浅谈项目管理团队
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈引言概述：项目干系人管理是项目管理中至关重要的一环。
有效地管理项目干系人可以帮助项目团队更好地理解和满足干系人的需求，提高项目成功的可能性。
本文将从五个方面详细阐述项目干系人管理的重要性和实践经验。
一、明确干系人身份和角色1.1 确定关键干系人：在项目开始前，需要明确项目的关键干系人，即对项目成功有重要影响力的人员。
这些干系人可能包括项目发起人、高级管理层、客户代表等。
他们的意见和决策将直接影响项目的进展和结果。
1.2 确定干系人角色：针对每个干系人，需要明确其在项目中的具体角色和职责。
例如，项目发起人可能负责提供项目资金和资源支持，客户代表可能负责提供业务需求和反馈等。
明确干系人的角色有助于项目团队更好地与他们合作和沟通。
1.3 建立有效的沟通渠道：为了与干系人保持良好的沟通，项目团队应建立起有效的沟通渠道，包括定期会议、进度报告、邮件等。
通过及时、准确地传递信息，可以增加干系人对项目的了解和支持。
二、理解干系人需求和期望2.1 进行需求分析：项目团队应与干系人充分沟通，了解他们的需求和期望。
通过需求分析，可以明确项目目标和范围，并将其转化为可执行的任务和交付物。
2.2 管理期望：在项目过程中，干系人的需求和期望可能会发生变化。
项目团队应及时与干系人沟通，解决问题和调整计划，以保持他们的满意度和支持度。
2.3 寻求共识：在干系人需求存在冲突或不一致时，项目团队需要积极寻求共识。
通过有效的沟通和协商，可以达成双方都能接受的解决方案，减少冲突和阻力。
三、建立良好的关系和合作3.1 建立信任：与干系人建立信任是项目干系人管理的基础。
项目团队应始终诚实、透明地与干系人沟通，并按时兑现承诺，以增加他们的信任和支持。
3.2 建立合作关系：项目团队应与干系人建立良好的合作关系，共同推动项目的进展和成功。
通过与干系人紧密合作，可以更好地理解他们的需求和期望，并及时解决问题和风险。
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈引言概述：项目干系人管理在项目管理中扮演着重要的角色，它涉及到与项目相关的各方利益相关者的合作与沟通。
良好的项目干系人管理能够帮助项目团队更好地理解和满足干系人的需求，提高项目的成功率。
本文将从项目干系人管理的重要性、干系人识别与分类、干系人参与与沟通、干系人冲突与解决四个方面进行详细阐述。
一、项目干系人管理的重要性：1.1 项目干系人的定义和作用项目干系人是指与项目相关的各方利益相关者，包括项目发起人、客户、团队成员、供应商等。
他们对项目的成功与否有着直接或间接的影响。
项目干系人管理的重要性在于帮助项目团队建立良好的合作关系，提高项目的成功率。
1.2 项目干系人管理的目标项目干系人管理的目标是确保项目干系人的需求得到满足，同时最大化项目的利益。
通过有效的干系人管理，可以减少沟通障碍和冲突，提高项目的效率和质量。
1.3 项目干系人管理的好处良好的项目干系人管理可以带来多个好处。
首先，它可以提高项目的可持续性，确保项目在整个生命周期中得到持续的支持和资源。
其次，它可以减少项目风险，及时发现和解决潜在的问题。
最后，它可以提高项目的声誉和形象，增强项目团队的信任和合作关系。
二、干系人识别与分类：2.1 干系人识别的方法干系人识别是项目干系人管理的第一步，它有助于项目团队全面了解和把握项目干系人的特点和需求。
常用的干系人识别方法包括问卷调查、面谈、利益分析等。
通过这些方法，可以确定项目干系人的身份、权力、利益和需求。
2.2 干系人分类的原则干系人分类是根据项目干系人的权力和利益进行的。
常见的干系人分类包括主要干系人、次要干系人和次次要干系人。
主要干系人是对项目有重要影响力和利益关系的人，次要干系人是对项目有一定影响力和利益关系的人，次次要干系人是对项目影响较小但仍需关注的人。
2.3 干系人识别与分类的注意事项在进行干系人识别与分类时，需要注意以下几点。
首先，要充分了解项目的背景和目标，以便准确识别和分类干系人。
浅谈施工企业项目管理团队的生命周期建设
以及 明确 的个人 Ｅ标和责任 ： ｌ ・ 使项 目部成 员确认通过参与 项 目部 的各项 工作能
段、施 工过程 阶段和竣工阶段来分阶段管理 。
够 实现个 人的需要 ；
１ 、开工准备阶段 ：包括项 目管理团队的组 建阶段和磨合 阶段
１ １组建阶段，主要工作是组建项 目管理 团队，根 ．
的主要阶段 。 Biblioteka 受 了施工准 备 阶段 的考验 和磨 合 ，团 队成员之 间、 团队与 项 目经 理之 间的关 系 已确立 并初步 得到理 顺 。团队成 员有 了明确 的工作 目标 及清 晰准确 的工作 职 责 。绝 大部 分人 与人之 间 、各 岗位各专 业之 间的矛
氛 ，使每个成员均能够有一个发挥主观能动性的空间 ， 使之尽可能展示 自己的能力；
据工程情况挑选各 岗位项 目管理人员，制定项 目管理 的 方案及 各项管理规章制度 。 １２首先要对团队成 员进行 项 目交底 ，明确项 目管 ．
・
项 目部内部有合理的分工和协作 ，尽量减少项 目部
内部的不 良竞争 ，统一项 目部一盘棋的思想 ；
・
项 目部各成 员能够积极地参 与项 目部 的各 项管理
，
工作量加 重，责任 的明确等等 ，团队成员可 以充分
发挥 自己的能力来协 调处理各种事务并不 断地调整总结 自己，使 自己的 能力得 到不 断的锻炼和提 高 。 ２ ２在这一阶段 ，项 目团队管理走 向正规，各项规 ． 章制度得 以改进和规 范化 ，执行力得到充分的提高；团 队建设逐步成熟 ，凝聚力开始形成 ，有 了团队的感觉 ， 每个人觉得他是 团队的一员 ，他们也接受其他成员作为
浅 谈 施 工企 业项 目管 理 团 队的
生命周期建设
浅谈项目管理中存在的问题和解决措施
浅谈项目管理中存在的问题和解决措施1. 引言1.1 项目管理的重要性项目管理在当今社会中扮演着至关重要的角色。
在不断变化和竞争激烈的商业环境中，成功实施项目管理可以帮助组织更有效地利用资源，提高竞争力，实现商业目标。
项目管理的重要性体现在以下几个方面：项目管理有助于确保项目的顺利推进和顺利完成。
通过设立明确的目标、制定详细的计划以及有效的执行和监控，项目管理可以帮助团队有条不紊地完成任务，避免项目延期或超支的情况发生。
项目管理有助于提高团队的协作效率和工作质量。
通过明确分工、合理分配资源以及有效的沟通和协调，项目管理可以促进团队成员之间的合作，提高团队的工作效率和质量。
项目管理也有助于优化资源的利用和降低风险。
通过科学合理的资源规划和有效的风险管理，项目管理可以帮助组织做出更明智的决策，避免资源浪费和降低项目失败的风险。
项目管理在当今商业社会中发挥着不可替代的重要作用。
通过科学规划、有效执行和持续监控，项目管理可以帮助组织更好地实现商业目标，提高竞争力，实现可持续发展。
加强项目管理意识，提高项目管理水平，对于提升组织整体实力和竞争力具有重要意义。
1.2 项目管理中存在的问题在项目管理中存在着许多问题，这些问题可能导致项目进展缓慢、成本增加甚至项目失败。
以下是一些常见的项目管理问题：1. 不清晰的项目目标：项目目标应当明确、具体且可衡量，但很多时候项目团队并没有明确定义项目目标，导致项目执行过程中方向不明确，容易偏离初衷。
2. 缺乏有效的沟通：项目团队成员之间的沟通不畅通、不及时会导致信息传递不畅、决策延迟等问题，影响项目进展。
3. 资源分配不均衡：有时候项目团队会出现资源分配不均衡的情况，可能是某个环节过度投入资源，而其他环节却资源匮乏，导致项目整体效率不高。
4. 进度控制困难：由于项目过程中各环节相互依赖，如果其中某个环节出现延迟，可能会拖累整个项目的进度，进度控制变得异常困难。
5. 团队管理挑战：项目团队由多个成员组成，每个成员的能力、性格、习惯等都不尽相同，团队管理成为一个挑战，需要合理分工、激励和协调。
浅谈项目管理中的团队管理和目标成本管理
浅谈项 目管理 中的团队管理和 目标成本管理
文／ 李锋
中图 分类 号 ：Ｃ ６ ３ 文 献标 识 码 ：Ｂ 文 章 编 号 ：１０ — １ பைடு நூலகம் （ ＯＯ ０４Ｃ一 ２６ ０ ０ ９ ９ ６ ２ Ｌ ） １ （） ０ ４ — ２
项 目管理就是指把各种 系统 、方法和人员结 合在一 成绩突出 ，敢于负责、乐于奉献 ，受职工信赖的干部来 起 ，在 规 定 的时 间、预 算 和 质量 目标 范 围 内完成 项 目的 管理 工 程项 目。近 几年 ，公 司按 照 上述 原 则 和 方式 组建 各项 工 作 。 工程 项 目是 企 业 经营 效 益 的源 头 ，项 目团 队 了若干个项 目经理部都分别取得 了较好的经营业绩。如 ０８ 项 管理和成本控制的中心 。项 目团队管理的好坏，成本管 公司２ ０ 年承建的重庆ＶＨＦ 目，优化组建 了项 目班 理水平的高低 ，直接关系项 目的成功 。为此必须有效地 子 。在工期紧 、任务重、施工环境恶劣的情况下 ，靠过 对项 目团队和项 目成本进行管理和控制 。本文就如何加 硬的施工技术、严细的管理 ，降耗增效 、精打细算，为 公司 节 约 了成本 。 强项 目团队管理和成本管理谈谈我们的认识 。 三 成本 的划分与项 目目标成本指标的测算 管理核心是人员管理 人 是 进行 项 目管理 中最 大 的变 数 。 不 同的 人 有着 不 工程项 目是企业 的主营业务。一个企业可能同时施 同的背景知识和特长 ，不同的处事和思考方法 ，不同的 工几个甚至十几个工程项 目，但一个基层公司管理若干 项 价 值观 ，甚 至 采用 不 同 的语 言进 行 沟 通 。 与此 同 时 ，人 个项 目施工是大致相同的 。按照 目前推行的 “ 目经理 也恰恰是最善于处理项 目中永恒 的变更的动态因素。世 责任制和项 目成本核算制”的基本做法，首先是建立项 上 万物 都 不 是 一成 不 变 的 。因此 ，总 是 恪守 老 经验 、老 目成本核算体 系，并将工程成本的制造成本划分出来 ， 方 法是 无 法 处理 这 些 变化 着 的 问题 的 。 对于 我 们 的项 目 称为 “ 目施工成本 ” （ 项 简称前线控制成本） ，单独进 团 队所 遵 从 的体 系 、方 法 是 相对 不 变 的 ；我 们使 用 的 工 行核算 、考核和奖 惩。 目标成本 的确定必须客观 、准 具 也是 没 有生 命 的 ；唯 有 人 是 灵活 的 ，可 以 因地 制 宜 的 确、合理 ，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领 依据实际情况作出调整的 ，可以 灵活的使用工具的 ，可 导决策层和经营管理有关人员对项 目经理部编制的 目标 以 灵活 的 选用 或 裁 剪方 法 的 。 因此 ，一 个 好 的项 目经理 成本指标进行详细地审核、预测和分析 。为此 ，公司成 不仅仅要懂得项 目管理的那些相关领域知识 ，还要在用 立 了经营考核委员会 ，明确 了经营考核委员会职责。项 人 方 面做 到 以 下几 点 ： 目目标成本预算 编竣后 ，及时提交公司经营考核委员会 １ 、知人善 任。知道 那些人是人才 ；知道这些人是 进行评审 ，对 目标成本指标进行修改 ，并与项 目经理部 那方面的人才 ；知道该把这样的人才放在什 么位置上 。 进 行 充分 的 讨论 ，形 成意 见 后再 进 行 修订 ，以 文 件形 式 ２ 为 才 是 用 ，不 拘 小 节 。 用 人 用 的 是 他 的 优 点 和 长 下发执行。在双方协商一致的基础上 ，签署项 目承包责 、 处 ，不可 以 总是 盯 着 人 家的 小 毛病 不 放 ，当然 ，对 于 原 任 书 ，做 到 了 “ 上两 下 ” ，公平 合 理 ，改 变 了过 去 靠 两 则 性 的 问 题还 是需 要 恪 守 底 线 的 ，不 能 够 姑 息 。３ 、用 行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式 明确项 人不疑 ，海纳百川 。一旦确定在某个位置上用什 么人就 目的责权利 ，做到了 “ 签字时算得清清楚楚 ，干完了说 完全的信任他 ，不然容易滋生上下猜忌 ，形成内耗 ，用 个明明白白”。目标成本指标定得过高 ，有如下弊病 ： 三国里面的话讲就是 “ 上下相疑之秋也 ”。４ 、令行禁 是项 目管理人员能较轻松地完成指标 ，不利于提高企 止 ，赏罚分明。处罚要严厉，奖励要到位 ，莫与部下争 业管理水平 ；二是按项 目管理责任制兑现奖惩，可能会 风头 ，虚 怀若 谷 ，若 不 听 而 失败 ，一定 要 检 讨 ，奖 励不 拉大企业管理人员与其他人 员的收入差距 ，增加 了内部 可走 过场 。 矛 盾 ；三是 降 低 了企 业 利润 。 目标 成 本 指标 定 得 过低 ， 做到上面这些 ，并坚持 “ 真心诚意 ，以情感人；推 项 目经理部经过努力 ，还是很难 完成指标 ，打击了项 目 心置腹，以诚待人 ；开诚布公 ，以理服人 ；言行一致 ， 团队的积极性 ，对推行项 目经理责任制和项 目成本核算 以信取 人 ；令行禁止 ，依 法治人 ；设身处地 ，以宽容 制不利 。因此 ，准确的测算和充分的讨论极为重要 ，务 人 ；扬人责己 ，以功归人 ；论功行赏 ，以奖励人”的原 必认 真 进 行 。 则 ，可以 使得 人 心 一统 ，成 员 一心 协 力 ，在 应 对变 化 的 四、建立有效的激励、约束机制 各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观 首 先 ，项 目开 工 前 ，由公 司 总 经理 与项 目经 理 签订 能动性 ，不会 出现那种项 目问题被成员隐瞒、拖延 、延 项 目管理 目标责任书》，把工期、质量、安全 、产值 误的问题。一旦项 目组达成统 一，相应的 ，在沟通 、协 利润、直接费 、间接费及外包费用等指标以协议的形式 作等 方 面的 额外 开 销 也就 大 大减 少 。 写进责任书 。项 目经理和管理人员按 照工程总造价 ，交 二 组建精 干、高效的项 目团队 纳 风 险抵 押 金 ，项 目竣 工后 按 照 签订 的 责任 书 ，进 行 全 项 目要达到优质高效 、实现最大限度 的盈利 目标 ， 面的考核与审计 ，如果出现 了亏损，没收风险抵押金 。
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈引言概述：项目干系人管理是项目管理中至关重要的一环。
项目干系人包括项目发起人、项目团队成员、项目利益相关者等，他们对项目的成功与否有着重要的影响。
本文将从项目干系人管理的重要性、干系人的分类、干系人管理的关键要素、干系人沟通与冲突管理以及干系人管理的实践经验等五个方面进行探讨。
一、项目干系人管理的重要性1.1 项目干系人对项目成功的影响项目干系人在项目的各个阶段都会对项目的进展和结果产生影响。
他们的支持和参与能够提高项目的成功率，而干系人的反对或不配合可能导致项目失败。
1.2 干系人管理与项目风险控制通过有效的干系人管理，项目经理能够及早识别并解决潜在的干系人冲突，降低项目风险，确保项目能够按时、按质量完成。
1.3 干系人管理与项目持续发展项目干系人管理不仅仅关注项目的短期目标，更重要的是关注项目的长期发展。
通过与干系人的良好合作，项目经理能够建立起长期稳定的合作关系，为未来的项目成功打下基础。
二、干系人的分类2.1 内部干系人与外部干系人内部干系人是指直接参与项目执行的人员，如项目团队成员、项目发起人等。
外部干系人是指与项目有关系但不直接参与项目执行的人员，如客户、供应商、政府机构等。
2.2 利益相关者与非利益相关者利益相关者是指对项目结果有直接利益关系的人员，如项目发起人、股东等。
非利益相关者是指对项目结果没有直接利益关系的人员，如媒体、公众等。
2.3 主要干系人与次要干系人主要干系人是指对项目成功有着重要影响的人员，如项目发起人、项目经理等。
次要干系人是指对项目成功影响较小的人员，如项目团队成员的家属、其他部门的员工等。
三、干系人管理的关键要素3.1 干系人识别与分析项目经理需要通过调研和分析，准确识别项目的各类干系人，并对他们的需求、利益、权力以及潜在的冲突进行分析，为后续的干系人管理提供依据。
3.2 干系人参与与沟通项目经理应该积极与干系人进行沟通，及时传递项目信息，听取干系人的意见和建议，并确保他们的参与感和归属感，提高项目的成功概率。
浅谈软件研发项目团队管理中存在的问题及对策
浅谈软件研发项目团队管理中存在的问题及对策浅谈软件研发项目团队管理中存在的问题及对策项目管理在软件研发领域中起着至关重要的作用，它直接影响着项目的进展和成果。
然而，软件研发项目团队管理中存在许多问题，如沟通不畅、任务分配不合理、进度控制困难等，这些问题妨碍了团队的协作和效率。
本文就软件研发项目团队管理中存在的问题进行了一些思考，并提出了一些对策，以期帮助项目管理者改善团队管理。
首先，沟通不畅是软件研发项目团队管理中常见的问题之一。
沟通不畅会导致信息不准确或不完整，进而影响到团队成员的工作。
为解决这一问题，项目管理者可以采取以下对策。
其一，建立一套良好的沟通机制。
这包括明确沟通的时间、方式和频率，确保信息的及时传递和交流。
同时，项目管理者还可以借助一些工具，如即时通讯软件、在线会议工具等，提高团队成员之间的沟通效率。
其二，鼓励开放和有效的沟通氛围。
项目管理者应主动与团队成员沟通，了解他们的需求和问题，并给予及时的反馈和支持。
另外，项目管理者还可以组织团队内部的沟通训练，提升团队成员的沟通能力和意识。
其三，及时解决沟通障碍。
当出现沟通冲突或问题时，项目管理者应积极主动地解决，避免问题扩大化。
可以采取双向的沟通方式，先倾听对方的观点和意见，再提出自己的建议和解决方案。
其次，任务分配不合理是软件研发项目团队管理中另一个常见问题。
任务不合理分配会导致一些团队成员负担过重，而另一些成员没有足够的工作，从而影响团队的效率和工作质量。
面对这一问题，项目管理者可以采取以下对策。
首先，做到任务合理分配。
项目管理者应了解每个团队成员的专业能力、时间安排和工作负荷等，然后根据实际情况合理分配任务。
可以根据成员的专长和兴趣，将任务分配给最适合的人，以提高工作效率。
其次，加强任务跟踪和分配的透明度。
项目管理者应对任务的进展进行持续跟踪和监控，并及时与团队成员沟通，了解他们的工作情况和困难。
另外，在任务分配时，可以公开透明地告知团队成员其他人的任务分配情况，以避免资源浪费和重复工作。
浅谈对项目管理的认识和体会
浅谈对项目管理的认识和体会项目部作为公司的基层单位，既是公司所在市场的流动窗口，又是公司管理和经营的载体.项目部是一个人、财、物相对独立的经营实体，代表公司对工程进行管理和施工。
所以,项目管理实质上是对工程人、财、物以及过程的管理。
项目部建设既能体现公司的外部形象，又能体现公司的管理水平。
项目管理首先是人的管理。
人是万物的主宰，是人类文明和社会进步的创造者和推动者,人的因素决定一切。
加强项目管理的首要因素要选用称职的项目经理,因为项目经理是代表公司对项目管理经营的第一责任人，项目经理素质的优劣决定项目建设的好坏，直接影响工程的社会效益和经济效益。
所以公司根据不同的市场不同的工程选用项目经理，既要以德以才选人又要量才适用.公司今后在项目经理的配备上应多从大中专毕业生中选拔和培养；另一方面应加强对现任项目经理理论业务培训，既可以公司内部开夜校组织培训,也可以送出去到其他专业学校或大型建筑公司学习深造,与时俱进,学习先进的管理模式和管理经验，不断提高项目经理的理论水平和业务素质。
在人的管理上选用称职的项目经理之外，还要选用合格的项目班子团队。
项目管理团队包括项目副手、施工员、质检员、材料员等，他们都是项目班子的组成部分，都应有一定的专业素质和管理能力。
人的管理还体现在工地职工的身上,要关心他们的工作生活条件,了解他们的生活疾苦，强化食堂管理，改善生活住宿环境，工地力所能及地创造条件购买电视机、乒乓球台、乐器等，不断改善和丰富职工的文化生活,创造健康、舒适的工作生活环境,使职工以公司为家,爱岗敬业。
项目管理其次是现场管理。
现场决定市场.现场管理的水平体现公司经营管理的水平。
现场管理体现在各个方面，大到原材料机械设备的进购，生产进度，技术质量，小到安全帽的佩戴。
现场管理首先加强管理重要性的认识。
从项目经理到项目班子成员,要各负其责，把各自的工作挑在肩上，抓在手中。
无论是原材料的进购，钢筋的绑扎，模板的制作，混凝土的浇灌，墙体的砌筑，还是内外墙的粉刷，室内外的装修，每一个工序都要每一位员工的精心操作，万丈高楼从地起，我们只有不放松每一道工序,每一个细节，现场管理才能健康的运行.其次,现场管理的本质是过程的管理。
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浅谈项目团队管理摘要：为了适应项目的有效实施而建立的项目团队具有其相应的特点，包括共同的目标，合理分工和协作，高度凝聚力，有效的沟通等重要因素。
优秀的项目领导者善于运用以上各因素，在合理的团队管理模型下，构建有效的项目团队，采用高效的团队管理对策，从而实现团队目标。
关键词：项目团队管理；团队成员；项目管理一、项目团队的概念（一）项目团队的定义影响一个项目成功的因素除了资金、技术、设备外，还必须要有具有主动性、创造性的项目经理和团队，有效工作的团队是项目获得成功的一个关键因素。
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。
或者说团队就是指为了达到某一确定目的，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。
项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队。
项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。
（二）项目团队的特点1、共同的目标。
每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目团队成员凝聚在一起，并为之共同奋斗。
对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。
2、合理分工和协作。
每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。
每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。
3、高度的凝聚力。
凝聚力指维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。
团队对成员的吸引力越强，成员遵守规范的可能性越大。
一个有成效的项目团队，必须是一个有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。
4、团队成员相互信任。
一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。
在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。
5、有效的沟通。
高效的项目团队需具有高效沟通的能力，项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通的需要。
团队还要擅于运用会议、座谈这种直接有效的沟通方式。
沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个成员不仅要具有很好的交际能力，而且拥有很高的情商，团队内要充满同情心和融洽的情感。
项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并能经常得到有效地反馈。
6、临时存在性。
项目是临时性活动，是临时存在的，所以项目团队的存在也是临时性的。
二、项目团队模型（一）Belbin团队角色模型最早且最权威的著作是R.Meredith Belbin的《管理团队：成功或失败的原因》（Management Teams：Why They Succeed or Fail， Butterworth-Heinemann）（1981）。
书中公布了几年来对团队取得成功的原因进行研究而得出的结果，认为每个期望成功的团队都必须拥有9个角色，在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。
Belbin的9种角色是：一是创新者。
创造性角色，承担这种角色的人能为团队所面临的主要问题带来新的突破性的思想和见解。
二是资源调查者。
其与外部的思想、发展以及资源之间的联系对团队是很有用的。
三是协调者。
领导角色也称作“主持者”，其职责是使团队扬长避短，推动团队工作向前发展，协调者要确保团队资源得到最佳利用。
四是塑造者。
这是组织者角色，承担这种角色的人设立目标，确定事务的轻重缓急，从而保证团队的目标清晰，方向准确。
五是监控评估者。
这是分析者角色。
承担这种角色的人分析问题和评估解决方案，从而确保决策制定的均衡。
六是协作者。
承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作，给有缺点的团队成员以支持，同时培养团队的士气和精神。
七是执行者。
这种角色使事情发生，承担这种角色的人接收概念并将之转变为实际的步骤，制定计划并执行。
八是完成者。
这种角色注重细节，承担这种角色的人确保所有工作都按计划完成。
九是专家。
团队需要某些方面的专家，这种角色的人会给团队带来特殊的宝贵技能，他们的所有目的就是把他们的专业知识贡献出来。
一般来说，这些人不会担任团队的其他角色。
Belbin的研究只限于高级管理团队，但是对项目团队也是很适用的。
（二）Margerison和McCann团队管理轮状模型1990年出版的Charles Margerison与Dick McCann合著的书《团队管理：新的实践方法》（Team Management： Practical New Approaches， Management Books 2000 Ltd.）。
Margerison和McCann认为团队的9种角色是：创造-革新者；探索-促进者；评估-开发者；推进-组织者；总结-生产者；控制-检查者；维护-保持者；报告-建议者；联系者。
（三）DISC系统第3种模型是DISC系统。
由美国动机学习学会（the Institute for Motivational Learning）开发的DISC系统，是这3种模型中最著名也是应用最广泛的模型。
DISC系统基于均衡团结必须包括4种个性风格的理论，这4种个性风格以字母顺序排列如下：动力（D）、影响力（I）、可靠（S）和服从（C）。
动力（D）：这种“D”个性的人有着很大的能量，他们直率、果断并且以目的为导向，是冒险者和问题解决者。
影响力（I）：“I”个性风格的人擅长与人打交道，他们积极向上，具有幽默感，而且很乐观，他们善于鼓励他人，也善于和他们沟通。
可靠（S）：可以充分相信“S”个性风格的人的话，他们是优秀的团队工作者，可靠、稳健；这种个性的人有很强的人际交往能力，能够很好地解决矛盾。
服从（C）：“C”个性风格的人比较像“S”个性风格的人，他们也是很可靠的，但这是从不同角度所得出的结论；“C”个性风格的人由于他们具有分析的、从实际而来的知识，因此他们有条不紊且小心谨慎。
三、构建有效的项目团队（一）项目团队的发展阶段任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终结5个阶段：形成：团队组建，成员相互认识；震荡：团队成员之间发现彼此之间的分歧；正规：团队成员就合作原则达成一致；出成效：团队成员配合默契，工作有成效；终结：团队在任务完成之后被解散。
在这5个阶段中首先经历一段低谷，然后上升到稳定状态，最后可能出现上升或下降直至项目结束。
项目经理的作用就是组建团队，并使项目团队士气尽快达到高峰，维持该效能并保持到项目结束。
（二）项目团队成功的关键因素1、均衡的问题解决能力。
项目工作中总会有问题存在。
它们产生的原因有多种，其中包括商业气候和竞争对手行为的变化，有市场情报、资源限制、销售商能力低下、优先权变化、组织性学习、失误、误解等带来的变化。
很多问题只有通过最富创造性、不合常规的思维方式才能解决。
2、均衡的决策制定能力。
在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评估。
例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。
在这样的团队中至少应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案并将之与前者进行比较。
3、均衡的冲突管理能力。
由于群体思考抑制了团队中的创造性，所以冲突在许多团队中是一个致命缺陷。
如果一名团队成员提出一个方法，团队中所有人都表示同意或不同意，那么这就是群体思考，这是团队不论花多大代价也要去避免的现象。
这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作，团队需要学会积极地把握它。
冲突对项目可能有害，但也是有可能是巨大的动力。
4、均衡的技巧描述。
每个人都有技术描述，这些描述包括技术、商务、管理、个人和人际。
团队都是基于成员的技术而形成的。
（三）高效团队的管理对策塑造高效团队应遵循以下原则：第一，团队成员多样化。
高效团队应由各种不同技能、知识、经验、专长的成员组成。
第二，保持最佳规模。
成员过多会造成协调困难，太少则会导致负担过重。
一般而言，理想的人数是10-12人。
第三，正确选拔成员。
有些个体不喜欢团队工作，应避免把他们选入团队。
同样重要的是，应根据技能来确定人选，同时注意互补。
这里的技能不仅是作业技能，还包括人际交往技能。
第四，培训、培训、再培训。
为了团队运作，成员必需具备所有相关工作技能和人际技能。
为此，应该重视培训工作。
第五，澄清目标。
只有当团队成员明了团队使命与目标，他们才能为之奋斗。
所以要强调团队目标。
第六，个人报酬与团队绩效相连。
应当根据每位成员对团队的贡献来确定个体的报酬，否则他们不会关心团队的成败得失。
第七，运用适当的绩效考核。
需要开发一套具体办法与指标来测量团队绩效。
这些测量工具不仅应该考虑团队的工作结果，还应该注重团队完成任务的过程。
第八，鼓励参加。
团队成员参与决策的程度影响着他们对决策的理解与承诺。
为使决策得到顺利执行，必须允许成员参与各项决策。
第九，提供支持。
应让成员相信自己能够成功，为此，上级领导得提供各种物质、精神支持。
如果成员得不到支持与鼓励，他们就不可能全力以赴地工作。
第十，重视沟通。
为完成共同的目标与任务，团队成员必须及时沟通、相互合作，应当千方百计地促进沟通。
第十一，激发士气。
当团队面临挑战时，成员会焕发斗志，取得优异成就。
所以，当团队完成某项任务时，可为团队设置更具有挑战性的目标。
第十二，制定行为规则。
有效地团队都有明确的准则，告诉成员允许做什么，禁止做什么，因此必须事先制定详细、具体的行为规则。
第十三，定期告知新信息。
新的信息可能代表一种挑战，使团队保持创新状态。
同时，常与外界交往，团队不会失去进取精神。
第十四，承认并回报重大成员贡献。
对于那些为团队成功做出重大贡献的成员，必须给予重奖。
当然，奖励既可以是物质的，也可以是精神的。
四、结束语项目团队是一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的团队，优秀的项目经理组建有效的项目团队，并采用高效的团队管理对策来取得优异的团队绩效，最终实现团队目标。
参考文献：1、Bill Duncan著;蒋卫平译.项目团队工作[J].项目管理技术,2007(4).2、Rodney Tuner著;师冬平译.项目管理学派:行动学派:构建团队[J].项目管理技术,2007(8).3、丁荣贵,杨乃定.项目组织与团队[M].机械工业出版社,2005.4、Robert K.Wysocki著;曹维武译.创建有效的项目团队[M].电子工业出版社,2003.5、陈池波,崔元峰.项目管理[M].武汉大学出版社,2006.（作者单位：厦门大学。