第五章 企业内部环境分析(内部环境分析方法)
内部环境分析
内部环境分析目录一、内容概述 (2)1.1 分析目的与意义 (3)1.2 分析范围与方法 (4)二、企业概况 (5)2.1 企业历史与发展 (6)2.2 企业组织架构 (7)2.3 企业文化与价值观 (9)三、资源分析 (9)3.1 物力资源 (11)3.2 人力资源 (12)3.3 财力资源 (12)3.4 技术资源 (13)四、能力分析 (15)4.2 销售能力 (17)4.3 研发能力 (18)4.4 品牌影响力 (19)五、内部优势与劣势 (21)5.1 内部优势 (22)5.1.1 核心竞争力 (23)5.1.2 持续改进能力 (25)5.1.3 品牌形象与声誉 (26)5.2 内部劣势 (27)5.2.1 创新能力不足 (29)5.2.2 高度依赖关键人才 (30)5.2.3 内部管理效率有待提升 (31)六、SWOT分析 (32)七、结论与建议 (33)7.2 改进措施与建议 (35)一、内容概述内部环境分析是企业战略规划与决策的重要基础，它涉及对企业内部资源的全面评估与分析。
本部分主要从企业的组织结构、企业文化、财务状况、人力资源、技术研发能力以及市场营销等方面展开，旨在深入了解企业的内部状况，为制定合理的发展战略提供有力支持。
组织结构分析关注企业内部的层级关系、部门划分以及职责权限分配。
通过这一分析，可以明确企业的运作机制，发现潜在的管理瓶颈和效率问题。
企业文化分析则深入探讨企业的价值观念、行为准则和道德规范。
一个积极向上的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
财务状况分析是通过对企业的资产负债表、利润表和现金流量表的详细解读，评估企业的资产状况、盈利能力、偿债能力和运营效率。
这对于企业的投资决策、融资策略和风险管理具有重要意义。
人力资源分析主要考察企业的人才结构、员工素质和技能水平。
一个优秀的人力资源团队能够为企业提供源源不断的人才支持，推动企业的持续发展。
企业内部环境分析内部环境分析方法
企业内部环境分析内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部发展环境的全面评估，包括企业内部资源、组织结构、管理制度、文化氛围等方面的分析。
通过对企业内部环境的认识，能够帮助企业把握自身的优势和不足，为企业的战略决策提供支持。
下面介绍几种常用的内部环境分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用且最基础的内部环境分析方法之一，它通过对企业内部的优势、劣势以及外部环境的机会、威胁进行分析，形成SWOT 矩阵。
通过分析优势和机会，企业可以找到自身的竞争优势，并抓住市场机会；通过分析劣势和威胁，企业可以找到自身的不足，并采取措施防范潜在风险。
二、价值链分析法价值链分析法是由麦肯锡公司的麦克斯·波特提出的。
它将企业的内部活动划分为一系列的价值链活动，包括原材料采购、生产、销售、售后服务等。
通过分析每个环节的附加值和成本，可以找到企业的核心竞争力所在，并优化各个环节的效率，提升企业整体竞争力。
三、资源基础理论四、文化氛围分析企业的文化氛围是指企业内部员工的价值观、信念、习惯等方面的集合。
通过文化氛围分析，可以了解企业的文化特点以及对员工行为、决策等的影响。
合理的文化氛围能够培养员工的凝聚力和积极性，提高工作效率和创新能力。
五、组织结构分析组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的职权和责任关系。
通过分析企业的组织结构，可以了解企业的管理层次、决策效率以及沟通协调机制等方面的问题。
合理的组织结构能够提高企业的决策效率和工作协调性。
六、绩效评估绩效评估是通过对企业内部各项指标的评估，全面了解企业的运营情况和发展态势。
通过对企业员工的绩效评估，可以了解员工的工作表现和潜力，并通过激励机制和培训计划，提高员工的工作积极性和发展潜力。
同时，绩效评估还可以通过对企业财务状况、市场份额、客户满意度等指标的评估，判断企业的市场竞争力和发展方向。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略决策的重要环节。
通过采用不同的内部环境分析方法，企业可以全面了解自身的优势和不足，为企业制定科学有效的发展战略提供支持。
企业内部环境分析
企业内部环境分析1. 企业的组织结构一个企业的内部环境分析首先需要考虑的是其组织结构。
组织结构决定了企业内部的权力和责任分配、信息流动以及决策层次等方面的情况。
常见的组织结构包括功能型、分工型和矩阵型等，每种结构都有其优势和劣势。
•功能型组织结构：按岗位的不同职能划分部门，例如生产部、销售部和人力资源部等。
这种结构有利于职能专业化和鲜明的上下级关系，但可能会导致部门之间的信息隔阂和协作不畅。
•分工型组织结构：按产品或地区划分部门，例如以产品A、产品B和区域A、区域B来组织。
这种结构有利于产品或地区的专业化管理，但可能会导致不同部门之间的资源浪费和协调困难。
•矩阵型组织结构：同时采用功能和分工两种划分方式，形成一个矩阵状的组织结构。
这种结构有利于平衡职能专业化和产品或地区专业化的需求，但可能会导致权责不清和决策滞后的问题。
2. 企业的管理层面企业的管理层面包括战略管理、组织管理和人力资源管理等方面。
•战略管理：企业应该明确其长期目标和发展方向，以及如何应对外部环境的变化。
战略管理涉及到企业的业务范围、竞争优势和市场定位等问题，需要与企业的愿景和价值观相一致。
•组织管理：企业的组织管理涉及到部门间的协调和沟通、决策层次和流程、管理制度和规范等方面。
良好的组织管理可以提高企业的效率和协作能力，帮助实现战略目标。
•人力资源管理：企业的人力资源管理涉及到员工的招聘、培训、评估和激励等方面。
一个优秀的团队是企业成功的关键，因此企业需要注重人力资源的发展和管理。
3. 企业的员工团队企业的员工团队对企业的发展和竞争力具有重要影响。
•员工素质：企业内部环境分析需要考察员工的专业素质、技能水平和工作态度等方面。
高素质的员工能够提高企业的技术能力和创新能力，增强企业的竞争力。
•团队合作：团队合作是企业内部环境中的重要因素。
良好的团队合作可以促进信息共享、协同努力和问题解决能力，提高工作效率和质量。
•员工培训和发展：企业需要注重员工的培训和发展，以提高员工的专业能力和适应能力。
企业内部环境分析
企业内部环境分析
(一)目的：认清自身的优势和不足，扬长避短，进行战略性投资。
(二)内部环境分析：战略成本和企业价值链分析法
企业在技术研发、原材料、产品生产线及新厂房设施等投入成本高，使企业具有完备的基础设施；而企业对于营销、促销和管理方面的投入成本低；过长的产业链使得企业经营成本过高。
(三)内部环境分析：波特“价值链分析法”。
(四)分析结论
1.企业自身产业链过长，企业在成长初期，尤其是服装企业，产业
链过长会导致投资成本过大，从而使大量资金被占用，企业资金流运营不畅；因而在现阶段应缩短其产业链。
2.由于企业将大部分的资源用于技术研发、原材料及产品生产，而
忽略了营销、促销和管理方面的投入，没有打开市场，为企业自身创造足够的需求。
3.企业现阶段应该加大营销力度，拓展营销渠道，主要做市场开拓；
当企业壮大起来积累了一定资金后再拓展产业链，达到节省财务费用，节省交易成本，节省运输成本的目的，同时减少原材料供应和价格波动带来的一系列风险。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析是指对企业内部的资源、能力、制度、文化等方面进行评估和分析，以了解企业的优势和劣势，从而制定合理的发展战略。
本文将从组织结构、人力资源、财务管理和管理制度四个方面对企业内部环境进行分析。
组织结构是企业内部环境的基础，它决定了企业内部沟通、决策和协作的效率。
首先，企业的组织结构应适合企业的发展阶段和业务特点。
如果企业的发展速度较快，组织结构应具有较强的灵活性，能够快速适应变化。
其次，组织结构应具有清晰的权责分配和协调机制，以确保决策的有效性和执行的一致性。
最后，组织结构应能够激发员工的积极性和创造力，为企业的创新和发展提供动力。
人力资源是企业最重要的资产，对企业内部环境有着重要的影响。
首先，企业应重视员工的招募和培养，确保企业有足够的人才储备和高素质员工队伍。
其次，企业应制定合理的绩效考核和激励制度，激发员工的工作动力和创造力。
此外，企业还应关注员工的职业发展和工作环境，提供良好的培训机会和工作条件，吸引和留住优秀的人才。
财务管理是企业内部环境中至关重要的一环。
企业应建立科学的财务管理制度，确保财务信息的准确性和及时性。
财务管理制度包括财务报告、成本控制、资金管理等方面。
首先，企业应定期编制和发布财务报告，以反映企业的经营状况和财务健康状况。
其次，企业应控制成本，提高企业的运营效率和盈利能力。
最后，企业应合理管理资金流动，确保企业的资金供应和回收的稳定性和灵活性。
管理制度是企业内部运营和管理的基础，对企业的内部环境起着决定性的作用。
首先，企业应建立一套完善的管理制度，规范和指导企业的各项经营活动。
管理制度应包括战略规划、目标管理、流程控制、风险管理等方面。
其次，企业应注重内部协作和沟通的机制和平台，以提高团队合作和创新能力。
最后，企业应重视企业文化的建设，培养员工的价值观和企业的核心价值观，增强员工的凝聚力和归属感。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略规划和发展决策的基础，只有深入了解和把握企业内部环境，才能制定出切实可行的发展战略并有效实施。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析1) 企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。
因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。
扬长避短，更有助于百战不殆。
2）企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
3）企业内部环境分析的工具企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析是对企业内部的各种因素进行全面而系统的评估和分析，以便了解企业的实际情况和潜在问题。
通过对内部环境的分析，企业可以发现自身的优势和不足之处，为制定合理的战略和决策提供依据。
本文将就企业内部环境的几个关键要素进行分析，包括组织结构、企业文化、人力资源和内部控制等。
首先，组织结构是企业内部环境的基础。
组织结构的好坏直接影响着企业的运行效率和协同能力。
一个合理的组织结构能够使企业各部门之间的协作更加紧密，信息流动更加顺畅。
而一个复杂难懂的组织结构则可能导致沟通不畅、决策滞后等问题。
因此，企业需要对自身的组织结构进行评估，及时发现并解决问题，从而提高工作效率和竞争力。
其次，企业文化是企业内部环境的核心。
企业文化是企业的核心价值观、行为规范和共同信仰的集合体。
一个积极健康的企业文化有助于凝聚员工的力量，增强员工的归属感和责任感。
而一种消极僵化的企业文化可能会导致员工流失、士气低落等问题。
因此，企业需要重视并塑造良好的企业文化，倡导开放、创新和团队合作的价值观，从而为企业发展提供强大的支撑。
第三，人力资源是企业内部环境中最重要的资源之一。
人力资源直接影响到企业的竞争力和创新能力。
一个优秀的员工队伍能够为企业提供创新的思路和可持续的竞争优势。
而一个人才稀缺或不合理配置的企业将会面临延误项目、无法满足客户需求等问题。
因此，企业需要关注人力资源的引进、培养和管理，建立完善的人才激励机制和培训体系，从而为企业的长期发展奠定基础。
最后，内部控制是企业内部环境中的重要部分。
内部控制是一种通过规章制度、流程和措施来确保企业资源的有效利用、风险的合理控制和业务目标的实现的机制。
一个有效的内部控制系统能够预防和控制各类风险，提高经营效率和盈利能力。
而一个弱化或没有内部控制的企业则容易面临财务风险、内部漏洞等问题。
因此，企业需要重视内部控制的建立和优化，不断完善各项制度和流程，从而保障企业的健康稳定发展。
企业内部环境分析方法
企业内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部各方面因素进行全面、深入的研究和分析，以了解企业在运营过程中所处的内部环境，为企业制定战略和决策提供参考。
企业内部环境分析对于企业的发展具有重要的指导作用，因此，建立一套科学有效的企业内部环境分析方法是非常必要的。
企业内部环境分析方法可以从以下几个方面展开：1. 人力资源分析：人力资源是企业最重要的资源之一，企业的发展离不开优秀的员工。
人力资源分析的重点是对企业员工的数量、质量、结构、培训和激励等方面进行研究和评估。
通过对人力资源的分析，企业可以了解员工的实际情况，评估员工的综合能力，并根据企业发展的需要进行合理调配和培训，提高员工的工作效率和竞争力。
2. 财务分析：财务分析是企业内部环境分析的重要组成部分，主要研究和评估企业的财务状况、经营能力和盈利能力。
通过对企业财务信息的分析，可以了解企业的盈利能力、偿债能力、运营能力、现金流量等方面的情况，为企业的资金调度和经营决策提供科学依据。
3. 生产与技术分析：生产与技术是企业的核心竞争力之一，对于企业的发展至关重要。
生产与技术分析的重点是研究和评估企业的生产能力、技术水平和创新能力。
通过对生产与技术的分析，可以了解企业的生产效率、产品质量、工艺水平和技术创新能力，并根据企业发展的需要进行技术改进和创新，提高产品的竞争力和市场占有率。
4. 组织管理分析：组织管理是企业内部环境的重要组成部分，对企业的运营和管理起着决定性作用。
组织管理分析的重点是研究和评估企业的组织结构、管理模式和员工激励机制。
通过对组织管理的分析，可以了解企业的管理效率、决策层次、工作流程和员工激励情况，以及存在的问题和改进的方向，为企业的组织建设和管理调整提供依据。
5. 市场营销分析：市场营销是企业获取利润的重要手段，对于企业的发展具有重要意义。
市场营销分析的重点是研究和评估企业的市场定位、产品销售和客户满意度。
通过对市场营销的分析，可以了解企业目前的市场地位和竞争状况，评估产品的市场前景和市场开拓的策略，为企业的市场拓展和产品创新提供参考。
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机会和威胁
优势和劣势
·主要竞争对手是否作出一些重要决策 ·企业是否有明确的战略方向 而导致发生有利于本企业的变化 ·有无新的较强大的竞争对手出现的机 会 ·企业是否闲置了设备、设施及其它经 营资源 ·企业的人才状况如何
·是否存在替代产品？若有，其发展前 ·企业的技术状况和技术开发能力如何 景如何 ·企业的营销能力如何
1、 2、 3、 4、 5、 6、
企业外部机会－O 国内政局稳定，经济稳步发 展 汽车消费信贷、费改税等法 规有利于微车发展 私人购车比例上升，中国汽 车市场潜力巨大 地方政府及兵总的大力支持 对国内供应商有较高的支配 权 与世界“微车王”日本铃木 有良好合作关系。 企业外部威胁－T 1、 WTO 将在六年后对中 国汽车工业产生巨大冲 击 2、 行业内竞争激烈，价格 战难免 3、 替代产品的降价压力 4、 潜在进入者不断加入 5、 环保、安全法规的推出
；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。
（五）价值链分析的意义
1. 行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造 成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对其 影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结 构。
2. 竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是 构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化 时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞 争优势。
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外 部 环 境
威
胁（T）
机
会（O）
•市场增长较慢 •竞争压力增长 •不利的政府政策 •新的竞争者进入行业 •替代品销售额正在逐步上升 •顾客讨价还价能力增强 •顾客需要与爱好逐步转变 •通货膨胀递增及其他
•纵向一体化 •市场增长迅速 •可以增加互补产品 •能争取到新的顾客群 •有进入新市场或市场面的可能 •有能力进入更好的企业集团 •在同行业中竞争业绩优良 •扩展产品线，满足顾客需要及其他
600 1500 900 1315 4315 9745
参考：财务比率
• • • • • • • • • • • 1.流动性测定比率 （1）流动比率＝流动资产总额＊流动负债 （2）速动比率＝易变现流动资产总额＊流动负债总额 2.活动性测定比率 （1）应收帐款周转率＝销售净额＊应收帐款平均额 平均收款期＝365＊应收帐款周转率 （2）存货周转率＝销货成本＊存货平均余额 （3）营业资产周转率＝销售净额＊营业资产 （4）净运营资本周转率＝ 销售净额＊（流动资产－流动负债） （5）固定资产周转率＝销售净额＊平均固定资产净额
·政府是否制定了有利或不利于本企业 ·企业是否还具有其他的竞争优势和劣 的政策或法规 ·本行业的竞争强度是否增加 ·顾客的需求变化朝着什么方向发展 ·顾客和供应商讨价还价的能力有何变 化 „„ 势 „„
二、SWOT分析法
SWOT分析 —— 道斯距阵分析
优势（Strengths） 劣势（Weakness） 威胁（Threats）
注：竞争者常常会仿效组织的某项活动或
某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。
（二）企业价值链结构
积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对 手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。
基层结构 组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力 计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展 利润 技术开发 采购管理 改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺 企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
1. 企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所 创造的价值和发生的成本不同。
2. 价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动
；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业 内部。 3. 价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链
550 950 有价证券原值 纯销售收入 2000 应收帐款 减：售出产品成本 2700 存货 折旧费 6200 流动资产小计 固定资产 毛利润 650 土地 减：销售与管理费用 3900 建筑物 营业利润 950 机器 其它收入 100 办公设备 5600 减：其它支出 1800 减：累计折旧费 税前收入 3800 固定资产净值 税捐 100 无形资产 纯利润 资产总额 10100
WT 战略 10、 采用集聚战略，重点 突出优势产品 11、 采用全方位创新战 略，开发国内新市场和有优 势的新产品 12、 采用压缩或分离方 法，剥离不良资产，轻装上 阵
三、财务比率分析法
企业综合经济效益分析
• 获利能力：销售利润率、资本收益率等 • 营运能力：资产负债率、流动比率等
• 发展能力：资产增长率、销售收入增长率等
1
部
环 境
WO组合方案： （1）O1W1 （2）O2W2W3
WT组合方案： T2W1
企业/个人SWOT分析实例：
企业内部优势－S 一、在国内具有品牌优势 二、生产设备在国内属一流 三、新产品开发抢得先机 四、产 品 系 列发 展 均衡 ， 99 年 上 半 年总 产 量居 全 国 第三 五、已 成 功 上市 ， 有可 能 成 为债转股试点 六、员 工 士 气在 新 领导 的 影 响下有明显改观
（二）SWOT 分析与企业战略
组织 的机会
SWOT分析矩阵
内部环境 外
长处S：S1S 2 S3 弱点W： W1W2W3
机会O： SO组合方案： O1 （1） O1S1S 2 O2 （2） O2 S1S 3 O3 （3） O3 S 3 威胁T： ST组合方案： T1T2 S1S3 T1 （1） T2 T2T3 S1S 2 （2） T3 T3 S1 （3）
支 持 活 动
人力资源管理
主 要 活 动
优化 供应链， 降低 库存， 提高流速
规模经济， 降低生产 成本以及 低质量 成本损耗
降低仓储、 运输成本、 减少时间 成本
渠道、 价格、 促销、 产品、 提高客户 满意度
市场营销
顾客 价值 导向
利润
内部物流
生产流程
外部物流
服务
（三）各个行业的价值链
（四）价值链的内涵
“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅 助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些互不相
同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值
的动态过程，即价值链。”
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
企业基础结构 人 力 资 源 管 理 研 究 开 发 采 购 进 货 后 勤 生 产 作 业 利 润 售 后 服 务
流动负债 应付帐款 2003年 1000 950 应付票据 12000 430 应计未付费用 9200 320 应付所得税 300 2700 流动负债小计 9500 2500 2700 长期负债 1500 5400 负债总额 1000 股东权益 150 资本股票： 1150 600 优先股 135 1500 普通股 1015 900 附加实收资本 480 1700 累计存留收益 535 4700 股东权益总额 负债及股东权 益总额 10100
企业内部弱点－W 一、 产品在细分市场未形成竞 争优势。 二、 营销渠道缺乏利益基础， 可控性差。 三、 盈利能力、资产管理能力 下降较快 四、 员工素质有待提高 五、 组织结构臃肿，高层管理 人员负担较重 六、 与国外企业相比，技术开 发能力薄弱，企业规模不 大 WO 战略 4、 采用前向一体化战略，建立 “自己”的营销网络 5、 与铃木 等国 外著名 企业建 立更紧密的战略联盟，全面 提升产品技术和管理水平 6、 改善组织结构，减员增效
• 贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等
资产 流动资产 现金
2003年 2002年 负债与权益 400 560 1900 3000 5860 550 3800 850 95 5295 1500 3795 100 9745
2003年 2002年 940 1200 300 290 2730 2700 5430
机会（Opportunities）
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将 以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问 题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和 劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化 的能力。
（一）SWOT 分析的主要方面
资源优战略方向模糊
·是否可以延伸开发一些新产品或开发 ·企业的规模效益如何 一些互补型的新产品 ·是否可以进行纵向和横向联合 ·企业是否有优质优势 ·企业是否有低成本优势
·外部环境中是否发生了有利于本企业 ·企业是否有恰当的资金来源 的重要事件 ·市场增长势头如何 ·企业的产品改进和开发能力如何 ·企业的管理状况和水平如何
费群体 • 向新的地理区域 扩张 •拓展产品线 • 向新产品转移技 能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市 场份额的机会 • 收购对手 •通过联盟或合资 拓展市场占有率 • 利用新技术的机 会 • 延伸品牌的机会
的威胁 • 替代品抢占市场 份额 • 市场增长缓慢 • 汇率或贸易政策 的不利影响 • 新法规增加了经 营成本 • 易受经济周期的 影响 •顾客或供应商的 影响力量增强 • 买方需求的变化 • 人口统计的变化
3. 关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同 时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义 的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。
机会和威胁
优势和劣势
·是否可以进入新的市场或开拓潜在市 ·企业的市场位置是否清楚 场 ·企业的竞争能力如何
·是否可以开发具有潜在优势的新的产 ·顾客对企业及其产品的看法如何 品系列或更新老产品系列 ·企业的各种职能是否得力和很有效率
SO 战略 1、 采用市场渗透战略，扩大 市场占有率 2、 后向一体化战略，与重要 配套厂建立企业集团 3、 相关多元化战略，开展汽 车租赁、以旧换新等业务