军工产业波特五力模型分析概要
波特五力模型分析报告
波特五力模型分析报告一、引言波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的。
它是一种常用的产业分析工具，用于评估和理解企业所处产业的竞争现状，并为企业制定相应的竞争策略提供指导。
本报告旨在通过运用波特五力模型对一个特定的产业进行分析，以帮助企业在竞争激烈的环境中制定相应的竞争策略。
二、波特五力模型概述波特五力模型包括：竞争对手的激烈程度、供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代品的威胁以及进入障碍。
这些力量相互作用，共同决定了一个产业的竞争现状。
1. 竞争对手的激烈程度竞争对手的激烈程度主要反映了产业内竞争的强度。
当竞争对手众多且竞争激烈时，企业将面临更大的市场份额争夺和价格战压力。
同时，竞争对手的规模、资源和技术能力也是影响竞争力的重要因素。
在分析产业竞争时，必须考虑到竞争对手的数量、规模和竞争策略。
2. 供应商的议价能力供应商的议价能力指供应商对企业采购价格和供应条件的影响能力。
如果供应商相对集中或具有独特的资源或技术，他们将拥有更大的议价能力。
此外，供应商的产品转换成本和企业对其产品的依赖程度也会影响其议价能力。
企业应该评估供应商的议价能力，并采取措施降低供应链风险。
3. 顾客的议价能力顾客的议价能力指顾客对产品或服务价格的影响能力。
当顾客相对集中或产品缺乏差异化时，他们将对企业施加更大的购买压力。
在评估顾客的议价能力时，必须考虑到顾客的集中程度、购买能力和品牌忠诚度等因素。
企业可以通过差异化产品、建立良好的客户关系以及提供增值服务等方式来降低顾客的议价能力。
4. 替代品的威胁。
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
波特五力分析模型详解
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：[编辑]1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）[编辑]2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
（注：简单按中国说法，客大欺主）[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
波特五力模型及其案例分析
波特“五力模型”及其案例分析波特五力模型简介：1）新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
2）替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
3）买方的讨价还价能力如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。
这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
4）供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
5）现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
运用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯的品牌之争：一、分析框架及市场基本状况 迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
最新军工产业波特五力模型分析
五、供应商讨价还价的能力 对于愿意保持良好伙伴关系的关键供应商，按
照双方自愿、相互平等、长期合作、互惠双赢为 主的原则，予以享受采购量集中、提高预付款、 申请国家立项扶持、荣誉共享等权利，同时供应 商应承担质量保证、进度优先、协议供货、利润 和风险同担等义务。这时与供应商讨价还价的能 力相对较强。
“十二五”期间，我国军工行业特点简析
1、国防投入稳步增加，行业景气度不断升温 2、军工行业尚处于成长初期，行业集中度较低，发展空间巨大 3、军工行业受经济周期波动影响小
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中国军工企业有哪些
十大军工集团：
江南重工股份有限公司（江
中国兵器工业集团公司，
南重工）
中国兵器装备集团公司 ，
中国核工业集团公司，
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核工业： 中国核工业集团公司（中 核集团） 中国核工业建设集团公司
航天航空业：中航一集团 （中国航空工业第一集团 公司） 中航二集团（中国航空工 业第二集团公司） 中国航天科技集团中国航 天科工集团
军工产业——
中兴通讯股份有限公司
小组成员： 小组分工：资料收集：
资料整理：
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军工产业简介
简介：
军工产业包括六大子系统，包括核工业、航空工业、航天工业、军用 电子工业、兵器工业和船舶工业。 军工产品按用途可分为军品和民品；按产品特性、功能、作用可分为 基本产品、配套产品和辅助产品三类。基本产品一般为武器、武器系 统或独立应用的民用系统，如飞机、导弹、自动化指挥系统等；配套 产品是配套安装在基本产品上的设备和装置，如飞机发动机、导航设 备、通信设备等，辅助产品包括也为其他行业提供的配套产品，如军 事电子行业向各行业提供的光电设备、元器件。
波特五力模型分析及案例分析
决定买方力量的因素
侃价杠杆
•买方的集中程度相对 企业的集中程度 •买方数量 •买方转换成本相对企 业转换成本 •买方信息 •向后整合能力 •替代品 •克服危机的能力
价格敏感性
•价格/购买总量 •产品差异 •品牌专有 •质量/性能的影响 •买方的利润 •决策者的激励
现有竞争者之间争夺
企业会十分关心产业内企业之间的竞争程度。某些产业中的竞争 是用这样的词汇表达的：“象战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”， 而另外一些产业的竞争却相对温和得多。激烈的竞争是大量结构上的 因素相互作用的结果。影响竞争程度的因素有：
迈克尔.波特
竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权威，哈佛商学院讲座教 授。他曾于1983年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美 国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司的执行官 顾问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当.斯密奖、麦肯锡奖，以及斯德哥 尔摩大学商学院等7所大学荣誉博士学位。他在全球范围内影响深远的 著作有《竞争战略》（Competitive Strategy）、《竞争优势》 （ Competitive Advantage）、《国家竞争优势》（ The Competitive Advantage of Nations）
波特五力模型
组员:
五种力量模型分析
一、竞争环境的结构性分析 二、五力模型及其解释 三、五力模型的运用
一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸 引力。
➢ 企业在产业内的竞争地位如何？明确影响企业在产业内相对竞争地位 的因素。
产业 竞争者
买方的侃价能力
买方
决定供方力量的因素
波特五力模型 解释(分析方法和缺点)
波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。
他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
基本解释波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
简述波特五力模型
简述波特五力模型波特五力分析模型是用于分析一个行业基本竞争态势以及竞争战略的理论体系。
波特五力分析模型的五力分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现时的竞争能力。
1、供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困绕的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2、购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
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“十二五”期间，我国军工行业特点简析
1、国防投入稳步增加，行业景气度不断升温 2、军工行业尚处于成长初期，行业集中度较低，发展空间巨大 3、军工行业受经济周期波动影响小
中国军工企业有哪些
十大军工集团： 重点军工企业船舶制造业： 中国核工业建设集团公司， 中国船舶工业集团公司（南 中国航天科技集团公司， 船集团）、（中船集团） 中国航天科工集团公司， 中国船舶重工集团公司（北 中国航空工业第一集团公司， 船集团）、（中船重工） 中国航空工业第二集团公司， 广船国际股份有限公司（广 中国船舶工业集团公司， 船国际） 中国船舶重工集团公司， 江南重工股份有限公司（江 中国兵器工业集团公司， 南重工） 中国兵器装备集团公司 ， 中国核工业集团公司，
电子信息技术： 中国电子科技集团公司航 天军工企业 上海仪表厂有限责任公司 长征火箭技术股份有限公 司 柳州长虹机器制造公司 航天科工磁电有限公司 中兴通讯股份有限公司 沈阳航天新光集团有限公 司 航天信息股份有限公司 河南航天工业总公司
军工产业波特五力模型分析
一、潜在的竞争者：
（1）技术要求。军工企业具有科技密集、知识密集、装备制造业为主的 特征，飞机舰船、卫星航天等等，都需要先进的技术水平以及高端的 技术人才，由于高端人员的稀缺以及对先进技术的要求水平较高，进 入该行业存在较高的壁垒。 （2）资金需求。军工产业属于资金、技术和人才密集型的高投入、高风 险产业，所从事的大都属于无先例的研究和开发 ，需要的资巨额的资 金投入。竞争需要投资大量的资金，这种资金需求同样是一种进入障 碍。 （3）特殊优势。军工产业需要先进的科学技术为支撑，掌握核心科技是 企业成功的必要条件。 （4）政府的支持。军工产业作为一种特殊的产业，政府通常需要采取必 要的优惠政策对军工厂商进行扶持，或与厂商保持一种比较稳定的长 期契约关系，以降低厂商风险，甚至政府可直接投资于某些军品的生 产。
核工业： 中国核工业集团公司（中 核集团） 中国核工业建设集团公司 航天航空业：中航一集团 （中国航空工业第一集团 公司） 中航二集团（中国航空工 业第二集团公司） 中国航天科技集团中国航 天科工集团 兵器装备制造业：中国兵器 工业集团公司（北方工业 公司） 中国兵器装备集团公司 （南方工业公司）
二、行业内现有企业间的竞争 我们的军工生产是在加快，但是相对美国来讲数量、 技术含量还不够高。军工企业之间缺乏有效竞争。例如， 所有的双发战斗机都由沈阳飞机工业集团制造；所有的单 发战斗机都由成都飞机工业集团生产；几乎所有的空对空 导弹都由中国空空导弹研究院制造；所有的反舰巡航导弹 都由中国航天科技集团公司第三研究院生产等等。正如我 们在美国某些垄断行业中所发现的那样：较之竞争的环境， 缺乏竞争的压力将减缓创新的步伐。 我国军工行业最大的问题就是没有引入竞争机制， 而这十年的经验表明，依靠政府引导国有企业内部竞争， 效果十分有限，今后的希望还是在民企身上。当然，相当 一段时间内，民企没有承担核心工作的能力，但即便从边 缘工作做起，不排除数十年后，出现华为一样的中国军工 企业。
五、供应商讨价还价的能力 对于愿意保持良好伙伴关系的关键供应商，按 照双方自愿、相互平等、长期合作、互惠双赢为 主的原则，予以享受采购量集中、提高预付款、 申请国家立项扶持、荣誉共享等权利，同时供应 商应承担质量保证、进度优先、协议供货、利润 和风险同担等义务。这时与供应商讨价还价的能 力相对较强。 对于不愿意保持良好伙伴关系的关键供应商以 批量采购贮备和寻找替代为主，对于垄断性供应 商要有计划地进行调整或增加新的供应商。这时 与供应商讨价还价的能力较弱。
军工产业——
中兴通讯股份有限公司
小组成员： 小组分工：资料收集： 资料整理：
军工产业简介
简介：
军工产业包括六大子系统，包括核工业、航空工业、航天工业、军用 电子工业、兵器工业和船舶工业。 军工产品按用途可分为军品和民品；按产品特性、功能、作用可分为 基本产品、配套产品和辅助产品三类。基本产品一般为武器、武器系 统或独立应用的民用系统，如飞机、导弹、自动化指挥系统等；配套 产品是配套安装在基本产品上的设备和装置，如飞机发动机、导航设 备、通信设备等，辅助产品包括也为其他行业提供的配套产品，如军 事电子行业向各行业提供的光电设备、元器件。
企业文化
互相ห้องสมุดไป่ตู้重，忠于中兴事业 精诚服务，凝聚顾客身上 拼搏创新，集成中兴名牌 科学管理，提高企业效益 ---中兴通讯核心价值观
产品领域 中兴通讯的产品涵盖无线、核心网、接入承载、业务、终端 产品等五大产品领域。 中兴通讯坚持以市场为驱动的研发模式进行自主创新。通过 独立自主的开发主体，层次分明、科学规范的创新体系、持 续的研发投入，中兴通讯在技术开发领域取得一系列的重大 科技成果。 中兴通讯是中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国 家863高技术成果转化基地，公司每年投入的科研经费占销 售收入的10%左右。 社会责任 中兴通讯股份有限公司是中国高科技通信设备主导供应商之 一。经过二十五年的发展历程，中兴通讯在经营规模不断壮 大的同时，认真落实科学发展观、积极履行企业社会责任， 自觉地把企业社会责任融入到公司的战略、企业文化和生产 经营活动中，努力构建和谐企业。
三、代替品生产者的威胁 。 国外军工类先进产品的威胁。国外军工产业系统 较为完善，技术成熟先进。比如，我国每年都从国 外购进先进的军工产品等。 四、购买者讨价还价的能力 购买者讨价还价的能力较低，由于军工行业为垄 断行业，技术壁垒高，产品难以复制，为卖方市场， 并且涉及卖方国家安全，由此可以看出，购买者难 以具备较高的讨价还价能力。
中兴通讯股份有限公司简介
公司名称：中兴通讯
总股本 流通股 95952.1650万股 64756.4518万股
股票代码
000063
发行日期
上市日期
1997-10-06
1997-11-18
使命远景 中兴通讯，业界领先，为全 球客户提供满意的个性化通 讯产品及服务; 重视员工回报，确保员工的 个人发展和收益与公司发展 同步增长； 为股东实现最佳回报，积极 回馈社会； 2015年成为世界级卓越企 业。