国际投资第五章 跨国公司_

（四）生产经营跨国化 生产经营跨国化是跨国公司最基本的特征。许多国内企业
也可能有涉外活动或业务，但跨国公司与这些国内企业相比， 有着很大的区别。
（五）技术内部化
跨国公司大部分是凭借技术优势起家并获得快速发展的。 市场的不完全性，无论是来自市场本身固有缺陷还是政府人 为的管理、干预措施形成的障碍，都使跨国公司为了自身利 益，在通过外部市场，公开出售技术商品的同时，更偏爱通 过内部市场，把不愿或不能进行公开登记出售的技术、技能 和先进的管理经验，在公司内部实行有偿转让。
（三）运行机制开放化 国内企业通常把营运过程的所有阶段，包括研究开发、投
资建厂、生产制造、销售产品，放在国内进行，至多只是把 最后的销售产品阶段部分放在海外进行，其运行机制基本上 是内向的、封闭型的。由于跨国公司以整个世界为自己的活 动舞台，所以它们通常把营运过程的所有阶段都部分或全部 放在海外进行，其运行机制基本上是外向、全球战略的关键在于实行“公司内部一体
化”。这一原则要求实行高度的管理体制，即以母公司为中 心，把遍布世界各地的分支机构和子公司统一为一个整体。 所有国内外的分支机构和子公司的经营活动都必须服从总公 司的利益，在总公司的统一指挥下，遵循一个共同的战略， 合理利用人力和财力资源，实现全球性的经营活动。
（二）跨国公司的缓慢发展（两次世界大战之间）
两次世界大战使一些欧洲国家经济受到严重破坏，1929至 1933年的经济大危机又使主要资本主义国家经济受到沉重打 击。这些使得资本主义国家之间争夺国际商品市场和投资领 域的斗争更加激烈，也促使跨国公司的发展呈现出新的特点 。一方面跨国公司的力量分布发生了变化，在主要资本主义 国家跨国公司总体上处于缓慢发展的同时，美国跨国公司却 取得了很大发展，与其他资本主义国家的跨国公司展开激烈 竞争；另一方面跨国公司向外扩张的动因也发生了变化，除 利用技术优势占领市场外，还欲对殖民地半殖民地加强控制 和掠夺。当时，英国的对外投资有70%流向了印度、澳大利 亚、加拿大等殖民地以及拉丁美洲和其他落后地区。
（五）外销比例（Foreign Sales Ratio，FSR） FSR= 行业或厂商产品出口额/行业或厂商产品海内外销售总额
三、跨国公司的特征
（一）战略目标全球化 全球化战略，是指在世界范围内有效地配置国内公司的一揽
子资源，将公司的要素优势与国外的政治、关税、非关税壁垒 和生产要素优势等投资环境的差异条件联系起来考虑，优势互 补，使有限的要素资源发挥最大的效用，使公司的整体利益达 到最大化。
（二）网络分布指数
该指数用以反映公司经营所涉及的东道国的数量。
网络分布指数=N/N* ×100% 其中，N表示公司海外分支机构所在的国家数；N*表示公 司有可能建立国外分支机构的国家数，即世界上有FDI输入 的国家数，从已接受FDI输入存量的国家数目中减去1（排除 母国）即可得出N*。《1997年世界投资报告》提供的数据 为 N*=178。
四、跨国公司的产生与发展
（一）跨国公司的形成（第一次世界大战之前）
18世纪60年代至19世纪60年代，以机器大工业取代工场手工 业的第一次工业革命推动了资本主义国家工业生产的迅速发展， 不断增长的生产能力和产品产量在本国相对过剩，促使其将其大 量的产品和少量的资本向海外输出。
19世纪末20世纪初，第二次工业革命引起了资本主义生产关 系的变化，推动自由资本主义过渡到垄断资本主义。垄断统治的 形成使本国国内有利可图的市场进一步缩小，促使了巨额过剩资 本的形成，进而刺激了向外扩张需要的膨胀。于是，很多垄断集 团为了追逐高额利润，不断在国外投资建厂或是设立分支机构， 从而形成了早期的跨国公司。
子公司在东道国注册登记被视为当地公司，受东道国法 律才管辖。子公司在东道国除缴纳所得税外，其利润作为红 利和利息汇出时，还需缴纳预扣税。所谓预扣税是指东道国 政府对支付给外国投资者的红利和利息所征收的一种税收， 必须在缴纳此税后利润才可汇出。
（四）避税地公司
避税地，又叫避税天堂，是指那些无税或税率很低，对 应税所得从宽解释，并具备有利于跨国公司财务调度的制度 和经营的各项设施的国家和地区。著名的国际避税地有：百 慕大群岛、巴哈马群岛、巴拿马、巴巴多斯、瑞士、卢森堡 和中国香港等。
（三）跨国公司的迅猛发展（20世纪40年代中期至90年代初 ）
第二次世界大战以后，特别是50年代后期开始，随着科学技 术的进步、生产社会化程度的提高和国际投资环境的稳定，跨 国公司得到了迅速发展，成为当今国际直接投资的主体。
（四）跨国公司的新发展（20世纪90年代初至今）
进入20世纪90年代后，跨国公司获得了前所未有的大发展 ，这不仅表现在发达国家的跨国公司上，也表现在发展中国 家的跨国公司发展上。信息技术的进步和金融自由化趋势为 跨国公司推行复合一体化战略和全球战略提供了更为有利的 条件。在这几年中，跨国公司整体的国际化程度得到很大的 提高，跨国公司已成为推动经济全球化的中坚力量。尽管 1997年由于亚洲金融危机引发了全球性的经济衰退，但这场 危机反而使跨国公司看到了全球化趋势背后所隐含的巨大风 险，许多跨国公司纷纷采取措施加强实力和提高国际竞争力 ，以增强抵御风险的能力，因而跨国购并也风潮迭起。
（2）相对、绝对指标组合法 考虑海外销售总额、海外销售净额、海外资产比率、海外销
售率、外贸依存度、投资结构水平和生产依存度等指标。
（五）诸因素综合分析界定 上述几种界定方式分别从不同的角度、不同的层次去把握
跨国公司的具体含义，综合这几种界定方式才能全面、系统 地审视跨国公司。因此，真正意义上的跨国公司至少应具备 以下三方面的特征： （1）生产经营活动跨越国界 （2）在多个国家拥有从事生产经营活动的子公司，并对子
第二节 跨国公司的组织管理
一、跨国公司的企业组织形态
（一）跨国公司的母公司
母公司指通过拥有其他公司一定数量的股权，或通过协议 方式能够实际上控制其他公司经营管理决策的公司，使其他 公司成为自己的附属公司。
母公司对其他公司的控制，一般采取两种形式：一是掌握 其他公司一定数量的股权，二是在两个公司间存在特殊的契 约或支配性协议的情况下，一个公司也能形成对另一公司的 实际控制。母公司通过掌握子公司一定比例的股权对子公司 进行有效控制，但各国在其界限的认定上存在显著差异。
第五章 跨国公司
第一节 跨国公司概述
一、跨国公司的定义
跨国公司是指发达国家的一些大型企业为获得巨额利润， 通过对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司，从 事生产、销售或其他经营活动的国际企业组织形式。
跨国公司的界定方法主要有以下几种： （一）地理范围上的界定
这是从跨国公司经营活动的地理跨度，特别是国别跨度的 角度对跨国跨国公司的具体内涵予以界定，即跨国公司就是 跨越国界、在国外经营业务的企业组织。这是最简单的一种 界定方式。
二、跨国公司的组织结构
（一）出口部 早期的跨国公司在国外活动的规模较小，又以商品输出为主，
通常采取在总公司下设立一个出口部的组织形式，以全面负责 管理国外业务。当时国外业务在整个企业的经营活动中占的比 重不大，因此，母公司对子公司很少进行直接控制。母公司与 子公司之间的关系比较松散，主要限于审批子公司的控制计划， 子公司的责任仅是每年按控股额向母公司支付红利，母公司实 际只起控股公司的作用，子公司的独立性很大。
（三）跨国公司全球性组织结构
20世纪60年代中期以后，越来越多的跨国公司采用全球 性组织来代替国际业务部。全球性组织结构从公司的整体利 益出发，克服了国际业务部将国内和国外业务隔离的弊端， 并大大加强了总部的集中决策的作用，它适应了跨国公司一 体化战略的发展需要。
全球性组织结构意味着跨国公司要建立更加复杂化的内 部结构，跨国公司可以分别按职能、产品、地区设立总部， 也可以将职能、产品、地区三者作为不同的维度建立矩阵结 构。在矩阵结构基础上，跨国公司通过与外界的非股权安排 ，结成战略联盟，建立网络结构。主要包括：职能总部、产 品线总部、地区总部、矩阵结构。
（二）跨国公司的分公司
分公司是总公司根据需要在海外设置的分支机构，不具 备法人资格，在法律上和经济上都不具有独立性，而只是总 公司的一个组成部分，因此，分公司并不是公司法意义上的 公司。分公司的法律特征主要是：分公司不具有法人资格， 不能独立承担责任；分公司由总公司授权展开业务，自己没 有独立的公司名称和章程；分公司没有独立的财产，其所有 资产属于总公司，总公司对分公司的债务承担无限连带责任 。
在避税地正式注册、经营的跨国公司或将其管理总部、 结算总部、利润形成中心安排在那里的跨国公司，就成为避 税地公司。避税地必须具备有利于跨国公司的财务调度和进 行国际业务活动。这些避税地公司积极利用跨国公司内部贸 易及转移价格进行利润转移和国际避税，使得实际的货物和 劳务流向与在避税地账面上反映的流动并不一致。
公司能达到有效控制 （3）具有全球性的经营动机和战略，并将其所有经营活动
都置于该战略的指导之下
二、跨国公司国际化经营的度量
（一）跨国经营指数（Transnationality Index，TNI） 这是根据企业的国外资产比重、对外销售比重和国外雇员
比重这几个参数所计算的算术平均值。
TNT=[（国外资产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇用 人数/雇员总数）/3]×100%
三、跨国公司组织结构的特点
（一）建立起的组织结构能够多角度观察分析外部环境
在跨国公司中，决策权集中于某一管理人员群体的现 象大大地减少。跨国公司正在建立起一种多维组织，即 地区部门经理、产品部门经理和职能部门经理相对平衡 。
在复杂多变的国际环境中，跨国公司具备能够及时察 觉并准备分析复杂多变的市场能力，表现在：国外子公 司经理对当地市场需求变化和东道国政府的压力作出及 时反应；业务经理跟踪全球竞争对手的战略变化；职能 部门的管理人员把把知识、信息、专长集中起来，然后 有效地转移给国外子公司；不同部门不同层次的管理人 员从不同角度把握外部环境的变化。