案例正文轻资产高新技术企业“蛇吞象”1千万收购5亿
最近发生的并购案例及其分析
最近发生的并购案例及其分析近年来，随着全球经济一体化的不断深化，各行各业的并购案例层出不穷。
并购案例不仅对企业自身发展具有重要影响，也对整个行业格局产生深远影响。
本文将对最近发生的一些知名并购案例进行分析，探讨其背后的动机和影响。
首先，谈到了近期中国互联网行业的一起大型并购案例——腾讯收购京东数科。
腾讯以数十亿美元的价格收购了京东数科的部分股权，这一并购案引起了业内的广泛关注。
腾讯作为中国互联网行业的巨头，此次并购将进一步巩固其在金融科技领域的地位，加强了其在支付、金融科技等领域的竞争实力。
同时，对于京东数科来说，腾讯的资本注入将有助于加速其在金融科技领域的业务拓展，实现更快的发展。
这一并购案例充分体现了双方在业务战略上的互补性，对于推动整个互联网金融行业的发展具有积极意义。
其次，近期全球范围内发生的一起跨国并购案例——美国康卡斯特收购英国天空集团。
康卡斯特以数百亿美元的价格收购了天空集团的股权，这一并购案引起了国际社会的广泛关注。
康卡斯特作为美国最大的有线电视运营商，通过收购天空集团，将进一步加强其在全球范围内的媒体传播业务，扩大其在欧洲市场的影响力。
同时，对于天空集团来说，康卡斯特的收购将为其带来更多的资源和技术支持，有助于提升其在全球范围内的市场竞争力。
这一并购案例的发生，不仅对康卡斯特和天空集团自身具有重要意义，也对全球媒体传播行业的发展产生深远影响。
最后，我们来看一起国内外合作的并购案例——中国企业收购德国企业。
近期，中国一家知名企业通过收购德国一家高科技企业的股权，实现了跨国并购。
这一并购案例不仅对中国企业自身具有重要意义，也对中德两国经济合作和技术交流产生深远影响。
通过并购德国企业，中国企业将获得更先进的技术和管理经验，有助于提升自身的国际竞争力。
同时，对于德国企业来说，中国企业的资本和市场资源将为其带来更多的发展机遇，有助于拓展国际市场。
这一并购案例充分体现了中德两国在经济领域的合作共赢，对于促进全球经济一体化具有重要意义。
关于资产收购典型案例
关于资产收购典型案例
哇塞，今天咱就来讲讲资产收购的典型案例！你知道吗，这就好比一场精彩的商业大战！
就说当年那起著名的 XX 公司收购 XX 资产的事儿吧。
那可真是波澜壮
阔啊！XX 公司就像一个雄心勃勃的将军，瞄准了目标资产，果断出击。
对
方一开始还不情愿呢，就好像是个害羞的小孩，不太想把手里的宝贝交出来。
“凭啥呀？”这估计是对方心里想的。
但咱这 XX 公司那可是有决心有策略的呀！一点点地谈判，一点点地争取，就跟蚂蚁啃骨头似的，非要把这事儿给办成咯！
还有那个谁谁谁家的资产收购，简直是一次惊心动魄的冒险！他们就跟探险家似的，闯入了一个未知的领域，去争夺那宝贵的资产。
过程中遇到了好多困难和挑战啊，可他们完全没退缩，反而越挫越勇。
“咱不怕！”你听听，这多有气势！就跟咱平时遇到困难，拍拍胸脯说“这算啥”一样。
每一次资产收购都像是一场没有硝烟的战争，各方都在斗智斗勇。
有的成功了，笑到了最后，那得意的样子，就像考试得了满分的孩子；有的失败
了，垂头丧气，唉声叹气，“咋就没成呢”。
但不管怎样，这都是商业世界里精彩的一幕啊！
这些案例告诉我们，资产收购可不是闹着玩的，那得有眼光，有策略，有勇气！得看准了时机冲上去，还得想好怎么应对各种情况。
不能盲目行动，不然就会像没头苍蝇一样乱撞。
我觉得啊，资产收购就像是人生的一场大考，考的是你的智慧和胆量。
只有那些真正有本事的人才能在这场考试中取得好成绩！。
案例-败走麦城的中国新技术创业投资公司教学总结
案例败走麦城的中创一、生涯——辉煌而悲壮的篇章中国新技术创业投资公司（简称中刨公司）是我国首家风险投资公司。
在中国经济的跌荡起伏中，中创公司度过了13个年头。
风风雨雨中，中创从其产生到其消失都是历史的选择，也是外在因素的影响。
中创公司的倒闭，责任在谁，问题根源是什么，不能不令人深思和反省。
中创公司于1986年1月成立．中创的注册资本是4000万元人民币，中创公司建立伊始，并不是一个完全的国有公司，国家科委注资2700万元人民币，其他资本是从财政、五金矿、中信、船舶等各业筹集而来。
中创公司是一个不完整的股份制公司，从它的产生与发展来看，中创公司是我国风险投资业的先驱。
中创公司是定位于专营风险投资的全国性金融机构。
它也是中国第一家获得金融权的非银行金融机构，中创公司的主要业务是通过投资、贷款、租赁、财务担保、业务咨询等为科技成果产业化和创新型高新技术企业提供风险资本。
中创公司的建立、运作和发展一开始便定位于试验田，这无疑是带给中创无限的发展机会，但同时也意味着中创公司这一新兴事物在市场激烈的竞争和极大的风险面前开始了它维难维艰的成长历程，也为其最终的惨败而埋下了伏笔。
中创公司自谕为是“第一个吃螃蟹的人，也就是说，中创公司有可能淘出神州大地风险投资事业的第一桶黄金。
同时，也有可能从此掩灭成为风险投资发展的奠脚石。
中创公司早期大量的风险资本注入在长江三角洲和珠江三角洲，中创公司对乡镇企业、中关村科技一条街的发展作出了非常重要的贡献。
此外，中创公司在“八五”期间参与过许多火炬项目，并对其进行资金管理和项目管理，在这批火炬项目中，中创对他们的贷款达2.3亿元，参与近百个项目。
中创公司发展的速度非常快，在前5年内，资产规模不断扩大，几近乎20个亿。
1991年，中创公司先后在珠海、深圳投资3 500万人民币；1992年，信托存款增长 142％，扩大在长江三角洲和珠江三角洲的投资额。
在1992年年底；中创公司在这些地区的营运资本高达41亿元。
联想收购案例分析
联想收购案例分析目录一、内容概要 (2)1.1 收购背景 (2)1.2 收购意义 (3)二、联想收购案例概述 (4)2.1 案例背景 (5)2.2 收购目标与过程 (7)三、联想收购IBM (8)3.1 交易细节 (9)3.2 后续整合与挑战 (10)3.3 收购效果评估 (12)四、联想收购摩托罗拉手机业务 (13)4.1 交易背景与动机 (14)4.2 组织结构调整 (15)4.3 市场表现及战略调整 (16)五、联想收购IBM (18)5.1 交易内容与财务影响 (18)5.2 技术整合与创新 (19)5.3 长期战略价值 (20)六、联想收购案例启示 (21)6.1 投资策略与风险控制 (23)6.2 文化融合与管理协同 (24)6.3 创新驱动与市场竞争 (25)七、结论 (26)7.1 收购活动的总结 (27)7.2 对企业发展的长远影响 (29)一、内容概要本报告旨在分析联想收购案例，从收购背景、收购过程、收购后整合与运营，到最终效果评估等方面进行全面深入的研究。
报告将重点关注联想收购的具体细节，包括收购的动机、策略、交易结构，以及收购过程中遇到的挑战和应对策略。
报告将分析联想如何通过收购实现业务扩展和市场占有率的提升，并评估收购对其长期战略及市场竞争力的影响。
报告还将探讨收购过程中涉及的关键要素，如资金筹措、风险评估、文化差异等，并总结联想收购案例中的经验教训，为其他企业提供借鉴和参考。
1.1 收购背景全球企业并购活动日益频繁，联想集团作为一家具有全球影响力的科技公司，也积极投身于并购的浪潮中。
这些收购案例不仅体现了联想寻求扩大市场份额、增强技术实力、优化产品线、提升品牌影响力的战略意图，也反映了当前全球化背景下，企业为了适应快速变化的市场环境、获取关键技术和资源、实现全球化运营而采取的重要举措。
在此背景下，联想于近期完成了一项重要的收购案——收购了某知名智能硬件制造商的股份。
这项收购不仅使联想获得了该制造商在智能硬件领域的先进技术和创新能力，还为其拓展了新的业务领域和市场渠道。
公司并购案例
公司并购案例【篇一：公司并购案例】就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。
我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。
面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。
短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。
分享一些关于并购的案例，欢迎阅读!并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。
澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。
他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。
胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。
总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。
经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。
此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。
至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。
并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加收购ibmpc部门。
协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，企业并购已成为企业扩张、增强竞争力的重要手段。
然而，并购过程中财务风险的管控对于并购的成功与否至关重要。
本文以海信并购科龙这一典型案例为研究对象，深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略，以期为相关企业提供借鉴与参考。
二、案例背景海信集团作为一家知名电子产品制造商，近年来积极寻求海外扩张与内生增长并举的发展策略。
科龙作为行业内具有一定影响力的企业，其技术与市场资源对海信具有吸引力。
双方在协商后，海信决定并购科龙，以实现双方资源共享、优势互补的目标。
三、并购过程中财务风险分析（一）目标企业价值评估风险并购过程中，对目标企业价值的合理评估是关键环节。
科龙的企业价值评估风险主要来自于其资产估值的准确性、负债的完整性以及未来盈利能力的预测等方面。
海信在并购过程中需谨慎评估这些因素，以避免因价值评估不当带来的财务风险。
（二）融资风险融资风险主要表现在融资成本和融资时机上。
海信在并购科龙时需考虑融资渠道的选择、融资规模的确定以及融资成本的控制等问题。
不当的融资决策可能导致企业资金压力增大，增加财务风险。
（三）支付风险支付风险主要涉及支付方式的选择和支付时机的把握。
海信在并购科龙时需根据自身财务状况和市场环境选择合适的支付方式，如现金支付、股票交换等，并合理规划支付时机，以降低支付风险。
四、财务风险控制策略（一）完善价值评估体系海信在并购科龙前，应组建专业团队对科龙进行全面、细致的尽职调查，包括资产评估、负债核查、未来盈利预测等方面。
同时，应建立完善的企业价值评估体系，综合运用多种评估方法，确保目标企业价值的合理评估。
（二）优化融资结构海信应根据自身财务状况和并购需求，合理选择融资渠道和融资规模。
在融资过程中，应注重降低融资成本，优化融资结构，确保资金来源的稳定性和可靠性。
（三）谨慎选择支付方式海信在确定支付方式时，应综合考虑企业财务状况、市场环境、支付风险等因素。
借壳上市 案例
借壳上市是一种通过控制上市公司来实现自身发展目标的策略。
以下是一些借壳上市的案例：
1. 顺丰控股借壳鼎泰新材：顺丰控股通过借壳鼎泰新材实现了快速上市，同时鼎泰新材通过此次交易获得了顺丰控股的优质资产和业务，实现了转型和发展。
2. 360回归A股借壳江南嘉捷：360公司通过借壳江南嘉捷回归A股市场，此次交易涉及的金额高达500亿元，是中国互联网行业中的一大并购案。
3. 巨人网络借壳世纪游轮：巨人网络通过借壳世纪游轮实现了上市，此次交易帮助巨人网络在游戏领域中获得了更多的资源和市场份额。
4. 美团点评借壳华润万众：美团点评通过借壳华润万众进入了香港资本市场，此次交易对美团点评的发展起到了重要的推动作用。
5. 猫眼电影借壳光线传媒：猫眼电影通过借壳光线传媒实现了上市，此次交易为猫眼电影提供了更多的资金和资源支持，帮助其在电影市场中获得了更大的份额。
这些案例都是近年来比较著名的借壳上市案例，它们通过借壳上市的方式实现了自身的发展和扩张，同时也为投资者带来了丰厚的回报。
几个非常经典的财务案例分析
几个经典的财务管理案例分析兰陵借壳上市中国人有句骂人的话:披着羊皮的狼.虽是骂人的话,但用在本案例中说明兰陵借壳上市却有入骨三分之妙,.整个案例讲是山东环宇股份有限公司自1992年上市以来虽逐年有盈利,但呈下滑趋势,到1997年中期已亏损441万,公司面临破产,与环宇同处一地的兰陵集团发展呈现一片大好形势,经济效益连续6年居中国500家最好工业企业之列,并连续6年居山东省同行业第一.公司为谋求更大发展,吸收更多更广泛的股份融资有上市的需要,而考虑到不浪费壳资源,避免花费巨额上市费用,当地政府积极撮合下,兰陵集团借环宇公司上市的成功事件.以下来分析兰陵借壳上市的必要条件:一,谋求更大发展,吸收更多更广泛的融资,提高知名度.二,壳资源的存在.作为上市公司的山东环宇股份有限公司自92年上市以来虽说有盈利,但到97年中期已有441万元亏损,有面临破产的趋势,为兰陵集团提供了宝贵的壳资源.三,直接上市巨额费用,以及上市对公司的条件要求.四,当地政府的积极撮合.借壳上市的优势:首先,节约巨额的上市费用,为公司提供了更多流动资金.其次,与直接上市相比,借壳上市同样达到了上市的目的—提高企业知名度,吸收更多股份投资.再次,保证了壳资源的不浪费.使面临破产的企业有了更广泛的途径.从案例中我们可以得到以下启示:第一,市场竞争要求企业合理生产经营,否则就会被市场所淘汰.第二,市场经济体制下,要求企业充分合理利用市场资源.第三,企业的经济效益下滑时,企业管理人员应该分析总结生产经营的决策,更好的完成资本收益的最大化,破产不是唯一的路.03会本组员：杨建章德央桑吉白玛郭泱娥朱莉婉许乃忠次仁群培王旭程翼徐元龙合资失败教训深刻用一句话说：企业存在的价值是追求资本收益最大化，即企业是以盈利为目的的经济组织，企业的一切活动都围绕着盈利二字展开。
企业的活动分为供、产、销活动和财务活动，本文从这两方面分析湖南某有限责任公司失败的原因。
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案例正文：轻资产高新技术企业“蛇吞象”：1千万收购1.5亿摘要：随着全球第六次并购浪潮的来临，越来越多的中国企业有对海外企业并购的需求，在并购交易中，如何对企业进行合理的估值是决定并购交易成败的关键一环。
本案例中涉及的并购方A公司是一家轻资产高新技术型企业，由于出货量的日益扩大和业务战略的调整，A公司急需找一个有着行业先进生产技术的加工厂作为并购对象。
经过严格的筛选，找到了拥有西门子生产设备及大面积未使用厂房的重资产生产企业B公司。
在进行协商之后，净资产为1000万元的A公司以其并购完成后的20%股份作为对价，换股并购净资产为1.5亿元的B公司100%股权，以求获取协同效应，实现共赢局面。
本教学案例展示了轻资产的高新技术型企业A公司如何利用自身发展中隐含的期权价值以小博大，促成并购交易，从而实现跨越式发展的过程，以期为类似的高新技术企业成功实现并购重组提供借鉴参考。
关键词：换股并购；协同效应；企业价值评估；实物期权法0引言2009年1月15日，轻资产的高科技型企业A公司与重资产的加工型企业B 公司正式签署换股并购协议，声明净资产为1,000万元的A公司以其并购完成后的20%股份作为对价，换股并购净资产为1.5亿元的B公司的100%股权，其并购双方企业估值的基准日为2008年12月31日。
B公司为什么愿意接受如此悬殊的换股并购条件？A公司又是如何以小博大完成此次蛇吞象式并购交易的？11.本案例由上海财经大学金融学院的马文杰、周凯玲、吴来英撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种决策行为是否有效。
1并购背景及动机1.1并购双方背景介绍（一）并购方：轻资产高新技术型企业A公司于2004年注册在上海浦东张江高科，是几个研发技术人员接受天使投资人投资1,000万元人民币联合创办的手机方案设计公司。
作为一个技术型企业，A公司的核心竞争力是其产品研发能力。
公司员工的80%以上为研发技术人员，其目标客户是对价格敏感但同时对手机功能和配置要求较高的中低收入群体。
成立至今，A公司的发展经历了以下三个阶段：（1）创业初期：2004年至2006年，因营运资金有限，且公司研发的产品未能打开销售市场形成大批量销售，故公司除产品研发、市场营销、人事财务由公司自身运营外，材料采购、产品生产、仓储和物流全部采用外包的方式。
A公司在本阶段产品研发和市场营销是关键，只要产品在市场上适销对路，就可以利用资金平台代购和外协工厂生产的这种外包模式来获得利润。
这种业务模式很大程度上解决了企业在创业初期因资金不足无力进行大规模的固定资产投入和营运资金投入的问题，但相应的采购成本偏高，因为不能享受供应商给予的账期，而且还需要支付资金平台的代采购资金利息。
随着出货量的逐渐提高及净资产的逐步积累，A公司开始考虑如何能够降低运营成本。
（2）高速发展期：2007年至2008年。
本阶段因手机主板出货量的剧增，A公司积累了大量的利润和超额现金，同时因采购量急剧上升，A公司增加了与物料供应商的谈判筹码，可以获得不错的价格折扣和付款账期，故采用资金平台代购材料的模式不再是它当前发展的最优选择。
2007年年末，A公司决定开始自主采购，生产和物流还是沿用外包方式。
于是，A公司开始在深圳成立子公司，专门负责销售、采购、客服、维修及物流协调，而上海公司除承担总部的职能外，主要负责市场和产品研发。
（3）创新发展期：2009年至今。
到2008年末，A公司GSM产品在移动终端市场占有较大的份额，并开始投入大量的资金和人员进行3G手机、智能手机及移动电视等前沿技术的研究，其先进的技术一直获得市场的充分肯定，并得到权威机构广电总局的认可，成为CMMB终端的金牌合作伙伴。
随着同行业竞争对手龙旗在新加坡的成功上市，A公司希望在2013年左右能够实现境外上市的目标。
A公司计划境外上市的目标，不仅要求要保持其创新能力，也要求能够保持业务持续发展能力及利润获取能力。
从以上A公司的发展历程可知，该公司的产品创新性、盈利性和成长性非常不错。
然而，随着市场竞争的日益激烈，行业内需要越来越短的产品交货周期，且企业销售规模的扩大不断引起库存资金的大量增加，这些都要求企业提高存货周转速度，因此也就要求企业在加强物流能力的同时，也能自身掌控存货的生产速度。
另外，虽然目前行业内还是采用前述的“订单签订时支付10%订金，提货之前两天支付尾款”的方式与客户交易，但随着竞争不断的加强，公司已经允许一些优质客户用银行承兑汇票进行提货，这意味着公司会增加应收账款在收入中的比重，由此会带来营运资金需求的增加。
为了平衡营运资金需求，公司要考虑能把该部分增加的营运资金转移给物料供应商。
此外，A公司日后计划要大力发展境外业务，而境外客户不仅看重供应商的研发能力，而且也特别看重供应商的资产实力、行业资质排名和产品质量控制能力等。
结合以上原因，A公司管理层意识到需要建立或并购一个资质良好的加工厂来解决面临的发展困境。
此举一方面既可加强其对产品生产周期的管控，降低运营成本；另一方面可以得到供应商对其更高的授信水平以及客户增加业务订单。
因为对于供应商、客户等外部利益相关者来说，一个有着“实体工厂和设备生产线”的工厂的信誉远比目前A公司目前“轻资产”模式下的资信更为可靠。
此外，A公司还得到扩张机会，它可以根据国际及国内市场环境的变化，决定是否追加投资。
于是，在新的发展计划中，A公司急需拥有一个加工厂作为企业战略扩张的基础。
（二）被并购方：重资产加工型企业B公司是一家新加坡上市公司在中国投资的全资子公司，于2001年12月在苏州工业园区成立，注册资本4000万美元，总占地面积70000平方米，第一期厂房面积为30000平方米，其中已使用面积为10 000平方米。
该公司主要从事电子产品制造、电路板贴装及电子组装业务。
因使用工艺精湛的西门子产线和先进的生产技术，B公司在2008年以前先后获ISO9002、ISO14001认证，UL认证，TS16949，TL9000，ISO13485，EHS和3C认证等多项国际认证。
其服务的客户主要有迈拓、通用、上海贝尔、大唐电信、日立、奔驰及母公司等国际知名企业。
B公司因其出色的经营业绩，曾多次被苏州工业园区评为园区内“百强企业”，并被建行苏州园区分行授信为AA等级。
B公司生产加工业务大约70%为境外业务，境外业务的主要模式为新加坡母公司在境外接生产订单交由B公司进行生产，然后由新加坡母公司交给最终客户。
因此从B公司的财务报表上看，新加坡母公司是B公司最大的客户，其占用了B公司大量的应收账款。
按行业惯例，生产加工企业的应收账款账期平均为3个月。
在2008年欧美金融危机爆发之前，B公司的经营情况良好，其母公司和其他客户的应收账款回笼比较及时，B公司能够获取稳定的利润和现金流。
然而，随着金融危机降临，B公司主要客户之一的母公司和不少境外客户深受其害，不能如期支付其代购物料款和加工费，而且加工订单锐减，B公司面临严重的资金流危机。
同时雪上加霜的是，建行苏州园区支行因B公司的经营环境和财务指标恶化而对其进行信用降级，从AA降为BB级，并告知B公司将于2009年4月到期的1000万银行借款不再展期，除非有资信良好的其他公司提供担保。
就这样，短短一两年间，一家运营良好的生产企业因金融危机的突然袭击而陷入困境，如果找不到合适的资金来源和及时注入业务，B公司将会面临破产风险。
为了使B公司这个优质加工厂能够维持运营，躲过这次全球经济危机的影响，新加坡母公司想借入外部力量帮助加工厂恢复良性运转。
在这种危急时刻，A公司的出现，无疑给B公司带来一线希望。
1.2并购动机及迫切性如上所述，自公司成立到2008年以来，A公司一直走得是“轻资产”的发展模式，其手机主板共外包给三家外协加工厂进行生产，而出货量的日益扩大和业务战略的调整，使管理层意识到需要有一个自有加工厂。
通过自有加工厂，一方面可以通过自产主板来降低直接生产成本；再者，可以给客户、供应商公司良性发展的信号，增加A公司在业务中的谈判筹码；更重要的是，A公司未来计划大力发展的海外整机业务和与电信运营商合作业务，需要一个有着良好资质和生产技术的加工厂作为后台。
一般来说，自建一个工厂需要选址、买地、办理政府审批和筹建，完工至少需要2年，在工厂完工后还要招聘和培养管理团队和技术工人，没有1到2年的生产磨合期，工厂不能达到理想的使用状态。
此外，自建工厂还需要投入大量的资金，这对于年轻的A公司来说不是件易事。
于是，A公司计划找一个合适的有着行业先进生产技术的加工厂作为并购对象，进行换股并购。
在进行严格的筛选之后，B公司无疑是个非常合适的目标，因为它不仅拥有良好的资质和先进的技术，在业内有着良好的服务口碑，也有为国际知名企业生产产品的诸多经验，更吸引人的是，它不仅有着先进的西门子生产设备，还有大面积的未使用厂房和约50亩未开发的工业用地。
而对于B公司的新加坡母公司来说，如果能通过A公司的并购把旗下因全球经济危机而深受其害的从事制造业的全资子公司股份置换成现金流充沛，业务发展迅猛的技术型企业的股份，这也是一种不错的选择。
因为一方面，A公司可以注入资金和业务给B公司，使其能够继续经营；此外，新加坡母公司可以借机重组B公司的机会，注销其应付给B公司的应付账款债务；更重要的是，它希望并购后的A公司后续能够成功IPO，从而实现价值增值。
此次并购交易无论对于高新技术型企业A公司，还是加工型企业B公司都是有利于他们突破现时困境，谋求长远发展的应时之举、有力之举。
2并购中存在的困境及博弈过程2.1换股并购，以小博大在进行并购交易时，A公司受自身规模以及资金缺乏的限制，无法采用现金收购的并购方式，同时，选择换股并购的交易方式还有如下优势：（一）不占用并购方A的资金就能实现它的纵向整合和战略调整。
A公司是个年轻的民营企业，其不仅自身资金积累不足，而且也很难得到银行金融授信，因此缺少足够的产业整合资金，但其业务扩张和战略调整又需要对外发展，在这种情况下，换股并购是它最理想的扩张方式。
（二）降低并购实施风险。
A公司是中国民营企业，而B公司是新加坡母公司的全资子公司，如果采用现金并购，则A公司需要换取足量的外汇支付给新加坡母公司，这在外汇管制较严的中国不仅会增加项目操作的难度，也可能会影响并购的进程和结果。
而采取换股并购，A、B双方只牵涉到去国家相关部门签订文件办理股权的变更不会涉及到外汇资金的流出，因此，并购实施难度大大降低，成功的概率相应较大。