第3章人力资源管理的基础工作【人力资源精选】
人力资源管理各章重点
第一章绪论世界上的资源可分为四大类：人力、自然、资本和信息从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
特点：1不可剥夺性 2时代性3时效性4生物性5能动性6再生性7增值性宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。
微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
人力资源管理的概念1人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，为组织的战略服务2通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，达到间接管理生产过程的目的；4注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。
5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；6不仅是人力资源管理者的工作。
人力资源管理目标：1建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
2通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
人力资源管理的主要功能：1获取2整合3保持4开发5控制与调整人力资源管理的活动领域：1工作分析工作设计2人力资源规划3招募甄选4培训与开发5绩效考核6薪酬奖金和福利人力资源管理的模式：1产业（工业）模式50年代之前2投资模式60-70年代3参与模式80-90年代4高灵活性模式90年代人力资源的发展历史1初级阶段以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2人事管理阶段以工作为中心3人力资源管理阶段人与工作的相适应4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略（human resource strategy）是一种职能战略。
人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。
大学《人力资源管理》章节模拟答案
《人力资源管理》章节模拟答案人力资源管理：基于创新创业视角第一章章节测验1【单选题】根据课程内容,下列关于“创新”与“创业”之间关系的表述,正确的是()A、创新是创业的特征B、创业是创新的延伸C、创新是创业的基础D、二者间没有任何联系我的答案：A2【单选题】根据课程内容,“创新”包含()A、人类原创的创新B、原有基础上的改进C、借鉴式的创新D、其余各项均是我的答案：D3【单选题】根据课程内容,下列关于“一万小时定律”看法,较为准确的是()A、任何事情只要坚持训练一万小时,均能成功B、简单重复下的一万小时练习,往往无法进步,进而成功C、若坚持一万小时仍未成功,说明练习依然不足D、“一万小时定律”操作性不强,可借鉴性不佳我的答案：B4【单选题】根据管理决策过程相关内容,《战国策·魏策四》中“犹至楚而北行也”的行为,属于()层面的决策失误A、道B、法C、术D、器我的答案：B5【单选题】根据人力资源管理目标相关内容,“人尽其才,才尽其用”属于()目标A、人力资源管理的小目标B、组织的目标C、个体的目标D、共同的目标我的答案：A6【单选题】根据西方人性假设理论,“人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利,工作目的只是为了获得经济报酬”,属于()A、经济人假设B、社会人假设C、效用人假设D、自动人假设我的答案：A第二章章节测验1【单选题】根据组织战略理论,“企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品,获得市场占有率,实现企业发展”,属于()A、低成本战略B、差异化战略C、参与式战略D、领先式战略我的答案：A2【单选题】根据影响人力资源规划因素相关内容,“在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式”,属于()A、政治因素B、经济因素C、社会文化因素D、科技因素我的答案：C3【单选题】根据人力资源需求预测相关内容,“根据以往的经验对未来人力资源需求进行预测”,属于()方法A、工作负荷分析B、统计预测D、经验预测我的答案：D4【单选题】根据课程内容,若将唐玄奘西天取经一事看作是使命、愿景与战略的集合,“西天取经的状态”属于()范畴A、价值观B、使命C、战略D、愿景我的答案：D5【单选题】下列各项叙述中,属于人力资源规划作用的是()A、满足企业总体战略发展要求B、促进人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划D、其余各项均是我的答案：D6【单选题】根据课程“勤奋的三个层次”相关内容,最高层次的勤奋是()A、战术的勤奋B、方法的勤奋C、战略的勤奋D、技术的勤奋我的答案：C第三章章节测验1【单选题】()是所有人力资源管理的基础A、工作分析B、人力资源战略C、人力资源规划D、人员招聘我的答案：A2【单选题】根据课程内容,()是工作中不能再分解的最小动作单位A、工作单元B、工作要素C、工作职责我的答案：B3【单选题】根据课程内容,下列关于“职业”和“事业”及其关系的辨析,不正确的是()A、花费时间工作仅为了生活,就是职业B、花费时间工作不止为了生活,还为了理想,就是事业C、职业是事业的低级层次,事业是职业的高级层次D、职业和事业没有什么差别,二者是可以通用的工作分析术语我的答案：D4【单选题】根据课程内容,组织开展工作分析时通常要从()角度进行考量A、谁来做(WHO)B、做什么(WHAT)C、谁是顾客(WHOM)D、其余各项均是我的答案：D5【单选题】下列叙述中,不属于问卷调查法优点的是()A、规范,有利于计算机进行信息处理B、收集信息速度快,成本低C、调查深入D、方便,可随时安排调查我的答案：C6【单选题】岗位设置的基本原则是()A、最低数量原则B、成本最低原则C、因事设岗原则D、因人设岗原则我的答案：C第四章章节测验1【单选题】“大学招聘一般集中在年底十二月份到次年三、四月份,或早或迟都会影响招聘效果”,属于招聘的()原则A、恰当时间B、恰当来源C、恰当人选D、恰当范围我的答案：A2【单选题】根据招聘方法相关内容,“在单位出现职务空缺后,从单位内部选择合适的人选来填补这个位置”,属于()A、内部招聘B、外部招聘C、工作轮换D、内部调配我的答案：A3【单选题】根据招聘方法相关内容,“从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来”,属于()A、内部招聘B、外部招聘C、工作轮换D、内部调配我的答案：B4【单选题】下列描述中,不属于内部招聘缺点的一项是()A、可能造成内部矛盾B、容易造成“近亲繁殖”C、影响组织内部员工的积极性D、选材范围受限,可能会影响招聘质量我的答案：C5【单选题】根据招聘评估相关内容,录用人数与计划招聘人数之比称为()A、选择比B、录用比C、招聘完成比D、录用成功比我的答案：C6【单选题】关于发布广告,下列描述不正确的是()A、广告是内部招聘最常用的方法之一B、有广泛的宣传效果,可以展示单位实力C、发布广告时要注重广告媒体的选择和广告内容的设计D、工作空缺的信息发布迅速,能够在短时间内传达给外界我的答案：A第五章章节测验1【单选题】根据课程内容,人员筛选是根据组织战略选择出最()的人选A、优秀B、恰当C、合格D、卓越我的答案：B2【单选题】根据员工遴选相关内容,“将每一选择步骤视为一淘汰关卡,随着选择工作的进展,候选人数逐渐减少,选择目标逐步集中”,属于()A、逐步筛选淘汰模式B、直接淘汰模式C、间接淘汰模式D、指定淘汰模式我的答案：A3【单选题】人们喜欢招选与自己类似但比自己“小”的人为自己的下属,指的是()A、俄罗斯套娃效应B、晕轮效应C、首因效应D、近因效应我的答案：A4【单选题】当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后,他还倾向于据此推论该人其他方面的特征,指的是()A、顺序效应B、对比效应C、晕轮效应D、俄罗斯套娃效应我的答案：C5【单选题】根据课程内容,“根据企业工作分析与人力资源规划,选择最恰当的人”,属于遵循人员录用的()原则A、因事择人B、任人唯贤C、用人不疑,疑人不用D、奖励与惩罚相结合我的答案：A6【单选题】以下关于各种面试方法的比较,说法错误的是( )A、结构化优势在于采用同样的标准化的方式结构具有可比性,有利于人员的选拔B、情景面试试题来源于工作,模拟实际工作场景,反应工作要求C、非结构化面试效果好坏与主考官的经验和技术水平没有太大关系,信度和效度较好D、小组面试会给求职者增加额外的压力我的答案：C第六章章节测验1【单选题】根据课程内容,零售业发展的第一个阶段是()A、赶集赶圩阶段B、一铺养三代阶段C、百货商场阶段D、沃尔玛阶段我的答案：A2【单选题】根据课程内容,零售业发展的最新阶段是()A、沃尔玛阶段B、百货商场阶段C、城市综合体阶段D、电商阶段我的答案：D3【单选题】根据企业培训开发战略相关内容,与企业外部成长战略相对应的是()A、对下岗的员工进行再就业技能培训B、对内部传统业务技能进行培训C、进行创新技能培训D、进行跨文化背景技能培训我的答案：D4【单选题】根据课程内容,京东认为的“铁”型员工指的是()A、个人能力较弱,但价值观及个人目标与组织完全一致B、个人能力很强,但价值观及个人目标与组织不一致C、个人能力很强,价值观及个人目标与组织高度一致D、个人能力较强,价值观及个人目标与组织高度一致我的答案：A5【单选题】下列关于“培训”与“开发”关系辨析,不正确的是()A、培训的时间短,开发的时间长B、培训的阶段性比较清晰C、培训的内涵比开发的内涵大D、培训关注现在,开发关注未来我的答案：C6【单选题】在培训与开发的过程中,存在的误区是()A、新晋的员工肯定会胜任工作B、流行什么,我们就培训什么C、在培训的时候,高管不参加D、其余各项均是我的答案：D第七章章节测验1【单选题】根据课程内容,“认为世界上的各种关系都建立在金钱的基础上,何种工作收益高就从事何种工作”的一类人属于()A、经济型职业锚B、政治型职业锚C、理性型职业锚D、自我实现型职业锚我的答案：A2【单选题】根据课程内容,“以权力地位为中心,强调权力的获取和影响力,追求职位带来的荣耀与权力带来的优越感”的一类人属于()A、经济型职业锚B、自由型职业锚C、政治型职业锚D、理性型职业锚我的答案：C3【单选题】在职业发展的第一个阶段即工作准备阶段,我们应该做的准备有( )A、确定职业取向B、接受一套系统的教育C、形成自己的职业发展观念D、其余各项均是我的答案：D4【单选题】职业生涯管理的内在影响因素不包括( )A、自己的知识B、自己的身体状况C、朋友的影响D、职业偏好我的答案：C5【单选题】职业生涯管理的外在影响因素不包括( )A、国家政策B、职业锚C、家庭所带来的影响D、朋友和同龄群体的影响我的答案：B6【单选题】对员工职业生涯设计负主要责任的是()A、主管人员B、同事C、企业D、员工本身我的答案：D第八章章节测验1【单选题】()包括保健与激励两大因素,认为只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感A、成就需要理论B、需求层次理论C、双因素理论D、ERG理论我的答案：C2【单选题】根据马斯洛需求层次理论,下列选项中属于利用人的安全需求进行创业的是()A、微信B、FacebookC、婚庆礼仪公司D、保镖公司我的答案：D3【单选题】根据马斯洛需求层次理论,开办婚庆礼仪公司是利用人的()进行创业A、安全需求B、生理需求C、受人尊重的需求D、社交的需求我的答案：C4【单选题】根据公平理论相关内容,“同一组织内部同事所获得的薪酬相互比较时具有的公平性”属于()A、外部公平B、内部公平C、自我公平D、他人公平我的答案：B5【单选题】根据公平理论相关内容,当员工感到不公平时,他们可能()A、改变自己的投入B、改变自己的产出C、歪曲对自己的认知D、其余各项均有可能我的答案：D6【单选题】根据赫兹伯格的双因素理论,以下哪项属于保健因素()A、工作富有成就感,工作成绩能得到社会的认同B、工作本身具有挑战性,负有重大的责任C、良好的工作环境D、在职业上能得到发展和成长机会我的答案：C第九章章节测验1【单选题】根据课程内容,“扁鹊见魏文王”典故中,扁鹊认为自己之所以声名远扬是因为自己能治好病入膏肓的人,但对其身体有较大损伤,对应的组织绩效类型是()A、全面、正面的绩效B、对组织有损害的绩效C、对组织有大损害的绩效D、对组织而言可有可无的绩效我的答案：C2【单选题】根据课程内容,“扁鹊见魏文王”典故中,扁鹊认为其大哥之所以默默无闻是因为他能够预防疾病,保证来访者一辈子平平安安。
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
人力资源知识点
人力资源第一章人力资源概述1.人力资源的概念：人力资源是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和，能够推动国民经济和社会发展的劳动者的能力，包括智力劳动和体力劳动的能力。
2.人力资源的性质：时效性：人的生命周期和人力资源呈倒“U”型关系，人力资源无法存储，因此，需要前瞻性、有计划并适时地运用人力资源，发挥人力资源的作用。
时代性：人力资源的脑力、体力受到时代和社会因素的影响能动性：在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位，是劳动创造过程中最积极、最活跃的因素增值性：一定限度内，单个人的体力会因为使用而不断增强，知识、经验和技能会因为不断使用而更有价值。
可变性：发挥作用的程度不同，需要有效的激励可开发性：教育、培训、使用，投入小、产出大作用）人力资源是财富形成的关键要素人力资源是经济发展的主要力量人力资源是企业的首要资源3.人力资源的数量构成1．处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。
2．尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。
3．已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。
（以上三部分人口，构成就业人口的总体。
）4．处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称作“求业人口”或“待业人口”，它与前三部分一起构成经济活动人口。
5．处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”。
6．处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。
7．处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。
8．处于劳动年龄之内的其他人口。
4.人力资本的提出者：舒尔茨对人力资本的最大贡献在于他第一次系统提出了人力资本理论，并冲破重重阻力使其成为经济学一个新的分支。
人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质和健康）表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理 第3章
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调查结果4（反馈3） 调查结果3（反馈2） 调查结果2（反馈1） 调查表1
预测组织
预测结果
第一轮 结果
第二轮 结果
第三轮 结果
第四轮 结果
专家组
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(5) 回归分析法 回归分析法是指找出与人力资源需求高度 相关的变量（历史数据），用数理统计的 方法定量地表示这种关系，得出一个回归 方程，再用此方程预测未来人力资源需求 的一种方法。
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(2) 比率分析法 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方 法。进行预测时，首先要计算人均的生产效率，然后再根 据企业未来的业务量预测对人力资源的需求，
(3）工作负荷法 ）
根据历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如 每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量 目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据 前一标准折算出所需的人力资源数量。
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3.2.2 人力资源供给预测
1．外部人力资源的供给预测 ．
当企业内部的人力供给无法满足需要，或管理者希望改变企业文 化，或企业需要引进某些专业人才时，都需要通过外部的劳动力市场 解决人员的补充问题。这就要求企业必须了解外部劳动力市场的供给 状况，主要包括三个方面： （1）宏观经济形势和失业预期 （2）当地劳动力的供求状况 （3）行业劳动力市场的供求状况
表3-2 配备规划 第二级 第一级 A（2） B（1） C（3）
注：表中的A、B、C表示晋升到第二级前所应具备的职务类型，括号内为在此职务上停留的最低年限。
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从表3-2中可以看出，要晋升到第二级职务，需要A职务2年的工作经验， B职务1年的工作经验，C职务3年的工作经验。 ②当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过配备规划加强水平流动， 既可以减少他们对固定工作的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。 ③当企业人员过剩时，通过配备规划可以改变工作分配方式，从而减少 负担过重的职位数量，解决企业组织中工作负荷不均的问题。 （5）工资规划 ） （6）员工生涯规划 ）
人力资源管理3-4
职务调查
职务分析
职务评价
职务归类
第一节 职务管理概述
三、职务管理的前提 1、组织结构的要求？ 2、工作流程的要求？
第二节 职务工作分析
一、职务工作分析的含义
职务工作分析（Job analysis），是 全面了解一项职务的管理活动，也是对该 项职务的工作内容和职务规范（任职资格） 的描述和研究过程，即制定职务描述书 （一般包括职务说明和职务规范两个部分） 的系统过程。
第二节 职务工作分析
五、职务工作分析的方法 访谈法、观察法、 问卷调查法、功能性职务 分析法（FJA）、资料分析法、关键事件记 录法、实验法、工作秩序分析法、工作日志 法
岗位说明书范例
第二节 职务工作分析
六、职务工作岗位说明书的内容 1、职务概要 2、责任范围与工作要求 3、机器、设备及工具 4、工作条件与环境 5、任职资格
第一节 员工招聘概述
二、员工招聘的意义 招聘工作是企业人力资源管理经常性的 工作 有效的招聘工作对企业意义重大 招聘是一项复杂的工作（重置成本）
第一节 员工招聘概述
三、员工招聘的策略性决定 是“制造”还是“购买”？ 内部招还是外部找？ 财务预算是多少？ 采用技术的先进程度？ 产生招聘需求是否还有深层次原因？ 外部招聘人员是否会引起现有人员的不满？
案例二：大中公司的困惑
但事实上，这些简历虽 多，而真正符合要求的 却不那么多，特别是在 这些简历中，应聘财务 人员、文秘、行政助理 和中高级管理人员的简 历则很少，能够满足要 求的则更是少得可怜。
案例二：大中公司的困惑 业务领导抱怨，为什么总是找不到我们想 找的人?我们想找一位市场部经理，可是现 在的这些简历中没有一份真正合适的人， 人力资源部的人也很苦恼：我们整天忙个 不停，可怎么就是满足不了公司对人才的 需求。
人力资源管理 第三章(工作分析)
多方了解后，老张才知道，他的前任也做过工 作分析，而且根据分析结果进行了大调整，不但删减 了大量的人员和岗位，还对员工的工作量做了调整， 几乎每个人都被分配了更多活。所以，大家都夸大自 己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
为了完成所有这些工作任务，工作者需 要具备哪些技能；
工作产出分析（p85）
有形产品 无形产品 （包括产出所应当达到的数量和质量标准）
工作流程分析(p85)
工作流程：一个工作单位中的成员为了生产某种 既定的产出而从事的各种活动。
案例： 微软公司的工作流程设计：带有某种使命的特
派小分队； 新平衡运动鞋公司：关注节约劳动力成本的新
技术。
工作投入分析(p86)
工作投入：一个工作单位的产品生产过程 中所需要使用的投入。包括
原材料 设备 完成任务的人所需要具体的技能和努力
②the importance of job analysis(职位 分析的重要性)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
3、工作分析的原则 客观真实，坚决实事求是 语言精确，杜绝模棱两可 表达简练，避免官话套话 内容全面，切勿以偏概面 责任细化，不能泛泛笼统 精心细致，保证工作质量
第3章人力资源管理的理论基础
Human Resource Management
3.2激励理论
激励的基本过程
激励－－激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标
前进的整个过程。
心理学的大量研究表明，人们的行为都是由动机决定和支配的，而动 机则是在需要的基础上产生的。当人们产生了某种需要而这种需要又 没有得到满足时，就会出现一种紧张和不安的情绪，为了消除这种紧 张和不安，人们就会去寻找满足需要的对象，从而产生进行活动的动 机。在动机的支配下，人们会进行满足需要的行为，在需要不断得到 满足的过程中，动机会逐渐减弱，当人们的需要完全得到满足时，紧 张和不安的心理状态就会消除，然后就会产生新的需要，形成新的动 机，引发新的行为。
(1) 人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工作；有的人却需要更多的自治和更多的责 任，需要有更多发挥创造性的机会。
(2) 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是 不一样的。对上述的第一种人应当以 X 理论为指导来进行管理，而第二种人则应当以 Y 理 论为指导来进行管理。
(5) 人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。 按照复杂人假设，实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用管理方式和方法，管理必须是权变 的，要根据不同的人的不同需要和不同情况采取相应 的管理方式。
第3章 人力资源管理的理论基础
人性假设中西观点对比
在关于人的本质的问题上 , 存在一个有趣的现象 : 中国古代至近现代许多思想家和学者 , 对人的本质的认识取得了与上述四种假设相似的结论。在春秋战国时期 , 诸子百家争论 的热点之一即人的本性。法家早期思想家苟子提出了“性恶论”的看法。他认为 ,“人之 初 , 性本恶。”性恶的根据是 :“若夫目好色 , 耳好声 , 口好味 , 心好利 , 骨体肤理好 偷逸 , 是皆生于人之情性者也。”( 《荀子简释·性恶》 ) 人为什么生五官、身体？ 无 非是为了满足声、色、味、利诸方面的欲望 , 厌恶劳动、贪图安逸和享乐 , 乃人的恶的 本性。这种观点与西方的 “经济人假设”十分相近。儒家思想家孟子主张“性善论”。 他认 为 :“人之初 , 性本善。”其根据是 :“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人 之心者 , 今人乍见孺子将入于井 , 皆有怵惕侧隐之心——非所以内交于孺子之父母也 , 非所以要誉于乡党朋友也 , 非恶其声而怨也。由是观之 , 无侧隐之心 , 非人也 ; 无羞恶 之心 , 非人也 ; 无辞让之心 , 非人也 ; 无是非之心 , 非人也。恻隐之心 , 仁之端也 ; 羞恶之心 , 义之端也 ; 辞让之心 , 礼之端也 ; 是非之心 , 智之端也。人之有四端也 , 犹 其有四体也。”( 《孟子·公孙丑上》 ) 这些善良的本性 , 乃与生俱来的。这种看法 , 类 似于西方的“社会人假设”。 春秋战国时期还有另一位思想家——告不害 , 告子提出了 “性无善恶论”。告子认为：“性无善无不善也。”善与恶都不是天生的 , 而是后天教 育培养的结果。他把人性比作流水 , 他说 : “性犹湍水也 , 决诸东方则东流 , 决诸西方 则西流。人性之无分于善不善也 , 犹水之无分于东西也。”( 《孟子·告子上》 ) 这种看 法具有一定的唯物主义因素 , 而与西方的“复杂人假设”相似。在中国春秋战国时代 , 没有类似西方“自我实现人假设”的观点 , 但在近代有个著名的思想家一一梁启超 , 提 出了“个性中心论”。他倡导“尽性主义”, 他说 :“尽性主义 , 是要把各人的天赋良能 发挥到十分圆满。就私人而论 , 必须如此 , 才不至成为天地间一赘疣。人人可以自立 , 不必累人 , 也不必仰人鼻息。就社会国家而论 , 必须如此 , 然后人人各用其所长 , 自动 地创造进化 , 合起来便成强固的国家、进步的社会。”( 《欧游心影录》 ) 这里说的 “尽性”的人即把个人聪明才智充分发挥的人 , 他们可以“自立”,“自动地创造进化”, 与西方的自我实现人假设十分相近。
人力资源管理第最新版中文版教学课件第3章
招募到更多的求职者,使用更多的甄选测试,并 且花更多的时间培训员工。
3-30
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 巴黎酒店的国际战略 • 战略所要求的组织成果3 • 与战略相关的员工队伍胜任素质和行为
3-31
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 与战略相关的HR政策和活动
3
• 战略地图 • 我们将如何使用巴黎酒店国际集团的
案例？
3-32
Hotel Paris Strategy Chapter 3
3
3-33
3 人力资源管理战略与分析
3
3-1
学习目标
1. 举例说明战略管理过程中包含的八个步骤。 2. 举例说明几种主要的战略类型。 3. 定义战略性人力资源3 管理，并举一个例子
来说明战略性人力资源管理在实践中的运 用情况。
3-2
学习目标
4. 至少举出五个人力资源管理衡量 指标的例子。
3
5. 举出五个例子说明企业可以通过 做些什么来建立高绩效工作系统。
• 什么是战略性人力资源管理？ • 实践中的人力资源管理战略 • 将战略转化为人力3资源管理政策和实践 • 战略性人力资源管理工具
3-17
改进绩效: 全球人力资源管理实践
• 丽嘉公司必须提供服务水平
o 这意味着新的HR计划要包括:
o 招募
3
o 培训
o 薪酬和奖励
• 利润飙升
3-18
战略性人力资源管理工具
3-3
举例说明战略管理过程中 包含的八个步3骤
3-4
战略管理过程
3
3-5
管理的计划过程
• 目标层级
• 政策和程序
3
3-6
战略规划
第3章人力资源管理者和人力资源管理部门
战略性和 变革性活
动
业务性的活动
行政性的活动
战略性和 变革性活动
业务性的活动
计算机和 网络技术
行政性 的活动
专业的 人事代理公司
人力资源管理者和部门角色（1）
人力资源从业者的角色（3）
1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调查人力资源从业者广为人知的角色和希望 被作为的角色。结果表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。
角色类别 战略伙伴 行政管理专家 员工辩护者 变革的代理人
广为人知的角色 18.1% 14.7% 34.5% 19.2%
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、 领导者和人力资源管理专家。
密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色： 战略伙伴 管理专家 员工激励者 变革推动着
人力资源管理者和部门角色（2）
战略伙伴指人力资源管理者 和部门要参与到企业战略的 制定中去，并且要确保企业 所制定的人力资源战略得以 有效实施。
指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定 各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员 的重要标志。
业务知识 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针 的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。
未来/战略性
战略 伙伴
变革 推动者
变革推动者指人力资源管理者 和部门要积极推动组织各项变 革的实施，人力资源管理者和 部门要成为变革的助推器。
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的工作时间是从正常工人下班以后开始的.
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二﹑定员标准
1．含义： 在一定的生产技术条件下，为组织生产或工作岗位﹑设备或工种以及群体等规 定的人员配备的数量界限 2．作用： 是组织编制定员的依据,促使用人的合理化
是考察组织用人是否先进合理的尺度
是确定新建或扩建部门企业员工的依据
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二﹑定员标准
3．分类： 4．形式： 按使用范围分（全国通用标准、行业、企业） 按综合程度分（单向定员标准、综合定员）
单位用工标准（单台设备定员、岗位定员）
服务比例标准（食堂工作人员与就餐人员的比例）
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二﹑定员标准
5．内容： 标准的适用范围和使用说明 各类人员划分的范围 岗位的设置及其工作量 生产的方法与程序
设备的名称与规格
各个岗位﹑设备的定员人数 各主要岗位对人员素质的要求
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三、定员方法
效率定员计算法 设备定员计算法 岗位定员计算法 比例定员计算法
职责定员法
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三﹑定员方法
职责定员法： 影响的主要因素有： 管理层次 机构设置与分工
工作效率
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第三节 职位设计是整个人力资源战术性管理的基础工作。只有做好职务分析与职 位设计工作，才能为今后的人力资源配置、员工培训、绩效评估、薪酬管理、激励机 制以及人力资源开发、职业生涯设计、团对建设、企业文化建设等提供基本数据和规 范。
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五﹑组织结构类型
直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制
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第二节 一﹑定编定员的意义和原则 1．意义：
定编定员管理
为组织编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据
2．原则：
为组织充分挖掘劳动潜能，节约使用劳动力提供依据
为组织不断提高劳动生产率创造条件
以组织的生产经营目标为中心 以精简﹑高效﹑节约为标准 以分工与协作相适宜为根本 以各类人员比例适中为目的
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四﹑组织结构设计的步骤
工作划分 建立部门 决定组织跨度 确定职权关系
修正和完善组织结构
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五﹑设计弹性组织结构
1．基本概念： 指不存在最好的组织结构，它应随工作任务﹑技术特征﹑内外环境而变 化 2．基本理论： 权变理论
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3.基本要求
组织必须适应于工作任务(集权、分权） 组织必须适应技术工艺特性（大量生产、成批生产、单件生产） 组织要适应于周围环境（稳定环境、变迁环境、剧烈变化的环境）（集权、分权）
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一﹑组织结构设计的基本概念
2．组织结构： 组织内部各个有机要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素 相互联结框架 它包括：组织部门的多少，管理幅度，规范化及集约化的程度
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一﹑组织结构设计的基本概念 3. 集权与分权： 4．组织结构设计： 规划和设计组织的各个要素和部门，并把这些要素和部门有机地联系起来，使 之协调地运作 包括：纵面结构设计和横向结构设计 5．影响组织结构设计的因素： 环境 战略 技术 组织规模与生命周期
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来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和 勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作的状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种 方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。 勤杂工的工作说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他
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一﹑组织结构设计的基本概念
6．影响管理幅度的因素： 工作能力 工作内容和性质 工作条件
工作环境
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二﹑组织结构设计的原则
1．目标至上原则 2．命令统一原则 3．权责对等原则 4．分工协调原则 5．精简有效原则 6. 管理幅度原则
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三、组织结构设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 一个优秀的组织结构，能够做到机构精简、高效，职能分工合理而明确，既 高效又统一，既发挥了个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐和统一，甚至可以 发挥出“以一当十”的神奇作用。 反之，则表现出事倍功半的效果。
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存在这种问题。他决定对各个岗位都做一次分析，并制定工作说明书。
说来容易，但实际操作起来却遇到了难处。怎样进行职务分析？如何操作？工作描 述需要注意那些事项？怎样起草工作说明书？林志峰一时感到无从下手。
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工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地
板上,车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净,操作工拒绝执行,理由是工作 说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文,就找来 一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里同样也没有 包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工 作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间
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林志峰三个月前跳槽到天意公司就任人力资源部部长。工作一段时间后发现，该 公司在招聘新员工时
标准很模糊，每个岗位没有详细的工作内容和任职要求，员工之间不知道自己的职 权范围，对职责划分不清，经常出现扯皮现象。特别让他震惊的是，有一次，他让人 力资源部的小李去到其他企业了解工资、福利等情况时，小李以应聘时谈好的工作是 在办公室负责员工的招聘工作为由，提出若增加工作量就应增加工资待遇。林志峰心 里很生气，但又觉得小李提出的问题不无道理，公司的许多岗位都
第三章
HRM的基础工作
第一节 组织结构设计 第二节 定编定员管理 第三节 职务（工作）分析与职位设计 第四节 职位评价
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教学目的和要求：
明确职务（工作）分析是人力资源管理的基础工作 了解组织结构设计的原则﹑步骤 了解职务（工作）分析的方法和程序
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第一节 组织结构设计 一﹑组织结构设计的基本概念 1．组织： 为了达到某种特定的目标，经由分工与合作，由不同层次的权利和责任制度 而构成的人的集合 (1)组织必须具有目标 (2)没有分工与合作也不能称其为组织 (3) 组织要有不同层次的权力与责任制度