基于能力素质模型的职业资格认证体系
任职资格模型PK能力素质模型
任职资格模型PK能力素质模型任职资格模型PK能力素质模型任职资格（Qualifications）也叫资质，是指在特定的工作范畴内，根据所任职的职位特点，对工作人员的工作胜任能力、能力素质等活动能力的综合评价。
任职资格体系是指从职位胜任角度出发，全方位地提出该职位所需的人才素质或人才能力，并对员工能力进行分等分级，构建员工的任职资格体系，并以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格与能力素质，既有共通之处，也有明显差异。
能力素质模型是通过分析优秀者的成功行为模式而总结的能力素质标准，一般包括知识、技能和基本素质等；而任职资格模型则是胜任该岗位的最低能力素质要求，一般包括教育水平、知识、技能、基本素质、经验和其他外显特征等，如图9-2所示。
图9-2 能力素质模型与任职资格模型对比一、任职资格体系设计四步走建立职业发展通道建立职业发展通道包括两个关键环节：职类职种划分和职业通道设置。
（1）职类职种划分：主要从任职者所需要的知识、技能要求的差异性及从工作责任的相似性角度进行职类职种划分，如图9-3所示。
图9-3 职类职种划分示意图（2）职业通道设置：在职类职种分析梳理与合理划分的基础上，进行职业通道设计，形成不同的职位序列，注意不同职位序列的纵向对应和横向联结，如图9-4所示。
图9-4 职位通道设置示意图任职资格标准设计任职资格标准包括两个方面：资格标准和行为标准。
1．资格标准资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的素质、知识、技能等特征总和，它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置，是任职者技能水平的标尺。
资格标准一般包括知识、技能、经验、绩效等维度，每个维度可以分解为多个技能要素，技能要素进一步分解成不可再分解的技能标准，这就是资格标准开发的过程，如图9-5所示。
图9-5 资格标准开发示意图2．行为标准行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功工作和职业行为的总和，它强调的是任职者做了什么、怎么做的，是任职者职业化水平的标尺。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系
建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系G公司是一家大型的企业集团，由于市场环境的变化，近期公司的业务范围和下属企业进行了较大规模的调整。
但是负责集团人力资源管理的吴总发现，在人员的调配和使用过程中，取乏一些非常明确可靠的依据,基本上是依靠高层管理者的一些经验和印象。
如何找到适合某工作岗位的人员，以保证其能胜任工作，并使得今后的HR工作更加科学有效地开展？这时，有人向他提出了能力素质模型工具。
那么，能力素质模型是什么？它能为企业解决哪些问题？能力素质模型的定义能力素质模型(Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力.通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
一般来说，不是所有的企业都适用能力素质模型这种管理模式,目前是国内外的大型企业和一些集团企业在应用。
国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重点放在这项工作上。
当然，也不是只有大型企业可以用这个模型.此外,技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。
建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系,其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时,内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
能力素质模型
能力素质模型能力素质模型(任职资格体系)能力素质模型专题沟通二零零四年能力素质模型(任职资格体系)目录 1. 能力素质模型的目的 2. 能力素质模型库构建 3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5. 能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型(任职资格体系)能力素质的发展历程在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，世纪50年代后工具，开始在实践中不断予以总结，工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授世纪60年代哈佛的教授David McClelland首先提出能力素质的概念首先提出能力素质的概念，第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，未来获得成功的关键因素能力素质模型(任职资格体系)能力素质(Competence) 能力素质(Competence)的定义(1)是知识、技能及职业素养的整合；(2)与绩效有关联；(3)这些因素的整合引出的是及职业素养的整合；( ;(3 是知识、技能及职业素养的整合；(2 与绩效有关联；( ;(4 可观察的和可测量的行为；(4)并且是可以通过培训等手段得以提高Parry于1998提出Scott Parry于1998提出知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland 在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
基于胜任力模型的任职资格体系
一、引言任职资格体系是组织为了招聘、评定和提升员工时制定的一套标准和要求。
随着企业管理理念的不断更新和发展，使用胜任力模型作为任职资格体系的基础已经成为了趋势。
胜任力模型是由美国管理学者麦克勒兰提出的，它将员工对工作的理解、技能和行为能力结合起来，描述了在特定职位上成功完成工作所需的素质和特点。
本文将从胜任力模型的基本概念、构成要素、实施方式和应用效果等方面，对基于胜任力模型的任职资格体系进行深入探讨。
二、胜任力模型的基本概念1. 胜任力模型的概念胜任力模型是指在某种特定职位上成功完成工作所需的特质和能力。
它是在特定工作环境中，根据工作的要求，描述了员工应该具备的知识、技能、态度和行为。
胜任力模型旨在通过对员工的胜任力进行评估，帮助组织挑选出最适合的员工，并为员工提供发展方向和培训需求。
2. 胜任力模型的构成要素胜任力模型的构成要素包括知识、技能、能力、人格特质和工作态度等。
其中，知识是指员工在特定领域内所具备的专业知识和背景；技能是指员工通过实践和经验积累而获得的操作和执行能力；能力是指员工解决问题和应对挑战的能力；人格特质是指员工在工作中所展现出的性格特点和价值观；工作态度是指员工对待工作的热情和责任感。
三、基于胜任力模型的任职资格体系构建1. 任职资格体系的制定原则(1) 确定岗位需求：分析特定岗位的工作内容和要求，明确员工在该岗位上所需要具备的能力和素质。
(2) 结合胜任力模型：根据胜任力模型的理论指导，确定岗位所需的知识、技能、能力、人格特质和工作态度等要素。
(3) 量化评价标准：将所确定的任职资格要求进行量化和具体化，建立评价标准和量化指标，以便对员工进行科学的评估和比较。
(4) 灵活性和可操作性：任职资格体系应该具有一定的灵活性和可操作性，能够适应组织的发展和人才的变化。
2. 任职资格体系的构成要素(1) 知识和技能要求：明确岗位所需的专业知识和操作技能，包括学历、专业背景、技术能力等。
关于任职资格体系与胜任力模型的简介
关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。
即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。
基于能力素质模型的支局长岗位资格培训体系建设研究与实践
（ 家 庄 邮 电 职 业技 术 学 院 ， 河 北 石 家庄 石
００ ２） ５ ０ １
摘
要 ：文 章 介 绍 了支 局 长 岗位 资格 培 训 体 系 建 设 的 总 体思 路 ，从 支 局 长 能 力 素 质 模 型 、 测评 体 系 和 培
训课 程 体 系 的构 建 三 方 面 阐 述 了 支局 长 岗位 资 格 培 训 体 系建 设 的过 程 及 具 体 做 法 ， 旨在 为 其 他 岗 位 培 训 体 系 的建 设 提 供 借 鉴 。
关 键 词 ：培 训 岗位 ；资 格 Nhomakorabea；能 力 ；素质 ；行 为 事 件 ；测 评体 系 中 图 分类 号 ：Ｆ １ ６ 文 献标 识 码 ：Ａ
邮政 支 局 是 邮政 企 业 最 基 层 的生 产 经 营 单 位 ，是 邮 政 通
基 本 知 识 和 技 能 ，作 为上 岗 的必 要 条 件 之 一 ，支 局 长 候 选 人
第 ２ ８卷
第 ５期
邮 政
研 究
ＶＯＩ２８ ＮＯ ． ．５ Ｓｅｐ ２０１ ． ２
２１ ０ ２年 ９月
Ｓｔｄｉ ｎ Ｐｏｓｓ ｕ ｅｓ ｏ ｔ
文章 编 号 ： １ ０ —５ ９ （ ０ ２ ５ ０ ４ ３ ０ ７ ３ ９ ２ １ ）０ —０ ３ —０
基于能力素质模型的支局长岗 格培训体系 位资 建设研究与 实践
信 生 产 的第 一 线 ，支 局 长 的素 质 提 升 工 作 一 直 受 到 集 团 公 司
领 导 的 高度 重 视 。 近年 来 ，集 团公 司 面 向支 局 长 开 展 了 形 式
必 须 取 得 岗 位 资 格 培 训合 格证 书 ； 岗位 适 应 培 训 内容 定 位 为
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2015/12/5
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建立能力素质模型的方法
工作分析法
限定选项法是能力素质模型建立的一种简便方法。通 常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当 数量的资质项目。然后通过相关人员集体讨论的方式 进行几轮的筛选与调整，最终确定一套能力素质项目 作为模型。
限定选项法主要通过工作职责分析与能力素质词典的 方式进行。
第一步：编制职类职种职位对应表
第二步：编写部分能力素质词典
第三步：通过战略\文化\核心竞争力分析提炼全 员核心能力素质 第四步：通过工作分析提炼专业能力素质
第五步：确定个职种能力素质模型
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能力素质词典举例
1. 适应性 2. 协调工作以求成功业绩 3. 应用的知识 4. 建立成功团队 5. 对客户忠诚 6. 建立合作关系 7. 建立战略性工作关系 8. 建立互信关系 9. 辅导 10. 沟通 11. 不断学习 12. 对团队成功的贡献 13. 以客户为中心 14. 决策 15. 授权 16. 发展他人 17. 注重实效 18. 精力充沛 19. 推动变革 20. 跟进 21. 专业演讲技巧 22. 具有使命感 23. 影响力 24. 采集信息 25. 主动采取行动 26. 创新 27. 胜任工作 28. 在使命与价值的认同中的领导才能 29. 解决冲突 30. 管理工作（时间管理） 31. 会议组织能力 32. 分享 33. 谈判 34. 编制计划与组织能力 35. 质量定位 36. 勇于冒险 37. 安全意识 38. 销售能力/说服能力 39. 战略性领导/决策制定 40. 压力忍受能力 41. 技术专业知识 和技能 42. 坚忍不拔 43. 操作规范 2015/12/5 28
全员核心胜任力模型 培训 培训 薪资 薪资 • 以胜任能力为基 础的培训发展 职业发展 职业发展 • 以胜任能力为基础的工 资提升
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段
2015/12/5
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如何构建能力素质模型
什么是能力素质 什么是能力素质模型 如何构建能力素质模型
• 能力素质模型的组成 • 建立能力素质的原则 • 建立能力素质模型的方法 • 建立能力素质模型的步骤
基于能力素质模型的
职业认证资格体系
二○○六年六月
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1
首先，我们要达成一个共识
做，然后改进
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2
目 录
什么是能力素质 什么是能力素质模型 如何构建能力素质模型
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3
素质的投入与 产出模型
投入I
行动P
绩效O
素质 •知识技能 •社会角色 •自我形象 •个性 •动机
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7
素质与能力的驱动关系（1）
可观察到的行为 素质
动机 小王试图表现得更出色
人性 小王很外向而且是一个团队的成员 行 为 小王能很好地工作 而且能与别人很好 地沟通交流
社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求
自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献
性向 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力
潜能
素质
5
冰山模型—具体释义
知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识），指员 工为了顺利完成自己的工作所需理解的东西，如专业知识、技术知识或 商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息和 对事物的看法。 技能：掌握和运用专门的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）， 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能 力是可以通过重复性的培训和其他形式的体验来逐步建立的。
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建立能力素质模型的方法
演绎法
演绎法是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中 推导特定员工群体所需的核心资质的方法。 主要应用工具：结构化集体访谈和小组讨论 演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：
• 澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观 • 推导关键岗位角色和职责 • 推导核心能力
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新奥能力素质模型的组成
新奥发展目标和经营目标实现 新奥核心竞争力
人力资源
人 员 招 聘 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 培 训 管 理 采 购 管 理
以行为描述表现的专业技术 胜任能力 代表行业标杆 具有新奥特色
物流管理
定 单 管 理 供 应 商 管 理 库 存 管 理
研发
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能力素质模型建立方法比较
工作分析法 演绎法 归纳法
行 为 事 件 访 谈
新奥采用的主要方法 能 力 词 典 工 作 职 责 分 析 小 组 讨 论 关 键 样 本 法
最简单 但精确 度有限 2015/12/5
从标准化到以研究分析为基础
最精确但 时间和花 费最多 26
新奥建立能力素质模型的步骤
几条细化原则
每一个工作都必须具备某些专业知识和管理技能 某些技能被应用到所有的岗位，如沟通能力 能力及能力级别应反映最优化的工作需求，某些员工可能具备的技能和级别比 工作岗位所需要的更广和更高 一个工作所需要的技能数量并不代表其工作的重要性，如一个工作会需要员工 专注在少数的技能和具备比较高的级别，而另一个工作会需要员工具备比较多 的技能和比较低的级别。每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的 工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称 为“关键的工作能力”。 只选择工作的技能要求时，并不需包括所有的知识和技能，只需包含关键的工 作能力。
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什么是能力素质模型?
能力素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标所要 求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的素质表现、个性与 品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识技能水平。 素质模型的形式简单易懂，通常由4~6项素质要素组成，并且 是那些与工作绩效密切相关的内容。 通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关
经营目标/结果
企业的核心专长与技能
经营策略
员工的核心专长与技能（研发、生产作业 营销、财务管理、人力资源管理、IT应用等）
满意的客户
人员要求
组织结构
激励机制
基于能力发展 的人才策略
人员配置
敬业的员工
学习发展 绩效管理
2015/12/5
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基于能力素质模型的人力资源系统的构建与整合
人力资源战略规划与系统构建
创 造 力
学 习 能 力
判 断 力
积 极 主 动 性
该序列通用能力
该序列通用能力
该序列通用能力
新奥全员核心胜任能力 2015/12/5 21
建立能力素质模型的原则
两条基本原则
能否显著地区分工作业绩是判断一项胜任力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表 现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。 判断一项胜任力能否区别工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和 过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
人力资源开发与管理的系统推进
2015/12/5
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能力素质模型与人力资源管理体系
• 组织差距分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划 招聘 招聘 领导胜任力 模型 专业序列胜任力模型
• 职位的胜任能力 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
绩效管理 绩效管理
• 胜任能力与绩效 目标结合
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建立能力素质模型的方法
归纳法
归纳法是一种通过对特定的员工群体的个人特制的发掘和归纳， 形成能力素质模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法 和行为事件访谈法，其中最主要的工具当属“行为事件访谈BEI”。 BEI被公认为在能力素质建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、 也最有效的手段。 BEI有如下基本假设:
1级 2级 3级 4级 5级
理解情感或具体内 容，但不能将两者 相联系
既理解情感又理解 具体内容
理解他人的真正意 图，包括未表达的 内容
理解深层次问题， 把握导致某种情感 的原因
理解复杂的深层次的问 题
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同职类不同职种的素质分级举例
素质级别
演绎 思维
营 销 职 种 5级 4级 2级
2015/12/5
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什么是能力素质?
能力素质是由美国著名心理学家，哈佛大学教授麦克里兰博士在 1970年帮助美国政府甄选驻外外交官时研究开发的一种人力资源评 价要素。它主要通过对比优秀外交官和一般外交官在行为和思维方 式上的差异，提炼出驻外外交官的能力素质，以便选拔出能够在未 来工作中取得较大成功的外交官。 定义：能力素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、 技巧和工作能力。这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
2015/12/5
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素质与能力的驱动关系（２）
成就动机
设定目标， 做到尽善尽美
绩效持续改进， 创新不断
管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的 绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应的阻碍
2015/12/5
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目 录
什么是能力素质 什么是能力素质模型 如何构建能力素质模型
员工的核 心专长与 技能 行为标准 任职资格 素质模型 人才类型 人力资源 开发与管 理系统 人力资源 系统框架 （制度．机 制．流程， 技术）基于 能力的人 力资源运行 系统（六 大模块）
使命追求 使命宣 言核心 价值观
核心能力 成功关 键核心 竞争力