戴维_尤里奇上海PPT演讲稿
《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》读书笔记PPT模板思维导图下载
灰度领导力驾驭 质变时代的复杂 性
人才客户化导向 凸显人力资本价 值
人力资源跨界新 职业的诞生
人才价值共创共 享
开放的人力资本 生态共享
人力资本合伙制 驱动价值创造
参考文献
后记
感谢观看
读
书
笔
记
第六章 战略价值的选
06 择：COE的设计与 实...
目录
07 第七章 业务策略的选 择：HRBP的设计 与...
第八章 体系架构的选
08 择：SDC的设计与 实...
第九章 中国企业推行
09 HR三支柱变革的挑 战
010
第十章 HR三支柱与 人力资源管理新趋势
011 参考文献
012 后记
人力资源“三支柱”的概念源自20世纪80年代美国企业财务共享服务的实践。1997密歇根大学人力资源管 理专家戴维·尤里奇在《人力资源转型》一书中提出四角色模型，经IBM的实践探索形成今天广为传播的“三支 柱”。如果人力资源按照COE（人力资源策略）、BP（战略性人力资源）、SSC（人力资源组织）的方式分工协 作，就能化解人力资源与商业需求结合不紧密的问题，重塑人力资源价值。本书从三支柱的理论出发，介绍三支 柱的由来及其核心观点。每个观点再用实践展开，引入腾讯、华为、阿里、海尔等国内三支柱理论先行者的实践 案例，从而让更多管理者、HR从业者既了解为什么实施三支柱，也了解如何推动和设计三支柱。
第一章 人力资源管理界的躁 动与不安
传统人力资源管 理的困境
真的要和人力资 源部说再见了吗？
HR三支柱重新 定义人力资源部
第二章 HR三支柱模式的西方 求索
HR三支柱的 历史溯源
上海2015年5月戴维·尤里奇演讲《HR的产出 – 人才管理的趋势》
Question 2：HR value creation :What value does HR create? 问题2：HR价值创造：HR创造了什么价值？
High 高
Individual Ability 个人能力 Low 低
Talent 人才 Workforce 劳动力 People 人员
Leaders 领导者 Leadership 领导 力
• • •
Assess评定 Invest投资 Integrate整合
May 2015/What’s next for HR?
CSTD
R
C
The RBL Group
What do we mean by talent 我们说的人才是什么？
Competence素质
Setting standards 制定标准 Bringing people in 招募 Accessing performance 评估业绩 Investing in development 投资与发展 Providing talent integration 提供人才一体化 Doing “ strategic workforce planning ” 进行“战略性人员规划”
Individual Ability 个人能力 Low 低
Talent 人才 Workforce 劳动力 People 人员
Leaders 领导者 Leadership 领导 力
Culture 文化
Workplace 工作场所
Process流程
Low 低
Organization Capability 组织能力
?
?
Traditional 传统的
Inside out由内而外 People first以人为本 Piecemeal,segmented 逐个的，细分的 One size fits all 通用的 Complicated with lots of steps and forms 有很多复杂的步骤和框架 HR push HR推动
人力资源业务伙伴(HRBP)理论及其在企业员工队伍建设中的应用
第31卷第2期武汉冶金管理干部学院学报2021年6月JOURNAL OF WUHAN METALLURGICAL MANAGER；INSTITUTE Vol.31No.2Jun.2021人力资源业务伙伴&HRBP)理论及其在企业员工队伍建设中的应用于敏(中国宝武钢铁集团有限公司，上海200941)摘要:人力资源业务伙伴(HRBP)是集“人力资源+业务伙伴”于一身的人力资源管理者。
在分析HRBP定位和工作职责的基W上，结合在某企业宣传、培训部门HRBP岗位上的具体实践，对HRBP 如何从业务、人才、氛围三个维度，在员工队伍建设的关键—动中发挥核心价值进行阐述，并探讨了成为一名优秀HRBP的践行路径。
关键词：人力资源业务伙伴(HRBP)；人才管理；人才队伍建设中图分类号:F272文献标识码:A文章编号：1009-1890(2021)02-0018-05人力资源战略是企业业务战略的核心组成部分，人力资源业务伙伴(HRBP)作为企业业务管理者中的一份子，管理着企业最宝贵的资源一人才&企业的快速发展，正要求人力资源！HR)管理者从事务管理者成为业务战略的执行者和保驾护航者。
美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域管理大师戴维•尤里奇(Dave Ulrich)曾经指出：“HR应从内部运营视角转变为更具战略性的、由外向内的视角，而战略和业务的需要则是人力资源工作活动的起点。
”由此人力资源业务伙伴应运而生，它的核心职责是通过探索和构建符合业务需要的业务运作模式，建立并落实HR解决方案，协助企业战略落地，同时激励团队的凝聚力和战斗力，帮助团队实现业务目标& -"HRBP概述HRBP这个职位源于戴维•尤里奇提出的HR三支柱模型。
顾名思义，HRBP由HR和BP 组成,HR是指人力资源,BP是指业务伙伴，是业务(Business)和伙伴(Partner)的首字母缩写。
由此而见,HRBP是“人力资源+业务伙伴”的综合体&(一)HRBP的定位和工作职责HRBP的角色定位是连接企业和员工的桥梁，主要是协助企业各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面开展工作。
人力资源管理PPT
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2018-6-7
21
人员替代法
总工程师 马亮B/2
总经理 刘 云飞A / 2
框内名字代表可能接替职位的人员 A：可以晋升 B：需要训练 1:表示优越 C：不适合 2：表示良好
3：表示普通
4：表示欠佳
人力资源经理 杨飞A / 1
会计经理 张天杰C /
提问：惠普公司的管理属于哪个阶段？有什么成功之处?
HD公司的烦恼
-HD公司是一家民营企业，从事房地产经营。成立不到5年，HD公司从单一 的开发商角色转换为集项目开发商.工程承包商.物业管理者三重角色于一 身，可谓发展飞速，形势一片大好，但公司老总金总觉得心情郁闷。原因何 在呢?
-金总深刻地感受到员工受教育的程度已经制约了公司的发展，很多他个人的 战略思想和管理理念就连中层管理者都难以领会，更谈不上执行和传达了。 此外，公司的人员流动非常频繁，尤其是销售人员更像走马灯一样。HD公 司就像是黄埔军校一样，为竞争对手输送了好多人才。
businesses, and society and
M
governments.
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Curve 1 .
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Technology
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Individuals Public policy
•••
1970s 1980s
1990s
2000s
2010s
Today
丿 UST jW/u
互联网及先进的图像技术
过去的三个月里，海通公司已经流失了12名技能出众的工人，他们跳 槽到了待遇略好.能够承诺他们良好发展前景的公司。海通公司虽然在当 地报纸刊登了招聘广告，但回应者很少。
解析戴维-尤里奇《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》
2020/1/6
心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！——韦祎
6
前言
人力资源是一个组织取得持久进步的中心环节。 标准化、创新、整合的人力资源管理实践对于个人和组织绩效都能产生极
大的影响。 本书，通过理论和实践研究帮助人力资源从业者和部门解决三个问题： （1）未来让他人更高效，人力资源从业者应当担任何种角色，了解哪些知
《人力资源冠军》、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未 来》、《人力资源业务流程外包》、《新人力资源资格》、《如何通 过人员和组织构建价值》、《组织能力:来自组织内外的竞争》、《基 于结果的领导》、《无边界组织:打破组织结构链》、《绩效导向的领 导力》、《人力资源记分卡》。
最新观点：HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。
提高自我认知 塑造人力资源专业形象
均值 4.36 4.42 4.08 4.13
对个人绩效的影响 28% 28% 26% 18%
对组织的影响 25% 26% 30% 19%
要素1：通过结果赢得信任：设置清晰的绩效目标、兑现承诺、展示诚信 要素2：影响他人并与其建立联系：对绩效负责、帮助部门经理、成为朋友、愉快工作、承担风险 要素3：提高自我认知：必要性；目标、时间框架和计划、行动前后支持、严格监控、监管与帮助 要素4：塑造人力资源专业形象：专业组织、技能、外部关系网、人力资源社区活动 结论：高绩效的人力资源管理者一般通过结果、建立信任关系和不断提高自我认知水平来建立自身信
力，并且做到组织中领先 4、拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会与威胁，并且知道如何利
用他们 5、他们积极、准备地服务于组织 6、作为人力资源管理者，他们对组织的贡献越来越多
三支柱模型理论
参与业务的关键绩效指 标（KPI）设定；绩效评 估落地实施；定制化绩 效评估方案设计
薪酬调研；薪酬策略；员工
固定薪酬与短期激励；长期 激励；福利；向业务提供支 持；处理SSC升级给COE的
录入计算薪酬数据；发薪； 解答员工薪酬咨询；窗口办 事大厅
业务定制化薪酬方案落 地பைடு நூலகம்
员工价咨询
员工关系政策及常见问题解
务用人需求
培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展
负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题
训、各专业组培训、领导力 的针对性培训；COE培训计
培训体系设计；导致制设计；划承接；培训、职业发展信
职业发展体系设计
息系统
承接COE培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施
牵头组织平衡计分卡（BSC） 绩效管理；业内绩效管理最 绩效评估系统 优实践；研究绩效评估方案
➢ SSC是步兵。什么是步兵？BP发现问题，COE火力覆 盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就是步兵。 我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？不能。
第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图
THE PAPER SUMMARY
处理常规问题
SSC共享服务中心
处理HR： 交易操作 薪酬调整 福利问题 员工问题
人物 背景
HR三支柱模型
第一部分：三支柱理论的提出——人物
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
戴维·尤里奇 Dave Ulrich
美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（human resource，
人力资源管理第4版第09章——人力资源管理职能战略转型与优化
• 扮演领导角色 • 诊断问题\实施组织变革\评价变革结果
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• （二）人力资源专业人员的胜任素质模型
IPMA-HR的人力资源专业人员 胜任素质模型研究
1.理解公共服务环境的能力 2.知晓组织使命的能力
3.理解业务流程以及如何提高效率和有效性的能力 4.理解团队行为的能力
事务性活动 （65%-75%）
知识管理 战略调整和更新
文化变革 管理技能开发
招募/甄选 培训 绩效管理 薪酬管理
员工关系 ……
福利管理 人事记录 员工服务
外包
变革性活动 （25%-35%）
传统性活动 （25%-35%）
事务性活动 （15%-25%）
流程再造 信息技术
第1节 人力资源管理职能的战略转型
•经过同行评议或同行审查的质 量最好的实证研究结果 •区分哪些证据可用，以及如何 使用
获取、使用各种最佳 研究证据
了解实际情况，掌握 各种事实、数据以及
评价结果等
•将人力资源判断和决策建立在 对事实尽可能全面和准确把握 的基础上 •可能同时涉及软性因素和 •借助一些经过论证和实际使用 效果很好的决策框架或决策路 径
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• （一）人力资源专业人员扮演的角色
关注未来和战略
战略伙伴
• 对战略性的人力资源的管理
变革推动者
• 对转型和变革的管理
过程
人
行政专家
员工支持者
• 对企业基础制度的管理
• 对员工贡献的管理
关注日常和运营
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
解构人力资源三支柱ppt课件
与拉姆•查兰的论战 2014年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不mployee Champion
E
S Managing The Firm’s HR Infrastructure
Managing Employees’ Contribution
Process Optimization & Efficiency
Motivated & Competent Personnel
领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计
10
聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司
2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。 伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。
您对人力资源部门是否有过质疑？
您对人力资源部门是否有过抱怨？
A. 研发部门 B. 生产制造部门 C. 供应链部门 D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门
F. 财务部门 G. IT部门 H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门
J. 其他部门
戴维_尤里奇CSTD人才发展论坛演讲实录
戴维•尤里奇在CSTD人才发展论坛演讲实录（一）：由外而内的HR戴维•尤里奇：今天我要做的第一件事就是把刚才主持人说的期望值降低一下。
我有6个孙子、孙女，他们见我的时候不把我当成一名教授，也不是一名作者，在他们眼里我只是他们的祖父。
我们知道，和孙儿们交流的时候非常开心，期望你们只是把我当做一名长者，大家一起交流学习。
非常感谢钱国新先生对我的简介，也非常感谢主办方CSTD和所有的赞助商，感谢你们的大力支持。
我想介绍一下杨国安，他是中国非常有名的HR教授，作为他的博士论文导师，我很高兴看到他今天的成就，要知道很多时候学生会超过老师，所以我也希望能向在座的每一位学习。
说到HR，我们希望把人力资源学科更上一层楼，最近我们正在进行第七次全球人力资源胜任力调研，也希望通过今天的论坛有很多人加入到我们的研究当中。
我再次感谢各位能够在周六过来，也希望今天能够和你们开展更多的对话。
有人曾经让我来描述一下我在职业生涯当中做了哪些事情。
我觉得我不仅仅做教授的工作，更希望做大量的实践应用工作。
有很多学者做研究就像是大象吃草，吃完草排泄出去就结束了。
而我不仅仅想看到大象吃下草，而且要把草继续种植下去，能够继续滋养大象。
在座各位我希望有更多人能够结成朋友，在我们今天整个日程当中大家能够有更多的收获。
我们看一下人力资源的未来，看一些案例和我们的故事。
倾听是HR工作的开始HR工作总是和人打交道，我曾经给一个非常聪明的人做指导，他是一名公司的高管，我有机会和他的老板、同事和员工进行面谈。
我和他在面谈的时候和他说，你是一个非常有才华的人，他说谢谢。
别人认为你能够看到愿景，你有非常好的战略思维和执行力，他说谢谢。
然后我坐下来和他说，但是好像不太愿意倾听。
然后他就打断我了，说没有啊，我很愿意倾听的。
大家能不能告诉我，在刚才的故事中，你听到什么？通常情况下，我们和别人交流时，你知道他是谁，你知道是在什么样的语境下，知道和他们谈话的主题。
世界一流企业人力资源管理要素及指标构建
世界一流企业人力资源管理要素及指标构建罗锡庆【期刊名称】《《石油化工管理干部学院学报》》【年(卷),期】2019(021)004【总页数】7页(P7-12,33)【关键词】一流企业; 人力资源; 要素; 指标【作者】罗锡庆【作者单位】石油化工管理干部学院北京 100012【正文语种】中文1 人才战略是人力资源管理的先导人才战略是公司战略的重要组成部分，人才战略服务和服从于公司战略，世界一流企业人才战略主要包括：吸引高素质的人才，留住核心人才，开发现有员工的潜能。
人才战略与公司战略的关系如图1所示。
图1 人才战略与公司战略的关系1.1 吸引和留住人才世界一流企业通常通过高工资、高福利和恰当的激励手段引留人才。
在引进人才的方式上，一般通过公开招聘，或者通过“猎头”公司来实施。
随着信息技术的发展，世界一流企业更加青睐于通过互联网招聘人才，因为网上招聘悄无声息，具有灵活性和隐蔽性。
据美世咨询（中国）公司对微软、摩托罗拉、杜邦等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查显示，这些跨国公司聘用毕业生的年起薪远高于中国企业，在其为员工提供的福利中，除教育辅助保险、额外商业保险外，还有股权、住房、补充养老金等。
长期激励如股票期权是他们留住核心人才的重要手段，这样让员工个人收益与企业长远发展紧密结合。
例如，思科公司为吸引和留住人才，采取“人人皆持股”。
杜邦公司也对高级管理和技术人员给予股票期权激励，部分高级人才薪酬中，股票期权占比达到65%。
公司奖罚并举，每年有10%的科技人员因创新而受到重奖，有5%的不胜任者被淘汰。
1.2 开发员工潜在技能世界一流企业在对员工进行教育培训、开发员工潜在技能方面往往不惜代价。
通过教育培训，员工的职业素养、知识能力大大提高，员工也能对企业产生归属感。
如美国的大通曼哈顿银行明确规定，员工在该企业工作满半年就可以申请培训提升，其培训费用全部由银行提供，员工工作满6年就可以申请到国外的分（子）公司考察学习。