第六章决策技术
第六章决策
§2、决策问题的类型及理论
• （3）非确定型决策 这类决策与风险型决策一样，在决策过程 中可以出现多种自然状态。但这类决策问 题中不能预先估计出各自然状态出现的概 率，即是一种没有先例的、没有固定处理 程序的决策。
Management
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§2、决策问题的类型及理论
三、按决策的规范性分类，可把决策分为程序化决 策与非程序化决策。
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§2、决策问题的类型及理论
• 2、行为决策理论
“有限理性”和“满意原则” 发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、 情感、经验等。 内容：1）人是有限理性的 2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响时， 直觉的运用多于逻辑分析 3）由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量 了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解，决策者的理性是有 限的。 4）在风险决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的 态度很重要 5）决策者在决策中只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳结 果
θm P(θm)=0.3
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在上述决策问题中，决策的基本要素如下： ①决策者——公司经理； ②备选方案——d1工艺方案A1，d2工艺方案A2， d3工艺方案A3 ③自然状态——市场可能出现状态：θ1销路好， θ2销路一般，θ3销路差； ④自然状态概率——市场各种状态出现的可能性： P(θ1）=0.2，P（θ2）=0.5，P（θ3）=0.3； ⑤决策结果——各方案在各种可能市场状态下的获 利值由上表给出。
Management
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§3、决策的程序
四、制定方案
在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定决策方案。 制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目 标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟出多种方案可 供比较和选择。制定备选方案时应满足以下要求： ①整体详尽性，即备选方案应包括全部可能的方案，否 则可能使被选方案不一定达到优化； ②相互排斥性，即不同方案之间必须有原则性区别，不 能使甲方案的行动措施包括在乙方案之中，或者二方案是 解决同一问题的两个因素； ③方案的可比性，即每一个方案都应该根据评价准则定 量反映方案的效果，以便比较选择。
管理实训：第六章 模拟头脑风暴技巧进行决策
管理实训：第六章模拟头脑风暴技巧进
行决策
简介
本文档旨在介绍管理实训中应用的第六章模拟头脑风暴技巧进行决策的内容。
内容
头脑风暴是一种集思广益、激发创造力的决策技巧。
下面是一些应用头脑风暴的基本步骤：
1. 定义问题：首先明确决策需要解决的问题，确保团队成员对问题有清晰的认识。
2. 设定规则：制定一些规则，如鼓励提出不同想法、禁止批评或评判。
这有助于打破成员的思维限制，鼓励自由思考。
3. 产生创意：在一个给定的时间内，鼓励团队成员尽可能多地提出想法。
这些想法可以是任何可能解决问题的方法，没有限制。
4. 归类和整理：对提出的所有想法进行归类和整理。
将相似的想法放在一起，形成一个清晰的概念框架。
5. 评估和选择：对整理后的想法进行评估和选择。
根据一定的标准，如可行性、效率、成本等，选择最佳的决策方案。
6. 讨论和改进：与团队成员一起讨论所选择的决策方案，并进一步改进和完善。
通过讨论可以发现潜在的问题或提出更好的解决方案。
7. 实施和跟踪：将最终的决策方案付诸实施，并跟踪其效果。
根据反馈信息，及时调整或改进决策方案。
结论
模拟头脑风暴技巧是一种有效的决策工具，可以鼓励团队成员提供创造性的解决方案。
通过遵循头脑风暴的基本步骤，团队可以有效地解决问题，并做出明智的决策。
第六章 多阶段决策
θ θ1 θ2 θ3
P（θ） 0.4 0.3 0.3
a1
40000
a2
30000
a3
10000
20000
30000
10000
-30000 -20000 10000
为了更正确地了解市场情况，正式投产前可先生产少量产品 试销。由于要增添少量生产设备等原因，试销费需要600元。 由于试销前未做广告，顾客对产品不太了解，加之试销量较小， 试销结果不很准确。假设试销结果分为产品受欢迎（H1）、一 般（H2）和不受欢迎（H3）三种，其准确度见表。
（3）如果不试销，应大批生产、中批生产还是 小批生产？如果试销，又应该如何根据试销结 果决定其行动？
第二节 序列决策
序列决策：有些问题，在进行决策后又产 生一些新情况，需要进行新的决策，接着又 有一些新的情况，又需要进行新的决策。这 样就构成一个序列，这就是序列决策。
例 6-3 设某石油勘探队，在一片估计能出油的 荒田钻探，可以先做试验，然后决策钻井与否。或 者不做试验，只凭经验决策钻井与否。做试验的费 用为每次3000元，钻井费用为10000元。若钻井 后出油，井队可收入 40000 元；若不出油就没有 收入。各种情况下出油的概率已估计出，并标在图 6-2 上。问钻井队该如果决策使其期望收入值最大。
θ θ1 θ2 θ3
P（θ） P(H1|θ ) 0.4 0.4 0.3 0.2 0.3 0.4
P(H2|θ )
P(H3|θ )
0.3 0.4 0.5
0.3 0.4 0.1
如不买此技术，把这笔费用用在其它方面， 在同样的时期可获利ห้องสมุดไป่ตู้000元。那么，该公司应 该如何决策？ （1）是否买技术？
（2）如果买技术，是否采取试销方法？
决策理论与技术讲义课件(ppt 20页)
现代企业管理——决策理论与技术
德尔菲法有以下三个特点： ① 匿名。 ② “背靠背”。 ③ 决策结果的统计性。
现代企业管理——决策理论与技术
2. 头脑风暴法
头脑风暴法是由被称之为“风暴式思考之父” 的A.F.奥斯本提出的方式。
风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活 动。其特点如下： ①严格限制问题范围，以便使注意力集中。 ②不能对别人的意见提出怀疑和批评，只能提议 或补充。 ③提倡即席发言,发言要精练，不要详述。
反 馈
否
问题
决
（决策信息）
策
（
目标
风
险
）
方案
分 析
方 法 评价
（包括风险）
是 选择 检查实施
作
作
出
出
研
决
究
策
现代企业管理——决策理论与技术
二、程序的职责及责任人（RAIPD决策分析法）
1、建议（Recommend)人：提建议的人要听取参 与者意见，取得大家的认同。
2、批准(Agree)人：承担否决权。 3、参与意见（Input)人：扮演决策参谋角色。 4、决定（Decide)人：拥有决策权和让组织投入
现代企业管理——决策理论与技术
管理故事——战略决策的思考？
A和B两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，A忙着穿球鞋； B对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”A对B说：“我 不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”
让我们来看看这两个人的所面临的生存战略的选：
熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求 生存。A分析了自己所面临的各项压力，内部条件为—他们都没有穿鞋，肯定 是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设 定为比B跑得快，而要实现这一目标也即保障这一目标的落实，就是要穿上球 鞋。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
第六章 决策
二、行为决策理论
（一）观点：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的
表现行 ：
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的。 （2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在 对 来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。 知觉上的偏差：由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当 做认知对象。 （3）决策者选择的理性是相对的。 （4）在风险性决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的 态度起着更为重要的作用。 （5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方 案。
第六章 决策
第三节 决策的理论
一、古典决策理论 二、行为决策理论 三、回溯决策理论
一、古典决策理论
（一）古典理论决策又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的， 主要盛行于1950年代以前。 （二）古典决策理论的观点：应该从经济的角度看待决策问题，即决策的 目的在于为组织获取最大的经济利益。 （三）古典决策理论的主要内容： （1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 （2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。 （3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。 （4）决策者进行决策的目的始终都是在于是本组孩子获取最大的经济 利益。 （四）缺点：忽视了非经济因素在决策中的作用。
原因：
决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满 足于在现有的可行方案中进行选择。 距二测者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个 人某些因素的考虑而做出自己的选择。 评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大连的时 间和金钱，这可能得不偿失。
三、回溯决策理论
回溯决策理论或隐含最爱理论把思考重点放在 决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策 合理化。 回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作 出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直 觉在决策中的作用。
人力资源管理第六章决策
企业的重大突破来自对漏洞的改革。
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管理6-6
1.2.4社会模型 又称为社会心理学模型
弗洛伊德（Floyd）认为，人的行为大部分 是由本身的潜意识指导的。
按照弗洛伊德的观点，人们是没有能力 作出理性决策的。不管对弗洛伊德的理论抱 什么态度，人们几乎都同意社会因素对决策 行为有深远影响，社会的压力和影响甚至会 导致决策者作出完全非理性的决策。
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管理6-7
2.决策制订的过程
发现问题，确定根本原因 确定明确具体的目标 列出可行备选对策或方法 评估方案优劣后果 选择最优或次优方案 执行前的检定与控制
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管理6-8
方案选择有方法
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管理6-9
3.决策的类型
程序化决策与非程序化决策… 战略决策与战术决策 确定型决策、风险决策与非确定型决策 单目标决策与多目标决策 个人决策与群体决策…
协商方式（C2）。让下属集体了解问题，集体提出意见和 建议，随后由决策者作出决策。
团体式决策（G）。决策者作为集体平等成员之一参加集体 讨论，由集体进行决策。
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管理6-15
弗鲁姆—耶顿模型
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管理6-16
4.定性决策方法
专家会议法 德尔菲法 头脑风暴法 电子会议法
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许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。
决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案。
决策者会进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起 初的决策并没有错。
从前的决策先例制约着现在的选择。
组织是由不同的利益群体组成的。
管理者所能寻找到的可行方案数量是有限的。
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第六章 决策技术 第一节 概 述 所谓决策就是为实现某一目的，经过调查研究，根据实际与可能，拟定多个可行方案，运用科学方法，选定最佳方案的全过程。
或者说，决策就是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎样做所作的决定。
广义地讲，任何一个人对所从事的工作，都在经常不断的地作出各种决定，因此决策是人类社会的一种重要活动，关系到人类生活的各个环节和领域，人和集体的各种行动和行动方式，都要受决策的支配，所以决策是行动的基础。
正确的决策产生正确的行动，取得最佳的效果；错误的决策产生错误的行动和不好的效果。
在同样的条件下，决策水平不同得出的结果也不同。
在有利时机，决策不当也会造成失败；在不利时机，决策正确也会取得胜利。
所以决策是否正确，是否合理，小则关系到能否达到预期的目的，大则决定企业的成败，关系到部门、地区以至全国经济的盛衰，甚至会给国家的政治、经济造成巨大的损失。
在企业管理中，管理的关键在于决策。
决策贯穿于经营管理工作的各个方面，它包括战略性的经营决策，战术性的资源开发利用决策，以及生产技术管理和设备的选型，配套方面的决策等等。
因此，决策是企业管理人员经常面临的，不可缺少的工作。
作为一个企业的领导，在社会主义经营方针指导下，如何根据国家计划的要求和国内外市场需要，从全局出发，应用决策科学的理论和方法，集中各方面的意见和建议，及时做出科学的决策；作为企业的一般管理人员，应熟练掌握和运用决策技术，在复杂情况下，提供可行的备选方案和必要的定量数据，协助领导作出正确的决策，这是当前企业管理工作的重要任务。
随着科学技术的高度发展和经济建设规模的空前庞大，需要决策的问题非常复杂，时间紧，要求高，涉及面又宽，单凭经验决策是很不够的，必须运用科学的决策技术帮助决策者作出正确、及时的决策。
为此，必须掌握决策对象的规律，占有必要的资料和信息；熟悉决策的技术和方法；遵循必要的决策程序和步骤。
所有这些已成为高级管理人员的必修课程，得到广泛的重视和应用。
根据决策性质的不同，决策问题可分为确定型、风险型和不确定型三类。
由于确定型决策是在一个确定条件下的决策问题，前面讨论过的网络计划技术，线性规划动态等都是确定型决策方法，不再重复，而只介绍后两种情况的决策方法。
第二节 风险型决策 风险型决策是企业管理中遇到较多的一种决策问题。
下面结合一个设备管理的实例来说明它的基本概念以及解决问题的基本思路和方法。
例6.1 设备维修决策 某过滤设备由上、中、下三层组成。
每层都有一过滤筛。
这些过滤是该设备的核心，也是最易损坏的地方。
且损坏后目前尚无仪器能测出到底损坏在哪一层，即使把某层过滤筛换上新的以后，也只有经过过滤试验后才能鉴定是否确是这层过滤筛坏了。
拆装这三层过滤筛的难易程度不同，所以更换它们所需费用也不同。
过滤筛本身不贵，主要是修理时拆装费工。
更换上层过滤筛修理成本只需160元；更换中层过滤筛，因需拆上，中两层，所以修理成本为280元；更换下层时几乎要把整个设备拆开，故需修理成本520元。
由于送修设备根本不知道需修哪一层，但可提出以下三种修理方案供选择： 方案1：干脆一次把三层过滤筛全部更换，这时每台修理成本都是520元。
方案2：先更换上、中两层过滤筛，然后做一次过滤试验。
这时存在两种可能：如果故障正好出在上层或中层，那就算修理完毕，每台修理成本为280元；如果故障出在下层，那就得重新拆开修理，此时的修理成本等于两次修理成本之和为：280元+520元=800元。
方案3： 从上到下拆修一层，试验一层，直到修好为止。
此时有三种可能：如果是上层坏了，修理成本仅160元；如果是中层坏了，就得拆修两次，修理成本为160元+280元=440元；如果是下层坏了，就得拆修三次，修理成本为160元+280元+520元=960元。
根据过去大量统计资料知这种设备上、中、下过滤出现故障的概率分别为0.3、0.3和0.4。
问应选择哪一维修方案，方能使修理成本最低。
我们先不讨论如何选择最优修理方案，而先分析在寻找本例的最优修理方案时，存在着哪些有用的信息和影响因素，以及它们之间的相互关联，据此提出选择最优修理方案的标准和方法。
本例的决策目标是明显的---以修理成本最低为决策目标。
本例的难点是不知道送修设备坏在哪一层。
我们称它是决策者不能控制的自然状态，或者说是不以决策者主观意志为转移的不可控变量（决策理论上称为状态变量），但这种自然状态变量却具有下述性质： 1、对于某一送修设备，决策者虽然事先不知道它到底坏在哪一层，但其可能出现的自然状态，决策者是能分析出来的。
本例显然只可能有下述三种自然状态：故障在上层，故障在中层，故障在下层（故障同时出在上、中层时，根据效果归并到故障在中层，余类推）； 2、每一送修设备必然出现同时也只可能出现某一确定的自然状态； 3、每一自然状态出现的概率，决策者可以预先估计或计算出来；各自然状态出现的概率之和显然为1。
除了送修设备的自然状态（坏在哪一层）会影响修理成本外，具体的修理方案也会影响修理成本。
而修理方案（后面统称为行动方案）是决策者所能控制的因素，决策理论上称为决策变量也叫策略。
最后选择哪个方案，由决策者根据评定方案优劣的标准决定。
上面分析了决策目标（修理成本）与不可控的状态变量（自然状态）和可控的决策变量（行动方案）有关，决策者就是要通过它们之间相互关系的分析，找出评定方案优劣的数量标准。
这就是解决此类问题的基本思路。
为此，决策者在进行此类问题的决策时，必须考虑如下四个基本要素： 1、确定决策目标（效益最大或损失最小）。
本例为修理成本最低。
它是选择最优方案的出发点。
2、列出可能发生且影响决策后果的各种自然状态及其出现的概率。
它是进行风险型决策的主要依据。
正因为是根据多种不同自然状态可能发生的概率来进行决策，就使得作出的最优决策无确定把握，而要冒一定风险，因而称为风险型决策。
3、制定可供选择的各种行动方案。
以便最后从中选择一个最优方案。
4、计算各个行动方案在各种自然状态下的可能结果。
它是评定方案优劣的数量标准。
下面结合具体的决策方法，进一步介绍如何综合考虑自然状态与行动方案之间的相互关联，从而得出评定方案优劣的具体数量标准。
一、决策表法 下面用决策表法求解例6.1。
由于送修设备每次故障出现的层次不能完全确定，只知道其出现的概率，因而不能算出确定的修理成本作为选择方案的标准。
在这种情况下，通常采用期望值（Expected Value)标准。
即把修理成本期望值最优的方案作为决策方案。
所谓修理成本期望值，就是用概率加权计算的修理成本的平均值。
在本例中，各方案的修理成本期望值（用EV表示期望值，下标表示属于第几个方案）分别是： EV1=520×0.3+520×0.3+520×0.4=520元 EV2=280×0.3+280×0.3+800×0.4=488元 EV3=160×0.3+440×0.3+960×0.4=564元 比较后知方案2是修理成本期望值最低的最优方案。
为使分析计算和决策过程简便清晰，通常将上述过程制成如表6.1所示的决策表。
表6.1中，斜线左上半格写各方案在不同自然状态下的修理成本；斜线右下半格写该成本与该自然状态出现概率的乘积，然后把同一方案的这些乘积相加，就得到此方案的修理成本期望值，将其写在右端该方案的期望值栏内。
这样期望值的计算以及最优方案（用*号表示）的选择都可直接在决策表上进行。
二、决策树法 1、决策结的结构 决策树法就是将表6.1所示的决策表的内容，用树形结构形象地表示出来，如图6.1所示。
它以方块和圆圈为结点。
方块表示决策结点，从该结点引出的树枝称为方案枝，每一树枝表示一个行动方案；圆圈表示状态结点，从状态结点引出的树枝称为状态枝，每一状态枝表示一种自然状态，其上的数字表示该状态出现的概率；状态枝的末端数字表示该方案在该状态下的效益值（收益或损失）。
一般决策问题都有多个方案，每个方案又可能遇到多种自然状态，因此，图形由左向右构成一树状图形。
表6.1的决策树如图6.1所示。
状态结点上方数字表示该方案效益期望值；决策结点上方数字为最优方案效益期望值；方案枝上的剪枝记号“≠”表示该方案被舍弃；方案2上无剪枝记号故为最优方案。
2、多阶段决策----设备更新与技改决策 例6.2 某厂准备生产某产品，市场销售形势预测该产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
该厂提出如下设想： 1、引进成套新设备投资600万元。
估计销路好时，每年可获收益200万元；销路不好时每年将亏损40万元，服务期限10年； 2、对原设备进行技术改造，需投资280万元，销路好时，每年可获收益80万元，销路不好时仍可获收益60万元；销路好时如果3年后再引进新设备，增投资400万元，服务期限7年，估计每年可获收益190万元。
试用决策树法选择最优方案。
本例根据技改方案，在时间上要分为前三年和后七年两个阶段进行两次决策，属于多阶段决策问题，用决策表法就无法表示了，因此用决策树法进行择优决策，具体步骤如下： 1、画决策树：据题意从左至右画出决策树如图6.2所示。
2、从右至左计算各状态结点的效益期望值：先算结点③和④。
此时是在销路好这一状态下的决策，因此概率为1。
其效益期望值为 点③：190×1.0×7-400=930万元 点④：80×1.0×7=560万元 3、进行决策结点Ⅱ的决策：比较两个方案可知，此时采取引进新设备的方案收益期望值为930万元，为最优方案。
另一方案应舍弃（剪枝）。
4、计算结点①和②的效益期望值： 点①：[200×0.7+(-40)×0.3]×10-600=680万元 点②：930×0.7+80×0.7×3+60×0.3×10-280=719万元 5、作出最后决策：由计算及图6.2可知，一开始就引进新设备的方案应舍弃。
而应选择先对老设备进行技术改造，三年后销路好时再增投资400万元引进新设备，经营年七年；如果三年后销路不好，就不再投资引进新设备，这样可使收益期望值最大，达719万元。
例6.3 某企业计划开拓一个新产品，研制费估计为7万元，新产品可能获得的利润主要决定于下列三种情况： 1、是否有竞争对手同本企业开展竞争； 2、本企业推销活动规模：大规模，正常规模或小规模； 3、竞争对手采取的推销活动的规模：大规模、正常规模或小规模； 如果没有竞争对手，本企业采取大规模的推销活动，就能获得最大的利润。
如果有竞争对手，开拓新产品的利润就决定于本企业和竞争对手所采取的推销活动的结果。