《碧桂园集团管控要点》
2012.12.25
开盘
•去化不理想:半年,去化44% •认购转签时间长:1个月,34%
•融资效率低:开盘后5个月,首笔
2013.05.17
利润是目的
成就共享失败
内
回笼是关键
部
进度是前提
资
1年截止日
料
贷款
严
仍占用万，实现收入、净利
润，无缘成就共享。
禁 外
黔 江 项 目
快速销售
5个月
9天
2012.07.21
内
部
资
料
严
禁 外
传
21
成就共享成功案例
快速开工
2012.05.29
13天
2012.06.05
2012.06.18
起算点 摘牌 开工
•提前进行地块“清表”， 净地摘牌 •提前进行勘探，提前规划 •与总包制定了各个施工节 点的计划并严格执行
快速回笼
1个月 7天
2012.11.24 2012.12.31
存货 存地
严 料
内
主席“1234”指示精神与项目的实际情况相结合，灵活运用。
部
在保证项目利益最大化的前提下，区域总主导、项目总全程执行，将
资
禁 外
卖房
13
买地
传
“1234”指示
在保证项目利益最大化的前提下，区域总主 导、项目总全程执行，将主席“1234”指示 精神与项目的实际情况相结合，灵活运用，达 到最佳效果！
这里是欣欣向荣、不断总结好经验并付诸实践的好公司 这里是社会效益、公司效益、员工效益三丰收的好公司
这里是为人类社会进步而不懈努力的公司
内
这里是被社会高度认可及赞誉的好公司
部
资
这里是为全世界建造又好又便宜的房子的公司
料
严
禁 外
3
这里是讲道理、勇于自我修正的好公司
传
这里是诚实守信、合法合规经营的公司
内
储 地 不 存 货
内
部
资
盘
料
严
存
光
库
禁 外
27
日
零
传
三个坚持：坚持储光零
储地不存货：
例：
200亩地块
(回笼资金覆盖200亩)
内
部
资
料
3、首期资金覆盖，分步成就共享
严
150亩
1、降低去化压力，提高首期利润 50亩 2、预留土地储备，保证长远效益
禁 外
传
28
优点：
三个坚持：坚持储光零
日光盘：
仁者见仁
•符合“567”
传
件：别墅及多层封顶)
成就共享失败案例
快速开工
2个月 24天
2012.04.27 2012.05.17
摘牌
起算点 开工
原计划6.12日开工（距摘牌1个
半月），拆迁及天气影响推迟1
个多月 •未能快速开工无法提前预售 (预售条件:别墅及多层封顶、 •未能实现提前预售 小高层主体一半)
快速回笼
部
资
料
严
禁 外
4
第一部分：主席的话
传
做科学的、逻辑思维严谨的管理者
我们应是科学的、逻辑思维缜密的管理者，
哪怕是在喜马拉雅山，
只要有人买，有好的效益，我们也去，
内
只要我们每个人都做得很好，我们的业绩、发展不可限量。
5
部
资
并将新项目在一年内全卖出去，
料
严
及时将钱用出去买地，
禁 外
对比总能找到我们效益最好的项目。
分配比例 30%-70% 由区域总裁确定 由区域总裁确定 由区域总裁确定 10% 100%
现金奖励
30% 50% 100% 100%
严 料
注：股权五年，有限制条件。
内
部
100%
资
禁 外
70% 50%
其中：
支付购股权
传
19
区域奖金分配：
一条主线：成就共享
开盘越早、时间越快、占用资金越少 成本越低、售价越高、创造利润越高
首期开发适销对路产品 现金回笼
最佳时期推出
14
内
凤凰城最后
亩土地所赚的钱相当于之前
部
资
预留 8-10 栋高层产品
料
抵押变现
亩土地所赚的钱！
14
严
禁 外
例：
成就共享
利益最大化
传
“1+3”管理思路
“1+3”管理思路示意图 （2010年） “1+3”管理思路说明 管理目标——1个目标：确保项目利 益最大化，从而实现公司利益最大化。
开盘 资金为正
料
部
必须做到三快 方能成就共享
资
2013.05.17
1年截止日
成就共享成功
内
严
•重点提升盈利能力（个亿、 个亿、12%），首年计提奖 励万 成就共享后，利润越多， 奖金越丰厚！
22
禁 外
90%
蕉 岭 项 目
快速销售
5个月
9天
•未封顶提前预售（预售条
•签约及时:1个月去化率76%
•付款及时:1个月内付款占比
内
部
资
运营中心(汇编)
料
严
禁 外
碧桂园集团管控要求
传
目录
前言：梦想中的碧桂园 第一部分：主席的话
内
部
第四部分：项目管理
资
料
第三部分：区域管控
严
禁 外
2
第二部分：集团管控
传
前言：梦想中的碧桂园
这里是社会精英云集的公司
这里是人才施展才华的好地方 这里是学习进步的好学校
这里是最和谐的大家庭
这里是公平公正、论功行赏的好公司
打
桩
达到±0.00
重要提示：
内
谈判、 交流态度诚恳
部
土 地 信 息 及 时反馈
资
展 示 团 队 素 质 保护信息提供者积极性
料
严
禁 外
加快资金周转。
传
缩 短 工 期，
25
三个坚持：坚持提前售
做不到怎么办？
请进来
主席和总裁接待
内
部
资
料
走出去
一个个去做工作
严
禁 外
26
传
三个坚持：坚持储光零
坚持 储 光 零
严
禁 外
成就共享 八步法
5、控制开发成本，保证利润实现（ 2 0 % ）
传
24
4、提高去化率，一年资金为正（首次兑现）
三个坚持：坚持提前售
提 前 预 售 ≠ 提“早”预售 ≠ 提 前 开 盘
不打桩销售 卖多少,建多少,不积存 适销对路、调整规划 科 学 组 织，
降低预售门槛， 资金提早回笼。
不需头痛建筑费
智者见智
合理定价
成就共享
集中推货
去化率
内
部
日光盘能确保成就共享最大化； 日光盘能确保企业资金快速回笼，保证企业健康发展。
资
料
严
禁 外
29
传
三个坚持：坚持零库存
零库存：
存货去化
75%（半年）
内
注：在确保项目利益最大化的前提下，与项目实际情况相结合，灵活运用。
30
部
资
料
新盘销售 （旧盘新推）
100%（一年）
传
一天代表什么？你知道怎样最快吗？
• • • • • • • • • • • • • • • 不是装修公司定！（1.5个月，2个月，有多少工程量？） 不是建筑公司定！ 不是绿化公司定！ 自己懂不懂！ 在特定情况下是他们说的对， 但加多些人呢？每个工作岗位都有人 ，能快多少？加多些钱呢？ 值不值得这样做？ 如果你有100岁，你过了一天就少了3万6千5百份之一 如果一个地盘，看投入多少，效益如何 施工方案如何 24小时工作，满人工作 快会浪费材料吗？ 机械费会省吗？ 人工会浪费多少？ 付出是否值得？
1个目标 3个中心 3项举措 3级管控
内
部
管理主线——3级管控：总部精干高 效、区域做实做强、项目责任到人。
资
料
管理举措——3项抓手：抓工程质量 抓总部服务；抓绩效考核。
严
禁 外
管理重心——3个中心：职能部门以 服务项目为中心；项目工作以保证营销 为中心；营销策划以项目利润和现金流 为中心。
传
好好策划？”
——杨主席
一切以最佳资金运作为目 标
主席的 “三最”指示
内
部
实现最快时间达到最佳效益的去化率
11
资
料
严
禁 外
传
六点要求
不做违法的事情 严谨的逻辑思维
知道利益最大在哪
知道自己的责权利
内
部
资
能发现问题解决问题
料
严
禁 外
12
主席的 六点要求
传
不浪费点滴时间
“1234”指示
主席“1234”指示精神
资
• 名誉的重要，信用的重要
料
严
禁 外
传
如何规划你自己的明天
• • • • 事业更上一层楼（社会认可、人生价值、不枉此生） 收入多一倍以上 家庭生活的更好 孩子的榜样与老师
• 所有人都要通过培训提升水平，包括清洁、门卫，以应对
内
永远铭记一条禁令:不能做违法的事！
部
资
发展的需要。
料
严
禁 外
公司期待你做得到以上， 公司的发展有需要，也有足够的空间容得下你们的进步。
成就共享 奖励越高
碧桂园计划管控系统操作指引
密码：BIP密码
兼容模式设置方法：
(1) (3) (4)
(2)
(5)
4
一、基本信息
1.设置、登陆-登陆路径
（1）衔接集团BIP登陆
（2） 单独页面登陆
5
一、基本信息
2.角色类型
说明： 1、区域、项目设立操作用户、普通用户、关键用户，定义及权限划分详见下表；
碧桂园集团计划管控系统操作指引
运营中心
V1
1
系统服务支持小组
组长： 姚云翔
组员： 钟家欣 杨鑫
2
目录
一、基本信息
1. 设置、登陆 2. 角色类型 3. 管控流程
二、系统操作
1. 系统桌面
2. 计划预警、警示 3. 计划填报 4. 计划审批
5. 统计查询 6. 考核管理 7. 计划查看
8. 形象进度 9. 手机端
5. 统计查询 6. 考核管理 7. 计划查看
8. 形象进度 9. 手机端
三、开发分期、交付分区、批 次划分原则
1. 总体思路 2. 划分原则及方法 3. 案例 4. 补充说明
13
二、系统操作
3、计划填报-填报流程
操作人
计划填报人
计划填报流程
预警、警示 中期预警
到期预警 延误警示
任务填报
中期填报
到期填报 延期填报
操作用户 操作用户 普通用户 普通用户
权限
查看、填报、审批 查看、填报、审批、维护系统、创建计划
查看、填报、审批 查看、填报、审批 查看、填报、审批 查看、填报、审批 查看、填报、审批
查看、填报、审批、创建计划 查看、填报、审批 查看、提醒 查看、提醒
6
一、基本信息
碧桂园施工单位管控体系
（二）质量管控执行体系
2、质量管控执行体系—全周期质量管控（抓两头：聚焦展示区和交楼区）
展示区 前期策划
货量区 装修策划
展示区 后评估
子公司 进场协调
交楼 后评估
场地交接 验收协调
展示区 联合验收
过程检查 策划跟进
承接查验 整改维修
1212检查 策划跟进
（二）质量管控执行体系
2、质量管控执行体系—全周期质量管控（盯过程：过程管理行为考核）
一、建筑施工企业现状分析
一、建筑施工企业现状分析
建筑 工业化
装配式 内墙
系统 配模
全砼 外墙
Байду номын сангаас
目录
1 2 3 4
建筑施工企业现状分析 集团供方单位现状分析 施工单位考核评价体系 施工单位现场管控要点
二、集团供方单位现状分析
总总在在建建建筑筑面面积积（(万万㎡）)
4225
5000
（约）
2887 2336
体系目录
1 2
质量管控制度体系 质量管控执行体系
（一）质量管控制度体系
体系目录
1 2
质量管控制度体系 质量管控执行体系
（二）质量管控执行体系
质量管控的制度体系建立和完善后，集团、区域、项目三方质量管 理责仸单位，以三级管控为驱劢方式，聚焦展示区和交楼区质量管理的 同时，加强过程管理行为的指引和考核，落实全员质量管理及全周期质 量管理，建立质量管控的执行体系，共同推劢制度体系的有效运行。
集团通过落实对质量管理行为的检查考核，督促区域及项目建立全 周期质量管理机制、提高过程管控力度，在提升综合管理水平的同时， 实现实体工程质量的提升。
项目质量管理行为考核内容
碧桂园集团全成本的管与控
集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》2016年2014201520162017理得清预得准深推控得住前置管控-过程管控-后评估帮扶项目实现成本受控助力项目达成经营指标2017全成本管理目标迈向“深推控得住”工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金重点转为落地做实控得住全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3Mysoft 明源成本是一堆数据！成本是一堆数据指标！成本超目标成本幅度平均值：+10%目标净利率下降幅度平均值：-30%成本的有效节余就是利润！整体情况成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.750 5.5 4.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m 混凝土（m3/m2）0.006450 2.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。
模板（m2/m2）0.06165 3.93模板含量按3.3，梁板约占45%。
砌体（m3/m2）0.007480 3.20砌体含量按0.2考虑。
抹灰（m2/m2）0.13324 3.20内外墙抹灰按4.0考虑。
外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。
成本变化合计19.31假设：层高能否增（减）10cm ？结论：每增加10cm 层高、单方造价增加约20元/m2测算条件：层高3.0m ，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本是项目经营管理决策依据！花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标成本不超支利润有保障全成本管理，是目标管理全成本管理企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施以保证经营目标实现的管理行为。
218.碧桂园地产资料之集团新计划管控体系
提前开盘的时间量 ＜15天 15天—30天 31天—45天 46天—60天 61天—75天 ＞75天
开盘进度奖金（万元） 0
45
67.5
90
112.5
135
实现3.5个月开盘
Ⅳ、合同交楼节点考核及奖罚
1、项目交楼相关节点的调整： （1）将合同交楼节点纳入一级计划考核范围； （2）将现行一级计划中的计划交楼节点改为交楼联合验收节点，幵由客户关系管 理中心主导该节点的各项工作。交楼联合验收节点的完成标准不现行的一级计划 交楼节点的完成标准一致。 2、合同交楼工期的确定： （1）合同交楼工期：自摘牌日起至合同交楼时点的累计净时间（丌包含春节假期 1个月及冬歇期）丌超过24~36个月（根据丌同产品类型来确定）。 （2）在一级计划编制时就必须确定合同交楼时间；开售后，可以根据销售状况、 考虑装修保鲜因素、营销中心意见对相关批次的合同交楼时间迚行调整。
奖罚单价（元/平米） 0
1
1.5
2
2.5
3
注：提前开盘的时间量=开盘保底工期—实际开盘工期
4、处罚办法： 对于突破了开盘保底工期的项目（非免责情况），集团酌情对项目总经理迚行
严厉处分。
Ⅲ、开售节点考核及奖罚
5、开售节点奖罚计算案例： 背景：某项目总供货量为30万平米（包括展示区和货量区），其中10万方为 别墅低层产品， 另20万方为高层洋房；开盘保底工期为6个月。 （1）假设突破了开盘保底工期，项目总经理和区域总裁挄规定接受相应处罚。 （2）假设挄时或提前于开盘保底工期开售，除了获得现行的新项目开盘基准 工期奖（该奖金从成就共享奖金中扣减）外，还可以额外获得开盘进度奖金， 具体奖金额见下表所示：
Ⅱ、开盘保底工期的确定办法
1、开盘保底工期的确定： 开盘保底工期：自摘牌之日起至开盘的累计净时间（丌包含春节假期1个月及冬歇 期）丌超过5~7个月。 开盘保底工期的确定暂参照《新项目开盘节点奖罚管理办法》中相关规定执行。 2、推行开盘保底工期的依据：
228.碧桂园地产资料之《集团工程质量管控体系》
宣贯质量过程管控措施： 工法样板先行
重点工序专项验收
1
2
3456
7
二、工程质量评估考核制度
1、《碧桂园工程质量评分办法》 评分工具 涵盖了从基础、主体、装修、室外工程至竣工全过程施工质 量控制要点，包括： 结构、安全隐患评分表 防渗漏、防开裂评分表 装修、市政评分表 检验批评分表
4、《工法样板引路工作手册》
工法样板引路工作手册
包含以下10类分项工程的实物样板照片和做法说明
安混砌抹门装建给建通
全凝体灰窗饰筑排筑风
文
工工及装节水电空
明土程程幕修能工气调
施工
墙工工程工工
工程
工程程
程程
程
一、工程技术标准及培训制度
4、《工法样板引路工作手册》 重点工法
砌体样板
抹灰样板
卫生间翻边样板
分享亮点施工工艺
推广新型建筑材料
提醒施工注意事项
针对性强 实用性高 时效性好
一、工程技术标准及培训制度
7、新开项目现场指导 对新区域、新项目及新施工单位，派出专人进行现场宣
贯指导，保证其迅速理解并达到集团质量管控要求。
两防管控文件
宣贯质量考核管控措施：
工程质量评分办法
创优100计划
宣贯质量激励管控措施：
详细阐述了装修工程各主要分项工程的工艺流程、 施工要点及质量标准，对装修过程管控和工序验收具有 重要的指导意义。
一、工程技术标准及培训制度
2、 《装修施工工艺和质量标准》
《住宅装修工程施工工艺和质量标准》
共包含以下11大分项工程
吊隔涂墙地窗现淋卫卫电
顶墙饰面面台代浴浴生气
工 程
工 程
碧桂园成本管控方案
碧桂园成本管控方案碧桂园作为中国房地产市场的领导者之一，一直致力于打造高品质的房地产项目。
成本管控一直是碧桂园非常注重的管理方面，因此，碧桂园在成本方面有非常详细的管控方案。
1. 成本管控的重要性房地产开发过程中，一旦投入，资金往往无法回流，如果成本控制不好，就会导致浪费和损失。
因此，成本管控是项目管理的重要一环。
通过合理的成本管控，可以把房地产开发的成本控制在一个可接受的范围内，以保证项目的实现和获得良好的投资回报率。
2. 碧桂园的成本管控方案碧桂园的成本管控方案主要包括以下几个方面：2.1 研究成本构成建筑房屋成本构成主要由人材料、附加设备和机器设备三个部分构成。
为了准确控制成本，碧桂园首先研究这三个部分的成本构成，确定项目过程中的费用预算，并在执行过程中进行成本管控。
2.2 精细化预算除了在项目之前进行整体规划外，碧桂园还会对每一个小的过程进行详细的预算，对每一项建筑材料、设备、人工等费用进行详细的分解，同时制定详细的预算控制表，对预算超支情况进行警示。
2.3 项目组织架构调整碧桂园对项目组织架构进行调整，建立包括工程管理部门、物业管理部门、安全管理部门、财务管理部门、人力资源部门等部门的项目管控机制。
各个部门之间相互联系、互相配合，共同完成项目目标，同时对各个环节的成本进行管控。
2.4 引入先进的技术手段为了更好地控制成本，碧桂园通过引入先进的信息化技术和工具，实现对项目成本的实时监控和管理。
包括日常的财务审核和审批、财务数据的集成、对各个环节的集中监控等。
2.5 加强成本管控的管理意识碧桂园通过实施成本控制制度、加强人员培训和管理，提高团队整体素质和责任感，确保项目成本的全面管控。
3. 结论通过以上几个方面的措施，碧桂园在成本管控方面取得了良好的效果，将成本控制在一个可接受的范围内。
碧桂园始终坚持质量第一、成本控制的理念，不断加强成本管控工作，提升企业管理水平，不断推进企业发展，成为中国房地产市场的佼佼者。
碧桂园房地产工程进度质量控制要点(全套)-值得借鉴
碧桂园房地产工程进度质量控制要点(全套)-值得借鉴作为中国房地产领域的一员，碧桂园在不断发展壮大的过程中，不断探索创新，以保证工程质量和进度的双重管控，确保公司的业务稳步发展。
在这里，我们将分享碧桂园房地产工程进度质量控制的全套要点，希望能为读者提供一些有价值的借鉴。
质量控制要点工序控制在工程施工过程中，工序控制是非常重要的一环。
碧桂园在施工过程中非常注重每个工序的规范执行。
这里列举了碧桂园在工序控制方面的主要要点。
•严格限制水泥、混凝土的品种、品牌，对所有原材料严格检测，不开放施工区域给予第三方出入。
•要求施工人员必须持有相关的职业资质证书，并进行安全教育培训。
•实行「三同时」管理，即设备、物资、施工人员同步进场，保证施工的持续性和连续性。
•根据地基和墙体的承载能力，对混凝土强度等技术参数进行调试。
质量检测在进行工程建设的过程中，及时、准确地进行质量检测，对于确保施工质量具有非常关键的作用。
在每一个施工阶段都要进行质量检测，如果发现问题要及时处理，确保施工进度和效率。
这里列举了碧桂园在质量检测方面的主要要点。
•合理抽样，从不同的施工区域、阶段进行均衡抽样；严格按照相关的国家、行业标准进行检测。
•实行旁站检验制度，建立合理的管理机制；及时排查和解决质量问题，确保工程质量和安全。
•实行过程检验、交工验收、竣工验收和保修的全过程跟踪管理制度，确保工程质量和客户权益得到有效保障。
工程施工管理在房地产开发过程中，施工管理对于项目建设效率和工程质量都有非常重要的作用。
在碧桂园的施工过程中，注重施工管理的方面是非常突出的。
这里列举了碧桂园在工程施工管理方面的主要要点。
•通过科学合理的施工策划和组织管理，确保工程施工进度和效率的控制。
•实行施工员、安全员、质量员、材料员等配合协作的工程现场管理方式，确保从施工准备到验收交付的全过程都有精干的施工团队进行有效管理。
•对风险评估和管控、施工安全、环境保护等方面进行全方位、全过程的施工管理，确保工程质量和施工安全。
碧桂园项目工程度质量控制要点(38)页
质量控制对工程进度的推进作用
提高施工效率
有效的质量控制可以减少 返工和整改，提高施工效 率，从而加快工程进度。
减少质量事故
通过预防和及时处理质量 隐患，可以避免质量事故 的发生，保障工程进度的 顺利进行。
提高团队责任感
质量控制有助于提高施工 团队的责任感和协作精神， 促进工程进度的顺利推进。
03 材料质量控制
03 对验收过程中发现的问题进行记录、评估和整改， 确保工程质量符合要求。
验收问题处理与整改
01
对验收过程中发现的问题进行分类处理，紧急问题立即整改， 一般问题限期整改。
02
建立整改跟踪机制，对整改过程进行监督和验收，确保整改效
果符合要求。
对整改结果进行复验和评估，防止类似问题再次发生。
03
06 质量管理体系建设
案例一：某住宅楼工程质量问题分析
要点一
总结词
要点二
详细描述
质量检测不到位
施工过程中缺乏有效的质量检测手段，未能及时发现和纠 正质量问题，导致工程完工后出现多处质量缺陷。
案例一：某住宅楼工程质量问题分析
总结词
工程管理混乱
详细描述
工程管理混乱，缺乏有效的质量管理体系和制度，导致 施工过程中的质量问题得不到及时处理和解决。
案例二：某商业中心工程质量改进措施
总结词
强化施工材料质量控制
VS
详细描述
在施工过程中加强了对施工材料的质量控 制，采用合格的材料供应商和产品，确保 材料质量符合设计和规范要求。
案例二：某商业中心工程质量改进措施
总结词
规范施工工艺流程
详细描述
对施工工艺流程进行了规范和优化，加强了 技术交底和培训工作，确保施工人员掌握正 确的施工方法和流程。
碧桂园集团工程质量管控体系
建 筑 电 气 工 程
建 筑 给 水 排 水 工 程
（一）工程技术标准及培训制度
1、《防渗漏防开裂重点控制》—翻边要求
卫生间翻边
檐口翻边
斜屋面与外墙交接处翻边
外墙飘板翻边
（一）工程技术标准及培训制度
1、《防渗漏防开裂重点控制》—砌体及抹灰要求
砌体灰缝均匀、顶砖施工规范
各类构造施工规范
窗洞口构造规范、填塞密实
4、《工法样板引路工作手册》 重点工法
砌体样板
抹灰样板
卫生间翻边样板
窗台及窗固定样板
（一）工程技术标准及培训制度
5、《工程质量通病防治手册》 文件主要内容 结构质量及安全文明施工 “防开裂”“防渗漏” 感观质量 水电工程 以PPT格式展示现场施工过程中常见的质量通病、通病产生 原因、通病整改意见及正确工艺做法。
目录
1
质量管控制度体系
2
质量管控执行体系
（一）质量管控制度体系
1
2
3
4 5
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（一）工程技术标准及培训制度
1、《防渗漏防开裂重点控制》 《两防》文件是集团指导各项目工程技术和质量管理的 一个技术性管控文件，是基于国家规范，而适应企业实际的 企业技术标准。 《两防》文件通过制定土建工程各重要环节的构造措施 及施工要求，达到防开裂、防渗漏的目的。 《两防》所有的构造措施和施工要求均已在设计、造价 中同步体现。
营中心制定了开工前项目工程策划统一模板。并着重帮扶指导
项目做好工程策划中的质量策划。
管控体系搭建
管控责任分解
重点难点梳理 管控措施策划 工序工艺优化 供方协调管理
质量策划
（二）工程质量过程管控措施
2、项目装修工程策划 为落实三前三后之装修前策划管理，工程管理中心制定了
碧桂园集团区域客户风险管控办法
目录一、总则 (1)（一）目的 (1)（二）适用范围 (1)二、风险管控细则 (1)（一）部门职责 (1)（二）风险等级评定 (2)1.黑色风险 (2)2.红色风险 (3)3.黄色风险 (3)（三）风险排查内容 (3)1.投资拓展风险 (3)2.规划设计风险 (3)3.合约交标风险 (3)4.工程质量风险 (4)5.工程进度风险 (4)6.开发配套风险 (4)7.前期客户风险 (4)（四）各风险排查阶段流程 (5)1.投资拓展风险排查 (5)2.规划设计风险排查 (6)3.展示区开放前风险排查 (7)4.开盘前风险排查 (8)5.在建工程风险排查 (9)6.交付前风险排查 (11)（五）执行动作 (12)（六）风险解除 (13)三、附件 (13)附件1：投资拓展风排附件 (14)附件2：规划设计风排附件 (14)附件3：展示区开放前风排所需附件 (14)附件4：开盘前风排所需附件 (14)附件5：在建工程所需附件 (14)附件6：交付风排所需附件 (14)附件7：风险销项所需附件 (14)一、总则（一）目的1.以客户敏感点和交付产品为导向，对住宅项目的投资拓展、规划设计、展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段进行风险排查；2.进一步规范项目开发建设行为，有效预控产品缺陷；3.规避产品交付风险和法律风险，提前消除客户投诉隐患。
（二）适用范围《天津区域客户风险管控办法（V1.0）》（以下简称“本办法”）适用于天津区域所辖所有住宅项目。
二、风险管控细则（一）部门职责1.客户关系管理部：负责组织区域相关部门对住宅项目全开发过程的客户风险管控工作。
2.设计管理部：负责投资拓展、规划设计、展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段的图纸审查、货板比对、设计缺陷、设计变更、规划变更等核查。
3.工程技术部：负责参与展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段的工程进度、重大质量缺陷核查。
4.营销管理部：负责参与展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段的销售资料、现场展示、销售证件、示范单位、样板间非交付标准提示、货板一致等核查，并负责对销售类风险进行整改。