时沟通和信息共享，尽量避免信息不畅、不通畅的情况出现。
建议团队成员之间面对面交流，避免通过电子邮件或其他非面对面的方式沟通。
二、确保清晰的项目目标项目目标的不清晰经常是协调冲突和问题处理的主要原因。
项目目标必须清晰定义，这样团队成员才能在同一方向上努力。
项目负责人要明确项目目标，确保每个人都了解项目的实际目的。
这样，才能避免在项目工作中出现不必要的协调冲突和问题。
三、明确角色和责任确定团队成员的角色和责任是解决协调冲突和问题处理的关键。
项目负责人必须明确每个人的职责和责任，确保每个人都知道他们需要做什么。
团队成员之间的职责和责任必须清晰定义，这样才能避免协调冲突和问题处理的出现。
四、采用适当的管理工具采用适当的管理工具有助于解决协调冲突和问题处理。
例如，使用项目管理软件可以帮助项目负责人了解项目进展情况，及时调整进度，避免出现进度滞后或者重复工作的情况。
使用共享文件夹可以确保团队成员共享项目信息，及时更新工作进程，避免不必要的沟通和信息丢失的情况。
五、及时分析和处理问题在项目工作中,问题处理是不可避免的。
项目负责人必须及时发现和分析问题，并采取正确的解决方法。
对于普通的问题，项目负责人应该在团队成员之间进行协调解决，及时解决问题。
对于较为复杂的问题，项目负责人可以请专家进行专业分析和解决。
六、积极收集反馈积极收集反馈有助于解决协调冲突和问题处理。
项目负责人应该及时收集团队成员的反馈，避免问题无法及时发现和解决的情况。
每次结束一个任务时，项目负责人应该及时对任务进行总结和反思，收集各方面的反馈和建议，以此不断优化项目管理。
项目管理中冲突的六种解决方法
项目管理中冲突的六种解决方法解决项目冲突的主要责任在于项目经理，项目经理可以使用以下六种方法来解决冲突：面对/解决问题（confronting/problem solving）：通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。
问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。
但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
合作（collaborating）：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
妥协（compromising）：寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
这是一种“双输”的方法。
缓解/包容（smoothing/accommodating）：强调一致而非差异，可简记为求同存异；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。
一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。
也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
撤退/回避（withdrawing/avoiding）：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。
强迫（forcing）：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。
强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。
PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法，但某些场景下却又不得不使用该方法以解决问题并推动项目进展。
在不同项目场景下，面对不同的冲突应该使用不同的解决方法。
而对冲突方法的判定，既要考虑冲突解决的结果，也要考虑冲突解决的过程。
项目管理中的冲突管理策略
项目管理中的冲突管理策略冲突管理是项目管理的重要组成部分，它是一种技术，用于促进组织和团队之间更有效的合作。
冲突管理过程有助于确保每个团队成员都能够参与项目并获得满意的结果。
冲突管理策略是指使用的方法和技术来解决冲突，提高团队成员之间的相互理解和合作，以及减少不必要的延期和成本增加。
项目管理中的冲突管理策略可以提供一个有效的框架，帮助领导者和团队成员更好地理解和解决冲突，从而更有效地完成项目。
下面是一些常用的冲突管理策略：1. 争论解决：争论解决是一种技术，它可以帮助团队成员更好地沟通和理解对方的观点，从而达成一致。
这种技术通常由一个调解者带领，调解者可以帮助双方解决纠纷，使双方能够更好地理解对方的观点。
2. 合作：合作是一种冲突管理技术，它可以帮助团队成员更好地理解和倾听彼此的想法，及时发现问题，并尝试解决它们。
合作的最终目的是帮助团队成员更有效地完成项目，并达成共同的目标。
3. 协商：协商是一种常用的冲突管理技术，它可以帮助团队成员在约定的时间内有效地完成任务，消除冲突，并为实现共同目标提供更多的机会。
与其他冲突管理技术一样，协商的重点是帮助双方更好地理解和沟通，以达成一致。
4. 调解：调解是一种冲突管理技术，它可以帮助团队成员在解决冲突时达成共识，并让所有团队成员都能发挥其专业技能。
调解者可以帮助双方找到最佳解决方案，使双方都能获得满意的结果。
项目管理中的冲突管理策略可以帮助团队成员更有效地完成项目，并保持良好的工作关系。
冲突管理策略可以帮助团队成员更好地沟通和理解，减少不必要的延迟和成本，并有助于发挥各自的技能，从而更有效地完成项目。
项目管理中的冲突管理策略是一个重要的工具，它可以帮助领导者和团队成员更有效地完成项目，实现共同的目标。
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项目团队管理中的冲突管理由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异……本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。
来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？这就是惠普在1999年赋予门罗（John Monroe）的重任。
门罗时任企业外部标准部（CES）负责人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任职已24年。
他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。
"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。
"门罗说。
他也的确克服了。
在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美金。
诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭遇。
然而随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，组建和领导不在一地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。
"这很可怕。
那么多机构建立了虚拟团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。
"斯坦福大学商学院"组织与争议解决研究"教授尼尔（Margaret A. Neale）说道。
要让这些团队发挥作用绝非易事。
当这位同事的工作日才刚开始，另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已然熟睡，这时候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变得复杂，且充斥着人际摩擦。
文化上的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。
"我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训，因为我们也不知道要培训些什么。
"尼尔说。
尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思（Terri L.Griffith）和来自康奈尔大学强生管理学院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虚拟团队方面研究和撰文已有4年。
他们的研究结果表明，虚拟团队这种模式尽管有种种先天不足，仍然有可能成功运用于多个业务领域。
学会有效开会动用虚拟团队来解决棘手业务难题的公司，往往会面临一系列的问题。
其中首当其冲的，便是如何把握虚拟团队中复杂的动态平衡。
来看一个众多办公室里的常见场景：一群群员工挤在蜘蛛状的免提电话周围，与若干遥远地方的同仁共同参加某一会议。
电话会议常常是行之有效的办法，可你有没有留意这些会议是怎么开的？假使会议各方在人数上不对等，人多的一方容易主导会谈内容，又会在其他方发言时自己开小会。
由于彼此见不着面，与会人员既可能无意识地打断对方，又可能遗漏重要的视觉信号。
有些人几乎一言不发，而某些会议到终了时已非一个完整的大会，而演变成两个（或是三个、甚至有多少会议方就有多少个）小会。
尼尔及其同行的研究发现，一家呼叫中心设备供应商Sutherland Group的主管们发明了一个新办法，来解决这类免提电话的尴尬情况。
团队成员的开会地点不在会议室，而是在各自的位置上，通过拨打电话桥接器来接入会议。
结果，没有小会的完整会议，每个人都能即时获取会议讨论内容的相关资讯。
当然，电话桥接器所费不菲，而且容量有限。
有的企业会使用各式各样的会议电视，既有安装在个人显示器上便宜的网络摄像头，也有影院式会议室，其装备可以在各会议地点之间传送宽带信号。
跨越语言及文化障碍无论何种模式，组织远程会议都需要技巧、文化敏感性以及创造力。
即便英语是惠普CES的官方语言，可并非所有非英语国家的员工都能自如地使用英语沟通。
结果，这些员工习惯于保持沉默，公司也就白白损失了从他们的创意中受益的大好机会。
惠普的主管们注意到了这一点，在每次会议开场时设立"热身时段"：每位与会人员都要用英语讲上几分钟的小故事，话题本身无关紧要。
门罗说："一次我们说起世界杯，这让每个人的脑力马达都开动起来。
"结果呢？团队成员开始操练的不仅是英语会话，更有同等重要的英语听力。
另外他们更多地了解到彼此——－于是培养起信任，并对其他成员能带给团队何种技能有了感官认识。
就算员工们的语言能力不成问题，可他们会自然而然地通过本族文化的过滤器来理解沟通中的文字和话语讯息。
Check Point 是一家网络安全软件商，1，200名员工大都分散在以色列和美国。
来看看他们发现的以下状况。
"特拉维夫的人问我，为何邮件往来有时似乎让他们的美国同仁心烦意乱。
"公司在美国红杉城的人力资源总监亚历山大（John Alexander）说。
问题严重吗？也不尽然。
可习惯于直白到近乎生硬的以色列人，发给美国同仁们的邮件总显得有点无礼。
同时他说，美国员工的邮件又像是有些松散累赘。
该公司公关部的高利诺（Laurie Guarino）举例说，美国人提出请求通常这么遣词造句："预先感谢您发给我……"而以色列人就会说："谢啥？我还什么也没干呢。
"尽管单个事件还不至于那么严重，公司也清楚，日积月累的影响就会损害士气，阻碍团队成长。
Check Point派出一位以色列裔顾问，来帮助美国方面了解以色列人的思维和沟通方式。
"现在我写信就简单了，礼貌但直接说‘请于你方时间下午5点前发纪要给我‘即可。
"高利诺说。
Check Point的管理层在事态变得严重之前就开始想办法，不过他们没意识到这是一种冲突并且想办法改善它。
这其实是虚拟情境中的常见问题，尼尔说："人们指望冲突会自动消失，可冲突只会愈演愈烈。
保持高度警惕乃是团队首领的职责所在，要在问题发展到失控之前防患于未然。
"使用合适技术要长坐业界龙头，也不是非要拨出大笔资金来获取新兴技术不可。
即便在世道好的时候，尖端技术也不总是制胜法宝。
尼尔记得，曾有一家公司花掉大把银子来添置最炫的技术设备，到头来发现员工用到的只是电话而已。
"电话容易用，时间又同步，还是宽带的。
只要我认识你，就能从你的声音里读出大量讯息。
"尼尔说道。
今天，许多人认识到了电邮的弊端：带有感情色彩，不经意就会大范围扩散信息，容易失之莽撞。
但尼尔说，同样值得注意的是，电邮不同于口头交谈，它使写信人得以不受打扰地完整表达自己的想法，并由于不用立即反馈，从而留下容人考虑的时间。
尼尔及其同行们已发现，科技能在虚拟团队中大施拳脚，电邮的存在是关键。
有一个障碍实际上由始至终困扰着虚拟团队，就是信息难以共享。
一封长串电邮读起来让人头疼，而许多搜索引擎对邮件的检索能力都很弱。
此外，有的机构缺少将电邮长期存档的空间。
更为普遍的是，团队成员们逐步积累的知识多数都分散在各自的电脑里、文件柜或各自的大脑里。
一旦他们离开公司，如何保留这些知识？纵然公司的门户网站和尖端的搜索引擎会有所帮助，要解决问题也非易事。
具备时差意识下属已收工多时，身在不同时区的上司却无视时差频频致电，这类故事大家都听说过。
但少有公司能找到创意之道，将可观的时差变为可观的优势。
Antics Online公司是一家位于加州贝尔蒙特的小型行销机构，其艺术总监科恩（Lode Coen）在布鲁塞尔的办事处工作，这中间的时差是9小时。
身在加州的下属每每在下班前将项目发送给他（此时他正刚刚上班），然后回家，次日一早就可看到科恩修改停当的版本。
这样就节约了一个工作日。
当然，这种方法的劣势在于，能让两地的员工用于交换意见的时间段相当少，而大量的邮件往来才说得清的问题，其实通过短短一次谈话就能解决。
此外，Antics的另一创始人威尔士（Kevin Welsh）警告说，并非每个团队都能将时差9小时这样的问题处理得当。
"若不是洛德、查理（即Antics的另一创始人Charles Ogden）和我曾共事多年，也许就做不到。
"由于Antics的组织小巧紧凑，时差问题很少导致个人抱怨。
不过要想在更大的集体中避免凌晨5点的电话会议可就不那么容易。
惠普的门罗说他的团队学会了有难同当。
"我们按时间轮流，每个人都有身穿睡衣干活的时候。
"处理团队冲突谈到虚拟团队，另一个要点就是冲突问题。
而问题的实质在于如何处理冲突。
第一步：了解冲突也有不同类型。
尼尔及其合作者们将冲突分为三类，即关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。
关系型冲突由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。
任务型（或称认知型）冲突各方对团队任务认知差异而造成的冲突。
流程型冲突包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
"任务型冲突是观念上的冲突或争论，"尼尔解释道，"这正是我们在团队中想引发和鼓励的冲突类型，因为它使大家得以共享观念。
只有经过观念的论战，占上风的想法才能在互动中脱颖而出——－否则简直就等于没有团队。
"因此，主管的任务就是确保观念的冲突不要演变为尼尔所谓的"关系型抵触".她说："虚拟团队要在虚拟环境下把这两种冲突区分开来。
"那解药呢？就是信任。
团队成员彼此间越是信任，就越少将观念之争误认为个人之争。
此时，团队首领被再次赋予了更多职责。
尼尔强调，成功的团队首领是靠面对面的接触来建立信任的。
"这是无可替代的。
"门罗也赞同道。
CES的区域团队每一两年都会选个地方，大家聚上三五天。
亚历山大与他身在特拉维夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召开电话会议，并保持频繁的电话和邮件联系。
衡量成功如何衡量虚拟团队的成功，也是需要引起管理层重视的一个方面。
尼尔和同行们与硅谷一家不愿透露名字的软件公司进行了合作，研究它成功的因素有哪些。
他们将这个公司化名为SoftCo.从该公司分布在美国三地以及欧洲多处的员工当中，他们对35组人数从2到28位不等的团队展开网上问卷调查。
这其中有的团队成员全在一块工作，也有的团队8名成员分处7地。
以下是其中的若干发现：团队成员的分散对于绩效并无显著影响。
在SoftCo公司，所有成员在同一地点上班的团队，其主管给出的考核等级并不比成员分散的团队高多少。
虚拟团队和传统团队有着程度相当的任务型和关系型冲突。
而流程型冲突则在虚拟团队中更为普遍。
"由于虚拟团队面临的处境更为复杂，对流程的关注往往就成为成功的关键。
当然在传统团队中这也是焦点所在，但其实到头来却可能阻碍了实施高效的标准操作步骤。